品牌架构设计是事关企业生存发展的大事，一个科学、清晰、协调的品牌结构，对于整合企业资源，减少内耗，加速品牌资产累积至关重要，然而，品牌架构决策失误导致企业“翻船”的案例屡见不鲜，因此，企业在品牌架构设计上应该谨慎决策，切不可掉以轻心。
总结品牌架构设计的规律性，除了上一节阐述的有关内容外，企业还应该注意以下问题。
一、品牌架构设计不可忽视行业特点品牌架构设计同产品行业特点有着密切的关系，观察部分行业企业现有成功品牌架构的特点，我们探寻总结出一些规律。
日化行业
大多数成功的日化企业都采取了多品牌战略，比如宝洁公司有潘婷、飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等品牌，联合利华有夏士莲、力士、奥妙、洁诺等，上海家化有美加净、六神、明星、百爱神等品牌。
家电行业
几乎所有的成功家电企业都采用了单一品牌战略，国外品牌比如，飞利浦、西门子、日立、松下、索尼、东芝、伊莱克斯、三星等，本土品牌比如海尔、TCL、长虹、美的、海信等。它们旗下的电视、冰箱、空调等众多产品都共享一个企业品牌。
汽车行业
成功的汽车企业中，既有采用单一品牌战略的，也有采取多品牌战略的。比如奔驰、沃尔沃是单一品牌，通用汽车旗下有凯迪拉克、别克、欧宝、雪佛兰“四大金刚”，此外还有奥兹莫比尔、旁迪克等多个非主力品牌。
食品行业
达能、雀巢、娃哈哈等成功企业大都采用了单一品牌战略。法国达能公司旗下的酸奶、饼干、奶粉、牛奶等产品在中国市场都共用达能一个品牌。雀巢公司的咖啡、柠檬茶、奶茶、炼乳、冰激凌等产品都采用雀巢这一品牌，另外还拥有巴黎水、哈根达斯等其他单独品牌，这与其收购历史有关。娃哈哈的儿童保健品、酸奶、纯净水等产品都采用了娃哈哈这一个品牌，同时通过副品牌凸显产品个性。
手表行业
全球知名的制表企业斯沃琪集团，旗下有欧米茄、雷达、浪琴、天梭、斯沃琪等多个独立的产品品牌。这些产品品牌有自己鲜明的品牌个性、不同的价格定位以及清晰的目标消费群体。
通过以上成功企业的实践我们不难看出，日化用品、汽车、手表等行业多采用多品牌战略，而家电行业企业几乎都采用了单一品牌战略，鲜有多品牌出现，为什么会出现这样的情况呢？
其实企业是否需要更多产品品牌，主要看产品品牌是否需要个性化的形象来满足差异化的细分市场需求。例如，洗发水市场，有人需要“去头屑”，有人希望“柔顺”、有人钟情“亮泽”，等等；汽车市场，有人注重“安全”，有人看重“尊贵”，有人追求“驾驶的乐趣”，等等。消费者这些差异化需求就给个性迥异的产品品牌提供了生存土壤，因此这些行业往往采用多品牌战略。
然而，消费者对彩电、冰箱等家电类产品的关注重心，主要还是产品的品质、技术水准方面。个性化形象对于家电产品不是最重要因素，一个家电品牌只要其品质、技术能赢得消费者信赖，就能带动一大批相关产品行销市场。所以我们不难看到飞利浦、西门子、松下、索尼、海尔、长虹、美的等家电品牌都是一个品牌统率麾下众多产品。
而且，家电产品技术日新月异，各种“概念”、“创新”层出不穷，今天空调有“负离子”、“纳米”、“抗菌”，明天彩电有“变频”、“等离子”等，如果针对不同“概念”都推出不同个性的家电品牌，那么，一个品牌也许还没培养成熟就已经过时了。所以，家电品牌如果要凸显个性，往往采用副品牌，给品牌注入新鲜感和兴奋点。
2003年7月21日，国际著名电器企业松下耗资200亿日元的全球单一品牌战略开始启动，曾经使用了近百年并带给松下无数荣耀的National品牌将退出市场，淡出人们的视野，取而代之的是Panasonic品牌。松下的中国公司新任董事长坦言：松下旗下的Panasonic和National，经常会混淆消费者的品牌认知，弄不清它们跟松下的关系，这样大大分散了松下的品牌资源，削弱了松下的整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌。松下电器由多品牌战略向单一品牌战略的转变，也说明了家电行业单一品牌战略不可阻挡的魅力。
科龙集团旗下拥有科龙（空调、冰箱、洗衣机）、容声（冰箱）、华宝（空调）、三洋—科龙（冷柜）共四个品牌，虽然科龙的多品牌现状是历史发展所形成的，然而这有悖于家电行业单一品牌的规律。面对众多品牌，科龙集团难以割舍，谋求全面发展，结果不但没有把容声、华宝培育好，主品牌科龙也陷入困境。尽管科龙集团目前的困境事出多因，但其多品牌架构模式“功”不可没。
二、母子品牌联合使用时，应考虑品牌内涵是否冲突大众汽车公司禁不住高档汽车市场的利益诱惑，决心一展宏图。2003年11月，大众版的豪华轿车——辉腾闪亮登场，辉腾的原意是“光芒四射”，大众汽车以此来命名其推出的豪华轿车可谓寓意深远。
辉腾确实卓尔不凡，型号有从68655美元的V8辉腾到100255美元的12缸辉腾。其车身长5.06米，宽1.9米，拥有圆润、修长、充满动感的外观以及优雅舒适的内部设计，前后排乘客都可单独调节适合自己的温度。作为标准配备的水平控制空气悬架极好地运用了运动学原理，使该款豪华车在乘坐舒适性和驾驶动感方面达到了极高的境界。辉腾的车速可达300公里/小时，所有部件都经过精心设计以达到车速的要求，与此相配的是带6速变速箱的3.2升V6发动机，以及带5速手自动一体变速箱的6升W12发动机。
动力强劲，外观流畅，内饰优雅，即使与同级别的宝马7系、奔驰S级相比，辉腾也毫不逊色，《福布斯》称其为“伟大的车”，《今日美国》也给予极高的评价，《Business2.0》杂志更是称辉腾将在豪华车市场上鹤立鸡群。
然而就是这样一款“伟大的车”，销售状况却令人大跌眼镜，上市两年来仅售出3715辆，大众汽车公司近期不得不挥泪将辉腾撤出美国市场。
为什么卓尔不凡的辉腾会兵败“滑铁卢”，原来辉腾失败的重要原因就是错误地把辉腾和大众两个品牌紧密地捆在一起，在辉腾车身的前盖和后厢上都嵌有大众的LoGo，在辉腾的广告宣传中大众也频频露脸。
也许大众汽车公司的初衷是想利用大众品牌的影响力及信誉来支持担保辉腾，强化消费者对辉腾的认可。然而，大众的决策者们忽略了一个重要因素，就是大众品牌在消费者心中“平民车、中低档”的形象已经根深蒂固，把辉腾和大众捆在一起，非但不能支持辉腾的豪华高贵形象，相反却让消费者怀疑辉腾高贵基因的纯正性。
大众辉腾失败的案例让我们不能考虑一个问题，就是母子品牌联合使用时，应考虑它们的品牌内涵是否冲突。
母品牌和子品牌联合使用有两种模式，即担保品牌战略和来源品牌战略。不可否认，母子品牌联合使用往往能借助母品牌多年来积累的影响力及信誉来推动消费者对子品牌的迅速认同，起到良性的互动作用。然而，这一策略的运用切不可生搬硬套，并不是在任何情况下母子品牌绑在一起就能产生整合力，母品牌同子品牌的内涵是否兼容是它们良性互动的前提。内涵冲突的母子品牌捆绑在一起，非但不能相互借力，相反还会产生副作用。
一般来讲，在以下两种情况下，子品牌应该以独立形象出现，即便母品牌具有良好的声誉，也应该让母品牌和子品牌相互分离，最好不要让消费者知晓它们的关系。
1.大众化形象的母品牌推出高档形象的子品牌母品牌的大众化形象往往让消费者怀疑其是否有能力推出高档的子品牌，这种怀疑心态大大稀释了子品牌在消费者心中高贵血统的纯正性。
相对于辉腾，同样是大众旗下的奥迪汽车营销得非常成功，主要是因为奥迪割裂了同大众的联系，在奥迪的车身和广告宣传中我们很难看到大众的标志，正是这一策略，让奥迪同辉腾遭遇两种不同的命运。
20世纪60年代，丰田轿车进军美国市场，但丰田皇冠的销量并不尽如人意，因为丰田已经在美国消费者心中留下“廉价、低档”的印象。如何才能扭转这一局面呢？丰田公司经过精心筹划，1989年在美国推出了高档豪华车雷克萨斯（LEXUS）。为了不让丰田的品牌形象连累LEXUS，LEXUS在美国有独立的渠道、独立的专卖店，并且在LEXUS的广告及车身上隐去了丰田公司的标记，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”销往日本。1999年起，LEXUS在美国的销量超过宝马、奔驰，此后6年连续摘得豪华车销量第一的桂冠。2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美，被美国人称为“LEXUS奇迹”。
宝洁公司在推广洗发水、洗衣粉等品牌时采用担保品牌战略，但推出高档化妆品品牌SK-Ⅱ时，却是让SK-Ⅱ以一种独立的姿态出现，刻意淡化了SK-Ⅱ同宝洁公司的关系。
高档化妆品牌赫莲娜、兰蔻、碧欧泉都是欧莱雅公司的产品，但在它们的宣传中，我们却很难看到欧莱雅的身影。
著名的品牌巴黎水（Perrier）今天几乎已经成为了带气矿泉水的代表，然而又有多少人知道它是雀巢旗下的产品？雀巢品牌统领旗下众多产品，然而却让巴黎水以独立品牌形象出现，就是怕雀巢的大众食品品牌形象淡化了巴黎水的稀有2.品牌之间的个性差异较大如果品牌之间的个性差异较大，为了保持各个品牌个性的纯正性，也应该将母品牌与子品牌分离开来。
消费者也许并不知晓，迪奥、路易·威登、酩悦香槟、纪梵希、倩碧、娇兰等世界名牌原来都是LVMH集团旗下的同门兄弟姐妹，LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺尔特认为，“像宝洁那样把公司和产品品牌联系起来的策略不适合LVMH。正确的做法应该是让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计以及形象维护人马。我们让每个品牌的运作享有充分的自治权，实施高度分散的管理。”因此，迪奥、路易·威登、酩悦香槟、纪梵希、倩碧、娇兰等这些个性迥异的品牌都以独立品牌形象出现，LVMH则隐身其后，成功地操纵着这些品牌的运作，这种做法维护了每个品牌纯正的血统及个性。
2005年，全球最大的日化用品公司宝洁公司以570亿美元并购了全球最大手动剃须刀企业吉列。吉列拥有5个10亿美元以上品牌，包括著名的锋速、威锋、超蓝等剃须用品以及0ral-B牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等。宝洁公司是全球日化用品行业的翘楚，而吉列则是男士美容用品的霸主。因此，在吉列的广告宣传中，宝洁聪明地隐身其后，并没有大声宣扬“宝洁公司，优质产品”。另外，品客薯片也是宝洁的产品，品客的食品形象同宝洁的日化产品形象相距甚远，为了不使消费者在购买品客薯片时联想到洗发水、洗衣粉，宝洁知趣地隐藏了同品客的关系。
百胜集团是全球最具竞争力的餐饮集团，百胜拥有5个餐饮品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、A＆W及LJS（在中国还有个东方既白中式快餐），这5个品牌都是各餐饮细分市场的佼佼者，其中的肯德基、必胜客更是全球知名品牌，然而百胜在品牌运作中淡化了这些品牌之间的亲缘关系，使得每个品牌都能心无旁骛地突出鲜明的个性，成为类别专家。以至于很少有消费者知道这些品牌都是百胜旗下的同门兄弟。
2001年雀巢公司从通用磨坊手中收购了哈根达斯后，为了维护哈根达斯“纯天然原料、体贴、时尚、极品、欧陆风情”的品牌个性，并没有将哈根达斯和雀巢捆绑在一起，所以许多消费者享受哈根达斯的美味时，并不了解它也是雀巢公司的产品。
三、平衡的联合品牌战略较难成功中意—阿里斯顿冰箱、美菱—阿里斯顿冰箱、惠尔浦—雪花冰箱，这些曾经耳熟能详的联合品牌如今不是淡出人们的视线，就是市场份额锐减。
看来，1+1并非都能收到大于2的效果。
上面几个联合品牌的例子其实都是“平衡的联合品牌”，即将两个同类品牌平等地应用在一个产品上。企业在合资过程中很容易形成“平衡的联合品牌”模式，因为合资双方都想保存自己的品牌，因此双方的品牌共同上阵，然而实践证明，这种策略非但起不到优势互补的作用，反而会减弱品牌的竞争力！
科学的联合品牌如英特尔与知名电脑品牌、宝马和阿迪达斯以及美航花旗维萨卡等，能够起到优势互补、相互支撑的作用。然而平衡的联合品牌，因为两个同类品牌用在一个产品上，它们之间很难相互借势，优势互补，相反，还会给消费者带来品牌概念的混淆，造成自己品牌的内耗。
实践中，单推一个品牌，把该品牌的核心价值清晰地传达给消费者已经非常困难，如果同时推两个品牌，自然是难上加难。在消费者心里，记两个品牌肯定不如记一个品牌清晰易记，同样的资源投入，推一个品牌获得的效果自然更大。
案例解析多品牌的差异化生存欧莱雅和宝洁都是闻名全球的跨国公司。
欧菜雅堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚，成立于1907年，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达157.9亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。1997年，欧莱雅正式挥师进入中国市场，10年时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，1997年在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。
品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了其在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。
欧莱雅和宝洁都是多品牌家族，在中国市场上，它们旗下的品牌都可谓“星光灿烂”。
目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗，低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等，欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。
宝洁公司也是多品牌成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等，洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等，牙膏有佳洁士，香皂有舒肤佳，卫生巾有护舒宝，化妆品有SK-Ⅱ、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等，另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有9大类、16个品牌进入中国大陆市场。
欧莱雅和宝洁，同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族，然而，我们不难发现，它们的品牌营销策略却有所不同。
我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了担保品牌战略。
然而，欧菜雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标记，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。
为什么都是多品牌，欧莱雅和宝洁的品牌营销策略却大不相同呢？
应该说，欧莱雅和宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。例如，欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。又如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。
欧莱雅和宝洁的差异化营销不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。
以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。
以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式”。这种品牌之间的差异往往非常大，比如兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于兰蔻、赫莲娜的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持兰蔻、赫莲娜等高档奢侈品牌显然是不明智的。
其实，宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上也和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了它同宝洁公司的关系，唯恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-Ⅱ高贵基因的纯正。
欧莱雅和宝洁品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。
无独有偶，联合利华也采用了担保品牌战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白·雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白·雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。
类似情况在其他品牌中也有体现。也许你不知道，著名的品牌巴黎水（Perrier）和哈根达斯都是雀巢旗下的产品，雀巢品牌统领旗下众多产品，却让巴黎水和哈根达斯以独立品牌形象出现，就是怕雀巢的大众食品品牌形象稀释了巴黎水和哈根达斯的矜贵。
欧莱雅、宝洁及其他品牌的案例给我们许多启示，多品牌企业采用担保品牌战略切不可生搬硬套，并不是在任何情况下母子品牌绑在一起都能产生整合力，企业品牌同旗下产品品牌的内涵是否兼容是它们良性互动的关键。
案例解析ThinkPad和Lenovo能交相辉映吗2005年以前，ThinkPad是IBM PC事业部旗下的便携式计算机品牌，凭借尖端技术与内在品质在业界享有很高声誉，成为“性能超级稳定、权威、睿智成熟的商务精英的首选”。在联想集团收购lBM PC事业部之后，ThinkPad商标为联想所有。
目前，面对IBM商标使用期限的临近，联想开始放弃IBM了，然而联想保留了其副品牌ThinkPad，并升级为主品牌。联想保留了lBM-ThinkPad的一贯风格，让人感觉到还是IBM的品质，而且联想还非常巧妙地把鼠标上的小红帽放到了ThinkPad标志的上，使ThinkPad标志显得更生动，这些无疑都是精彩之笔。
然而，笔者认为，联想在ThinkPad品牌整合过程中的举措也有值得商榷之处。
联想在ThinkPad手提电脑屏幕的右下角开始标上了联想的标志“Lenovo”，想必是想告诉消费者ThinkPad的制造商是联想，对ThinkPad起到背书、担保或支持的作用，以获得消费者的信赖。
然而，ThinkPad和Lenovo“同台献艺”明智吗？
众所周知，ThinkPad手提电脑的个性是“性能超级稳定、权威、睿智成熟的商务精英的首选”。ThinkPad以其坚固和可靠的高端品牌形象而著称。ThinkPad的宣传中曾有这样的文字：“从诞生之日起，ThinkPad便与思考密不可分。15年来，ThinkPad不断创新，从而让每部ThinkPad都成为尖端技术与内在品质完美结合的经典。ThinkPad用顶级的服务与软件与你一起推动未来。”
很多商务人士买ThinkPad手提电脑，一方面是因为它稳定、可靠的品质；另一方面也是因为它带给人一种权威、睿智和荣耀的心理满足。
然而，在消费者心中，Lenovo是低价实用型笔记本，让“Lenovo”出现在ThinkPad手提电脑上，非但不能支持ThinkPad的高端品牌形象，相反还会便ThinkPad的权威感大打折扣。这种副作用短时间内也许不会很明显，然而时间一长肯定会稀释ThinkPad的高端品牌形象。事实上，ThinkPad和Lenovo“同台献艺”已经令许多IBM迷伤心不已，甚至有消费者因为这个放弃购买IBM-ThinkPad系列电脑。
在品牌架构问题的处理上，许多成功品牌的经验值得借鉴，它们对企业旗下档次差异较大的不同品牌，往往采取互不相关联的策略，以维护高端品牌高贵品质的纯正性。例如，福特控股美洲豹（JAGUAR），睿智的福特并没有满世界张扬美洲豹是福特公司旗下的品牌，更没有在美洲豹车身上打上“福特”的标志，因为福特怕自身的形象会破坏美洲豹灵动的气质和纯正的英国血统。
另外，ThinkPad一系列的营销策略也不明智。ThinkPad推出5999元的手提电脑，联想的专卖店也开始大张旗鼓销售ThinkPad。联想的低价策略虽然也可以促进眼前的销量，但它稀释了ThinkPad的高端形象，长此以往，ThinkPad还能成为“性能超级稳定、权威、睿智成熟的商务精英的首选”吗？其实，联想进攻低端市场完全可以靠Lenovo，为什么一定要用ThinkPad呢？
品牌管理是事关企业生存发展的大事，联想ThinkPad采取的一系列品牌策略值得深思。
