企业发展，离不开给人才加油，培训无疑是个好办法。但是劳动技能的提升并不能从根本上解决人才与企业发展需求的矛盾。给员工加油不止要加动力“汽油”，还要润滑“机油”；员工经营之道不仅是“授之渔”，而且还要“乐之渔”，否则有可能变成“小猫钓鱼”。
纵览世界知名公司，我们可以发现，员工为企业奔跑卖命不仅仅是为了钱，我们从翰威特2003年亚洲最佳雇主和中国最佳雇主的评选报告中也可以发现：最佳雇主的 CEO们与员工交流公司经营战略和发展方向的频繁程度是其他公司的2.5倍；当选最佳雇主的公司中87%的员工感觉到他们得到了足够的有关公司业务成果和绩效的信息，而其他公司的员工反馈满意的只有57%；89%的最佳雇主公司员工认为，他们知道公司对自己工作的期望值，比其他公司高了25个百分点。调研发现，最佳雇主对待员工都十分热情周到，从而鼓舞员工以同样的热情来对待工作；有88%的最佳雇主公司员工感到自己每天都受到鼓舞去做好工作，而其他公司的员工反馈为56%……
员工内在动力激发是员工为企业奔跑的关键，而在诸多激励手段中，沟通是最简单有效的激励手段，与员工坦率、有效地沟通是企业给员工的必加之油。
宝洁——沟通永续创造力
宝洁前任董事长 Richard Deupree曾经说过一句被媒体广泛引用的名言：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是他们业务发展的动力。
什么才是宝洁最核心、最宝贵的财富呢？是研发技术、营销组织、成功产品抑或是利润和资本？这些的确很重要，但还不是最重要的。宝洁最重视的，永远是那些忠于公司的文化、并身体力行体现宝洁文化的人。宝洁已经深刻地意识到，只有让员工和他的直接经理保持很好的一对一的关系，才能真正挽留一些优秀的员工。
宝洁曾做过一些调查，结果发现，员工离开公司的原因，第一是他不喜欢他的老板（直接经理），或者两人的关系不好，或者是他觉得老板不重视、不关心他；第二个原因是他不喜欢他现在的工作；第三，是他觉得该公司没有前途；而最后的原因才是薪酬问题。所以，大多数人“跳槽”，并不是单纯为了钱。
人力资源部门负责员工离职事宜的经理的一项重要工作就是，调查这些员工离职的原因，找他们谈话，并整理信息，来评测当前公司的用人环境是否正常和均衡。而这些信息足以表明，如果要挽留住那些优秀的员工，保证公司在未来持续、健康地发展，就必须在公司内部、在员工和直接经理之间，建立起很好的一对一的关系。
这里涉及直接经理和下属如何相互信任，如何做到公开、透明和沟通。宝洁是如何鼓励员工和经理沟通的呢？举个例子，宝洁有一个员工论坛，这是一个规模非常小的论坛，每月会安排一次。公司会请10~12位员工——他们来自不同的部门——和一位领导层的经理吃饭，而这个经理可能是某部门总监或者公司副总裁。
在一次论坛上，有员工就抱怨他的直接经理不关心他。当时，在座的那位宝洁高层经理就问：你有没有向老板提出这些问题？员工说没有。这位高层就说，我鼓励你先跟你的直接经理谈一谈，因为，如果你不说出来的话，可能他从来都不会知道自己在这方面有缺点，而且他也不知道这会成为你发展的障碍。后来这位员工回去跟他的直接经理说了自己的苦恼，两个人的误解马上消除，以后相处得就很融洽。
公司内部的沟通非常重要，很多人际关系的障碍就是通过开诚布公地交谈扫除的，保持新鲜感与创造力。
宝洁遵从和信奉内部提拔的用人策略，但也有人担心，这种方式会不会造成宝洁在组织建设方面的封闭性，会不会太内向了？比如有人就评价说，宝洁人说话和做事的风格个个都一样，就像是克隆出来的。
这样的疑问，其实也是宝洁自身的担心。因为在一家公司里呆得久了，大家就会慢慢趋同，而思想很可能就会越来越同化，缺少创新。怎样打破这种封闭的同一性，保证公司组织能够不断创新呢？
宝洁的一个方法是加强外部调研。公司鼓励经理们有意识地加强外部交流，比如参加一些行业内的俱乐部，或者与其他企业建立起交流关系。宝洁的营销力为什么总是保持着强大，在面对中国本土日化企业越来越超常规的竞争时，还能游刃有余？其中一个原因，就是宝洁的销售部门经理非常注意学习其他公司的销售系统，而不是简单地照搬以往的成功经验或营销理论和模型。
“酒香不怕巷子深”的时代已经一去不复返，21世纪是一个营销的世纪，不懂营销，将寸步难行。正如三全食品股份有限公司董事长陈泽民向记者吐露的一句感慨：“没想到一颗小小的汤圆能滚出今天的15亿元资产”。此话听着好像天方夜谭，其实并不神秘：因为这小小的汤圆里含着自主核心技术和自主品牌。自主核心技术背靠的是先进的制造力，自主品牌背靠的是强大的营销力。
