著名组织管理学家巴纳德认为："沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。"没有沟通，就没有协调，也就没有管理。但现实中，人与人之间常隔着一道道无形的"墙"，堵塞着沟通渠道，造成感情不融洽、关系不协调、信息不交流。因此，要管好人用好人，就要重视沟通与协调。
1．微笑是促进协调沟通的催化剂
微笑是盛开在人们脸上的花朵，是一份能够献给渴望爱的人们的礼物。当你把这种礼物奉献给别人的时候，你就能赢得友谊，还可以赢得财富。微笑可以大大缩短人与人之间的距离，迅速增进亲近感。可以说，微笑是促进协调沟通的催化剂。
一家信誉特好的大花店，以高薪聘请一位售花小姐，招聘广告张贴出去后，前来应聘的人如过江之鲫。经过几番口试，老板留下了三位女孩让她们每人经营花店一周，以便从中挑选一人。这三个女孩长得都如花一样美丽，一人曾经在花店插过花、卖过花，一人是花艺学校的应届毕业生，余下一人只是一个待业青年。
插过花的女孩一听老板要让她们以一周的实践成绩为应聘硬件，心中窃喜，毕竟插花、卖花对于她来说是轻车熟路。每次一见顾客进来，她就不停地介绍各类花的象征意义以及给什么样的人送什么样的花，几乎每一个人进花店，她都能说得让人买去一束花或一篮花，一周下来，她的成绩不错。
花艺女生经营花店，她充分发挥从书本上学到的知识，从插花的艺术到插花的成本，都精心琢磨，她甚至联想到把一些断枝的花朵用牙签连接花枝夹在鲜花中，用以降低成本。。。。。。她的知识和她的聪明为她一周的鲜花经营也带来了不错的成绩。
待业女青年经营起花店，则有点放不开手脚，然而她置身于花丛中的微笑简直就是一朵花，她的心情也如花一样美丽。一些残花她总舍不得扔掉，而是修剪修剪，免费送给路边行走的小学生，而且每一个从她手中买去花的人，都能得到她一句甜甜的软语--"鲜花送人，余香留己。"这听起来既像女孩为自己说的，又像是为花店讲的，也像为买花人讲的，简直是一句心灵默契的心语尽管女孩努力地珍惜着她一周的经营时间，但她的成绩比前两个女孩相差很大。
出人意料的是，老板竟然留下了那个待业女孩。人们不解--为何老板放弃能为他挣钱的女孩，而偏偏选中这个缩手缩脚的待业女孩呢？
老板如是说：用鲜花挣再多的钱也只是有限的，用如花的心情去挣钱才是无限的。花艺可以慢慢学，可如花的心情不是学来的，因为这里面包含着一个人的气质、品德以及情趣爱好、艺术修养。
微笑是笑中最美的。对陌生人微笑，表示和蔼可亲；产生误解时微笑，表示胸怀大度；在窘迫时微笑，有助于冲淡紧张气氛和尴尬的境地。微笑是一种健康文明的举止，一张甜蜜微笑的脸，会让人愉快和舒适，带给人们热情、快乐、温馨、和谐、理解和满足。微笑展示人的气度和乐观精神，烘托人的形像和风度之美。
为什么小小的微笑在人际交往中会有如此大的威力？原因就在于这微笑背后传达的信息："你很受欢迎，我喜欢你，你使我快乐，我很高兴见到你。"
那么，作为经营管理者，更应该懂得微笑的而重大作用，学会微笑，适时的给下属一个微笑，可以缩短上司与部下距离，为下属送去一丝温暖与宽慰，增进理解信任，促进协调沟通。
世界著名的希尔顿大酒店的创始人希尔顿先生的成功，也得益于他母亲的"微笑"。母亲曾对他说："孩子，你要成功，必须找到一种方法，符合以下四个条件：第一，要简单；第二，要容易做；第三，要不花本钱；第四，能长期运用。"这究竟是什么方法？母亲笑而未答。希尔顿反复观察、思考，猛然想到了：是微笑，只有微笑才完全符合这四个条件。后来，他果然用微笑敲开了成功之门，将酒店开到了全世界的大城市。
难怪一位商人如此赞叹："微笑不用花钱，却永远价值连城。"
微笑像穿过乌云的太阳，带给人们温暖；微笑是善意的信使，可以照亮所有看到他的人。学会微笑面对下属，时刻别忘记微笑的力量：
每天上班时，别忘记给员工一个温馨的微笑，那么员工一天的工作热情都会是热情洋溢的；员工完成一项任务时，别忘记给他们一个赞扬的微笑，那么他们定会明白微笑过后要再接再厉；员工做错事情时，别忘记给他们一个鼓励的微笑，那么他们定会明白微笑过后努力改正；员工遇到困难挫折时，别忘记给他们一个支持的微笑，那么他们定会明白微笑过后要勇敢坚强。。。
2．交谈是最直接的沟通方式
协调沟通，从一定意义上讲，就是通过面对面的交谈和心灵之间的沟通，最终达到说服、教育、引导和帮助人的目的。做好这项工作，不仅要管理者有较高的政治理论素养，还需要掌握比较高超的人际沟通艺术。
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达 57厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊说："我的意思是放手让员工们去做。"他指出："任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2．3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。"他又说："我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！"
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
麦斐逊强调说："切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。"
通过面对面的交流，实现管理者与员工之间的协调沟通，是彼此互相信任，进而激发工工作热情，促进工作效率的提高。
进行相互间的沟通与交流，是一门比较复杂的艺术。准备情况、场合、时机、在场的其他人员、谈话的语气、气氛、双方的表情、情绪乃至眼神、手势等，都会对沟通效果产生较大的影响，只有在实践中不断探索，总结和积累，才能逐步提高。
在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对企业管理者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的管理者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，所以企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。
3．耐心地倾听不同声音
语言的含义并不在语言中，而是在说话者的心里。因此，有效倾听的意义，并不仅在于你是否在倾听对方要表达的内容，更重要的是它体现了你是否对表达者有着人格的尊重。
有一次，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用"水冷"还是"气冷"的问题发生了激烈争论。本田是"气冷"的支持者，因为他是管理者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是。"气冷"式内燃机。
争论的起因足由在法国举行的一级方程式冠军赛引发的。一名车手驾驶本田汽车公司的"气冷"式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。接着，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起巨大反响，也使得本田"气冷"式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究"水冷"内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职，本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎："您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？"
本田宗一郎在惊讶之余回答道："当然是当社长重要啦！"藤泽毫不留情地说："那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧！"
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说："好吧！"
于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出了水冷引擎。
后来，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说："我认为我们公司内部的中层领导都已经成长起来了，您是否考虑一下该培养一下接班人了呢？"
西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。本田宗一郎一听，连连称是："您说得对．您要是不提醒我，我倒忘了，我确实是该退下来了，不如今天就辞职吧！"由于涉及到移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。
对于下属所提出的相反的意见，甚至让其辞职，本田宗一郎都很爽快地接受了。这样一位虚心听取下属意见的领导人，怎么会不让下属们敬佩呢？无怪乎，本田公司至今仍屹立不倒，本田宗一郎在日本甚至整个世界的汽车制造业里，享有如此高的声誉。
在员工说话的过程中，如果管理者不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地去理解对方，就会被员工认为是忽略、轻蔑、瞧不起、歧视、冷漠甚至残酷。员工有了这样一些感受，使本来的"员工问题"变成了"问题员工"，就会像罗伯特一样炒老板的鱿鱼。
员工在说话或陈述意见时，希望管理者能认真地倾听他们的讲话，希望能被管理者所理解，希望他们的思想和见解得到尊重。因此，当员工陈述其观点时，作为管理者切忌中途打断他们的话，避免使其产生防范心理。在倾听过程中，管理者要及时给予反馈，因为没有信息反馈，员工就不知道是否被理解，真实的信息反馈是形成上下级之间相互信任和充满信心气氛的必要条件。
成功的管理者，从来都会耐心地倾听来自下属的各方面的声音，并以此来与下属协调沟通，从而达到有效的管理。
要进行协调和沟通，第一步就是要获取信息。获取的信息越多，就会使协调沟通更加顺畅。然而，现实生活中的很多情况是，没等获取完信息，就开始作出回应，这样自然效率很低。关于如何获取信息，是非常有学问的，要讲究方法，总的来说，积极倾听是最为有效的方式。用管理者的话说，积极倾听就是为了获取资料，了解真相，得到回应，然后有针对地给予回应。
从某种意义上讲，积极倾听比说话要难做到得多，因为它要求倾听者脑力的投入，要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1000个词汇。两者之间的差值显然留给 了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
有人对经理人的沟通情况做过分析，每天用于沟通的时间约占70％左右。即每天撰写占9％，阅读占16％，言谈占30％，倾听占45％。但许多经理人都不是一个好听众，效率只有2％，主要原因是缺乏诚意和倾听技巧，难以实现积极的倾听。
没有了仔细而有效的倾听，就会形成永远无法看到、也无法突破的盲区，这时，固执就成为人性中的弱点。
一般说来，有效倾听有九大技巧。这九项技巧分别为"要喜欢倾听"，"懂得避开干扰"，"综合说话重点"，"必须控制情绪"，"不妄下定论"，"不打扰发言者"，"要有同理心"，"要有倾听的需求"以及"懂得综合结论"。
"三个金人"的故事就是有效倾听技巧的代表。
曾经有个小国，到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这点小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！
使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
倾听始于注意。好的倾听者在谈话中能够更好地保持注意力。在交谈的过程中，不时地注视一下对方，对对方的谈话有时发出反馈信息，如"嗯"、"是的"，有时插入简短的评语等，都有助于保持注意力并让对方察觉自己在专注地倾听。
理解倾听到的内容是有效倾听的第二个环节。理解的内容包括事实性信息和情感信息。
有效倾听的第三个环节是记忆。倾听过程中的注意程度和信息加工程度对长时间记忆有影响。专注倾听和积极思考、质疑等都会增加大脑对信息加工的深度，自然有助于保持记忆。
掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节做起，肯定能够成功。
倾听是一种智慧，它超越我行我素、自以为是的封闭；倾听是一种境界，它造就涵容万象、兼收并蓄的人生气度；倾听是一种思想，它含射着沉思默想、贯通物我的明达--团队管理中真正的倾听，是一种心灵美好的相互期待与相互唤醒。听出重点，听出优点，听出弱点，听出漏洞。
倾听是一种境界，一种忘我的境界！耐心倾听，表示你的尊重；认真倾听，感受你的认同；含笑倾听，赢得他的信任；安静倾听，分享他的喜悦。倾听，凝聚着善良，交织着关爱，传达着肯定和鼓励，而形成积淀的则是对他人的尊重和理解。
总之，只有积极倾听，才能获取更多的信息，使沟通协调更加顺畅。
4.换位沟通，促进理解
所谓"换位思考"是人对人的一种心理体验过程。将心比心，设身处地，是达成理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验，思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。它即是一种理解，也是一种关爱！ 与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础。
《伊索寓言》中有这样一则故事：讲的是太阳和风的故事。一天，太阳与风正在争论谁比较强壮，风说："当然是我。你看下面那位穿着外套的老人，我打赌，我可以比你更快地叫他脱下外套。"
说着，风便用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更紧。
后来，风吹累了，太阳便从后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人便开始擦汗，并且把外套脱下。太阳于是对风说道："温和、友善永远强过激烈与狂暴。"
伊索是个希腊奴隶，比耶稣降生还早600年，但是他教给我们许多有关人性的真理。使我们知道，现在，温和、友善和赞赏的态度也更能教人改变心意，这是咆哮和猛烈攻击所难以奏效的。
生活中有时会发生这种情形：对方或许完全错了，但他仍然不以为然。在这种情况下，不要指责他人，因为这是愚人的做法。你应该了解他，而只有聪明、宽容、特殊的人才会这样去做。
对方为什么会有那样的思想和行为，其中自有一定的原因。探寻出其中隐藏的原因来，你便得到了了解他人行动或人格的钥匙。而要找到这种钥匙，就必须诚实地将你自己放在他的地位上。
假如你对自己说："如果我处在他当时的困难中，我将有何感受，有何反应？"这样你就-互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。可省去许多时间与烦恼，也可以增加许多处理人际关系的技巧和手腕。
尤其作为企业管理者，为了增进上司与下属的协调沟通，就更要学会换位思考。
远在1915年的时候，小洛克菲勒还是科罗拉多州一个不起眼的人物。当时，发生了美国工业史上最激烈的罢工，并且持续达两年之久。愤怒的矿工要求科罗拉多燃料钢铁公司提高薪水，小洛克菲勒正负责管理这家公司。由于群情激愤，公司的财产遭受破坏，军队前来镇压，因而造成流血，不少罢工工人被射杀。
那样的情况，可说是民怨沸腾。小洛克菲勒后来却赢得了罢工者的信服，他是怎么做到的？
小洛克菲勒花了好几个星期结交朋友，并向罢工者代表发表谈话。那次的谈话可称之不朽，它不但平息了众怒，还为他自己赢得了不少赞赏。演说的内容是这样的：
这是我一生当中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我可以告诉你们，我很高兴站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提早两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得少数几张面孔。由于上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿场的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面，因而现在我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助的友谊，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。虽然我并非股东或劳工，但我深感与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。
多么出色的一番演讲，这可能是化敌为友的一种最佳的艺术表现形式口假如小洛克菲勒采用的是另一种方法，与矿工们争得面红耳赤，用不堪入耳的话骂他们，或用话暗示错在他们，用各种理由证明矿工的不是，你想结果如何？只会招惹更多的怨愤的暴行。
通过应用换位思考，可以解决职工思想上的顾虑，把握思想动向，有的放矢。同时作为一种具有强包容性的管理方式，能够有效解决与其他管理模式的兼容问题。无论是我们强化管理、强化考核、责任追究等等，都可以通过换位思考解决思想认识问题，解决观察问题角度不同的问题；可以理顺方方面面的关系，形成一种凝聚力和战斗堡垒的作用。
5.将心比心，协调沟通
协调沟通的最终结局是双方达成共同认识，而启发对方进行心理位置互换，让对方设身处地地体验别人心理，主动调整自己的态度和行为方式，这是达到这一目的的行之有效的方法之一，这种方法就是将心比心术。
所谓将心比心，就是设身处地为对方着想，帮助对方分析情况，权衡利弊得失，讲清利害关系，使其同意你的主张和观点。关键要抓住根本利害关系以说之，且不说对国家、对社会的利害如何，就是只从个人实实在在的得失考虑，也应该趋利避害，以接受你的说服为上策。一个人处在某种利害关系之中，对某个问题看不清，盲目行动，甚至危害自己的利益而不知。只要一经点破，即会恍然大悟，接受劝告，改变原来的主张。说服要设身处地的考虑对方的利益，诚心诚意地替对方着想，然后有的放矢地进行说教，这样对方才容易被说服。
某企业因经营不善要倒闭，工人将面临失业，不但拿不到遣散费，连欠发的工资也兑现不了。
工人们聚集在领导办公室的门口抗议，要求领导拿出解决的办法来，情绪非常激动。
领导说："工厂就在你们眼前，你们都看到了。现在把工厂拍卖，也恐怕没有人买。就算能卖掉，也换不了几个钱，如果先还上银行贷款，大家还是分文拿不到。"
怎么办？是丢掉鸡？把领导绑起来？把厂里的产品抢回家？把机器、厂房砸烂还是烧掉，让公安局抓去坐牢？还是冷静善后处理呢？
聪明的领导在一连串的问话后，接着说："工厂是大家的。人人都是老板。现在我们组成专案委员会，把工厂按比例分给大家，大家都是股东，都是老板。少拿点薪水，努力工作，撑几个月看看。赚了，是大家的。赔了，再关门也不迟。你们想想，现在把工厂砸了，什么也拿不到，不如自己当老板，继续做做看。"
领导在详细地分析了利害关系后，工人想了想，觉得厂长说得有道理，于是听从了领导的劝说，纷纷集资入股重新干了起来。大家都把工厂当作自己的事来做，特别卖力，经过一段时间的经营，工厂居然起死回生，扭亏为盈，不但还上了债务，工人还分到了红利。
用语言作假设，可达到将心比心的目的；也可用自己的行为，现身说法，让对方体验别人的心理，进而对他的言行作出调整，同样可达到将心比心的目的。
将心比心，首先要抓住人心，那么如何才能抓住人心呢？那么要在人的情绪进入下列低潮时，是抓住人心的最佳时机：
（1）工作不遂心时。比如因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低落。因为人在徬徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。
（2）人事异动时。因为人事异动而调到单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，部属之间的关系通常也会产生微妙的变化，不要忽视了这种变化。
（3）他人生病时。不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。
（4）为家人担心时。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵也总是较为脆弱。应该学习把婚丧喜庆当作是巩固票源机会的政治家之智慧。
这些情形都会促使人的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住别人的心。因此，一方面，平常就要积累一些员工的个人资料，然后熟记于心。
以上说的是抓住人心的最佳时机，下面介绍几个要点来察觉他人心情的跃动规律。
（1）脸色、眼睛的状态 (闪烁着光辉、咄咄逼人、视线等)。
（2）说话的方式 (声音的腔调、是否有精神、速度等)。
（3）谈话的内容 (话题的明快、推测或措辞)。
（4）身体的动作、举止行动是否活泼。
（5）姿势，走路的方式，整个身体给人的印象 (神采奕奕或无精打采的)。
综合这些资料，就可以探索到他人心灵的状态。应该有意识地研究这些资料，以便能正确掌握各人的特征。只有这样，才能抓住人心。达到将心比心，协调沟通。
6.洞察欲求，满足需求
凡人都有欲求，企业员工也不例外。
只有洞察下属的所有欲求，才能懂得如何激发他们的工作热情。这是企业管理者赢得下属尊重、激发下属活力的方法。
当你明白了下属做事是因为他们有获得幸福的某些基本需求和愿望之后，你就容易理解他们的行为了。一个人所做的一切，其目的都是指向获得那些基本需求和愿望的。有些需求和愿望是纯后身体的需要，而有些要求和愿望是需要终生学习才能得到的。
首先是身体的需求。
身体需求，即衣食住行等方面的物质需求。满足一个人的身体需求可能成为促使这个人采取某种行为的特殊目的。基本的身体需求都是那些关系人的生存和生活的，诸如：食品、饮料、睡眠、衣服、住房的满足以及其他一些正常的身体功能的需要。企业管理者应当关心下属"生活需求"，尽可能给他们解决实在的物质待遇，例如：有房住房，或住房是否合适；某一天的健康状况等，这些看起来虽然是小事，但是却处处体现出管理者对下属生活问题的关心，极易打动人心，产生亲近感。达到这种效果，就能做到从下属的实际欲求方面排忧解难，调动他们的工作热情，使他们爆发出更大的工作能量。
其次是心理的需求。
心理的需求是一个人在生活中从他被评价以及别人对他的态度的感觉和观察中学来的需求。心理需求，诸如对安全的愿望、对社会称赞的愿望，以及被社会承认的愿望．都可能比某些身体需求更为强烈。人们有可能会不择手段地去取得它们。
你可以用人的心理需求或者愿望作为目标去激发他，这往往要比用身体需求去激发他有更为明显的效果，你也很容易从他身上得到你所需要的东西并赢得用人的无限能力。每一个正常人基本都有如下的需求或者愿望：
（1）对其成就的承认，对扛价值的队可。
（2）感到自我满足，有一种自以为了不起的感觉。
(3)有优胜的愿望，有名列第一的愿望，有出人头地的愿望。
(4)有将某个地方以主人自居的感觉。
(5)金融成功：有钱，有钱可以买到的东西。
(6)得到社会或团体内的称赞，被同等地位的人所接受。
(7)对个人权利的感觉。
（8）身体健康，没有任何疾病，身体舒服。
（9）有创造性表现的机会。
（10）在某些有价值的事情上取得了成绩或者成就o
（11）新的经验。
（12）有自尊、自爱、自负感。
（13）有各种形式的爱。
（14）悠闲自在。
（15）有心理上的安全感。
许多管理者都明白，根据下属的欲求可以调动他的主观能动性。如果一名企业管理者能够最大限度地把下属的欲求转变为其工作欲望，那么这个企业管理者就是一位用人大师。因此只有当你洞察了下属的欲求之后，才能真正地了解你的下属，才能达到善用人力的效果。作为企业管理者，不可草率为之。
例如，同样的薪酬系统，在不同的企业文化中配合不同的语言艺术、环境艺术、差异化艺术等使薪酬支付的艺术像一只"看不见的手"，指挥着你的员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好要看是否适合企业而定。
"每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。"日本麦当劳汉堡店总裁藤田就懂得如何帮助员工塑造"伟大"的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。每一位员工的太太过生日时，一定会收到总裁藤田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，"连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。"总裁藤田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了6月底和年底发放奖金外，每年4月，再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工，而是发给员工们的太太。先生们不能经手。员工们把这奖金戏称为"太座奖金"。
除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有已婚从业人员必须带着"另一半"出席。席间，除了表彰优秀的员工外，总裁藤田还郑重其事地对太太们说：
"各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。"
''我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。"
听了这番话，哪一位太太内心不存感激呢？而这种感激对一个家庭又意味着什么呢？显然，儒家文化中的"家"的概念，在薪酬支付中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。
管理者通过对员工欲求的洞察，适时满足员工需求，使彼此之间相互理解信任，从而使二者紧密相连，团结一致，促进企业持续发展。
7.注意交流方式，于人于己有利
在优秀的企业中，管理者的命令总是能够被迅速地执行。这正是因为在这些企业里，管理者注重与下属的交流方式，尤其是非正式的交流使上下随时保持沟通的结果。正确的交流方式于人于己都有利。
如果将沃尔·玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔·玛特成功的关键之一。沃尔·玛特公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔·玛特公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说："当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可 挡的力量。"
总结沃尔·玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的"合伙人"进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的"合伙人"，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔'玛特世界》也会刊登关于股东大会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说："我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。"
良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔·玛特公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。
公司每次的股东大会上，经理人员们都喊口号，唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。萨姆·沃尔顿说： "我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔·玛特公司所做的一切。"
所有的人都喜欢赞扬，因此，沃尔·玛特公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔，玛特相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。
沃尔·玛特公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔·玛特公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。多年来，沃尔·玛特公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的"合伙人"地位。
优秀企业里信息交流的性质以及对这类交流的运用，都是显著不同于它们那些不那么出色的同行们的。优秀企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通交流系统。
在一个以速度求生存的社会中，组建一个无沟通壁垒的组织，永远是一个优秀团队值得追求的目标。在任何团队中，壁垒越少，员工间的沟通就越充分。沟通越充分，员工就越有积极性。员工的工作积极性越高，团队的绩效就会越好。
交流的第一条原则就是无论和交流都要有原则，应该本着"大事讲原则，小事讲风格"，实事求是的风格来进行真诚的交流沟通。这里的交流沟通原则就是能否做到顾大局识大体，是否能够坚持维护集体的利益，利于大局问题的解决，除此之外多一钉少一铆的小事就不必过于计较。基于这种原则的指导，实际沟通中就容易形成求大同存小异，就能够处理好如何即不失原则，也不失灵活。
交流的第二条原则就是要有一个积极良好的心态看待人，坚持用事实说话，反对捕风捉影式的联想猜测。要以一个积极良好的心态看待人，不能总是以为谁谁都是混账，就自己一个人什么都好，以这种心态来交流沟通，十有八九是不会有效的，交流沟通不好还整天牢骚满腹，满腹冤屈。用积极良好的心态来沟通，用事实说话，一是一二是二，这是我们是否能够看清事物，坚持原则的基本前提。否则就只能是感情用事，一好就没有一点错，一错就没有一点好，这不是实事求是的表现。
在企业中，我们经常遇到的交流沟通都是因为某事我们持有不同意见，需要坐下来一起探讨，在这其中，我认为应该秉行对事不对人交流原则，同时要学会换位思考，这条原则在谈判上表现的尤其明显。在企业内部，有时候双方各执一词，甚至争得面红耳赤，对于这种敢于较真的精神应该肯定，因为只有这种据实争执才能有利于把事情的原委弄明白。但切记，争执不等于谩骂，更不等于人身攻击，如何理性控制情绪，对事不对人原则应该时刻牢记。
为了取得正确的一致意见，我认为思想交流沟通的一条好原则就是要学会坚持、学会等、学会捕捉机会，学会在总结反思中的坚持和让步。真诚用心地去沟通，去表达自己的意见，倾听别人的意见，冷静和理智的总结反思彼此的本质诉求和差异，为了争取核心目标的认同，有时必须学会妥协次要的目标。要敢于一次次激烈碰撞后的冷静反思，以及反思后再一次次激烈碰撞，要学会有效的沟通冲突处理，对于原则问题的交流沟通，要有屡败屡战的良好心态去坚持。要坚信思想上真正的一致是沟通碰撞后达成的一致，真正的团结是经过斗争之后形成的团结。现实中因为每个人的成长及所处的生活环境以及受教育的程度、人生经历不一样，这就造成对某些问题的看法让大多数人很难一下子就统一起来，这时候我们就应该要学会允许等、允许看，要学会通过让自己行动去创造的事实来证明给自己的观点，以此来促进沟通对象思想的转变，允许他们思想转变经历一个过程，这个过程相对于不同的人来说可能有的长有的短，我们不要搞时间上的一刀切，要有胸怀。
在交流沟通的坚持过程中，经常会出现局部冲突，让交流的双方心理的感受很累，面对交流冲突问题，事实上我们不怕再沟通，就怕不沟通而采取听之任之甚至老死不相往来的态度来处理。这里就需要交流双方理性的坚持，选择再次的交流。一旦交流沟通有冲突，下次主动交流时，必须领导及时找下属，年长者找年轻者，男同志必须找女同志。同时作为一个上级领导，应该随时关注自己的下属和下属之间有无沟通障碍，一旦发现有冲突或者潜在问题，应该及时主动地去协调解决。
渠道畅通，心顺气通，它既反映了一个团队的作风，又反映了干群关系。疏通渠道，让一切热爱团队的员工参与到团队的经营管理中，才可使团队永久保持旺盛的生命力。
8．建立渠道，避免沟通障碍
对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道也是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。
比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的"工作小组"。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的"工作小组"负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。
微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消"混日子"的想法，而这一点对于以"工作小组"为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
比尔·盖茨不止一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。
在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息："让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？"对此，往往得到很简洁的回答：好的。
如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题--是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给"微软徒步旅行者俱乐部"的所有成员。
每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。
当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。
一个聪明的管理者应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。一旦沟通出现了障碍，就会使对方沟通的窗户关闭，敞开性降低，这样还谈何高效？试想，如果两人在沟通中无话可说，只是寒暄，这又谈何沟通？因此，我们要有效地避免沟通中的障碍，以使沟通协调变得更加顺畅。
为此，首先要了解沟通都有哪些障碍，归纳起来主要有以下几点：
(1)由知识、经验等差异引起的障碍。发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送的，而收到信息也是凭自己的知识、经验进行解码接受。如果发、收双方有共同的知识和经验即"共通区"，那么对传递信息就能有相同的理解和共识。
(2)过滤的障碍。过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下属告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。
(3)心理障碍。由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或不感兴趣而故意搁置，以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的"言外之意"、 "弦外之音"。这样，不仅歪曲事实，产生误会，还会严重影响人际关系。
(4)语言障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的影响因素，他们影响着一个人的语言风格以及他对词汇含义的界定。而在一个团队中，队员常常来自于不同的背景。另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
(5)非语言提示的障碍。非语言沟通几乎是与口头沟通相伴的，如果二者协调一致，沟通效果便会被强化。如上司的语言显示他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是接收者可判断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非怨言提示与口头信号不一致时，就会使接收者感到迷茫，而且传递信息的清晰度也会受到影响。
(6)地位障碍。社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的理解。
(7)组织障碍。组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时机已过，信息就失去了价值；条块分割，各独立的部门各为自己的利益而层层设卡，封锁信息；渠道单一，造成信息不足，影响沟通效果。
(8)情绪。在沟通时，双方的情绪也会影响到对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息在不同时间作出的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。
在了解了沟通的障碍之后，我们要采取一些方法有效地避免。一般说来，要特别注意以下四点：①在双方沟通时一定不要作价值性判断，即不要用简单的"好"、"坏"、"肯定"或"否定"来评论一个事物，要把握好一个说话的"度"；②沟通双方要求同存异，尽全力达成共识，切勿总抱着一个呆板不变的立场；③双方在沟通时，一定要目标明确，否则只能称之为"闲谈"，且浪费时间；④双方沟通时，要考虑到彼此的时间，要给双方充足的时间进行沟通，切勿有时间压力，也可采取在规定的时间内，着重沟通几件重要的事情。总之，我们要尽全力避免沟通中的障碍，使彼此的协调沟通更加顺畅。这里就必须考虑到另一个问题：在沟通时该如何作出回应，以扩大沟通的敞开性。
9.让沟通顺畅无阻
要让沟通顺畅无阻，使之产生"乘数"的效果，必须在思想上和行动上达到统一。
惠普公司创建于1939年，有雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中位列前茅。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
作为世界级大公司，惠普对员工有着极强的团队凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少感到压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身于大学校园的餐厅。
惠普公司的成功，靠的正是"重视人"的宗旨。这一宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。
惠普公司的目标总是一再修订，又重新印发给每位员工，上面每次都要重申公司的宗旨： "组织的成就，是每位同仁共同努力的结果。"目标还强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分所说："惠普不应采用严格的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。"
因此，比尔·休利特说："惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。"
这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素，而这可以说是惠普公司持续高效的奠基石。
惠普的成功相当程度上得益于它恒久的团队精神和文化。惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，并且让员工感受到这种信任。实验室备品库是存放电气和机械零件的地方，它实行开放政策，就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，只要他们摆弄这些玩意儿，就能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个团队的一部分，而这个团队整体就是惠普。
惠普公司采用的雇用制是充满人情味的东方式的典型做法，与欧美企业形成了鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工同甘共苦。
惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用。早在20世纪40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企业。在当时，这可是一项颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普公司的勇气又在1970年的经济衰退中经受了严峻考验。公司一个人也没辞退，而是全体人员，包括公司领导在内，一律减薪20％，每人的工作时间也减少20％。结果，惠普保持了全员就业，顺利熬过了衰退期，为以后的高效发展奠定了最坚实的基础。
（1）彼此尊重
尊重是一缕春风，一泓清泉，一颗给人温暖的舒心丸，一支促人奋进的强心剂。它常常与真诚、谦逊、宽容、赞赏、善良、友爱相得益彰，与虚伪、狂妄、苛刻、嘲讽、凶恶、势利水火不容。
尊重是沟通的第一前提，没有尊重，就会在自己和对象之间设立一个万丈隔音墙，无论是谁的声音都无法传到对方的耳中，此时的沟通协调就只是一种摆设和形式了。
尊重是理解和配合的必要条件，尊重了才能够信任，尊重了才能将对话进行到"心"，才能互相理解，才能换位思考，才能达成一致。
由上可见，不论什么样的团队，彼此尊重都是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点，尊重对方的知识与技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献，才能促成合作的心理状态，实现顺畅的协调沟通，团队才能和谐地运转。
当然，对于协调而言，协调的难度由每人心中所想、个性所区别、利益所需求、准备所到位以及成事之不同阶段所决定。如果能做到在相互尊重的基础上人尽其备、各抒己见、协同一心，沟通协调必将达到效果，团队作战才能无往而不胜。
（2）实事求是
实事求是，是指从实际情况出发，不夸大，不缩小，不偏袒，不护短，正确地对待和处理问题。一切从实际出发，重证据，重调查研究，敢于坚持真理，勇于修正错误。
在沟通中，要尽量客观。这里说的客观，"情""理"相宜，就是尊重事实。事实是怎么样就怎么样，应该实事求是地反映客观实际。当然，客观地反映实际，也应视场合、对象，注意表达方式。概括言之，主观与客观的统一就是实事求是。
对于听者来说，应该不带成见的听取意见，鼓励对方充分阐述自己的见解。只有以此为基础，才能实现在思想和感情上的真正沟通，才能收到全面可靠的信息，才能作出明智的判断和决策，达到协调沟通，实现和谐协调。
团队管理中的沟通协调，同样必须做到从实际出发，就事论事，而不要带太多个人色彩，有失偏颇。只有这样，才能使沟通协调更加顺畅，最具公信力。当然，与此同时，实事求是也会为你赢来尊重和信任，有了信任的前提，才能使沟通协调具有和谐的环境，并最终达到预期或者超过期望的效果。
（3）求同存异
在团队里，常常会聚集来自不同背景、不同专业的各类人员。从不同角度出发，人际沟通可以划分为不同类型，如合作型、竞争型、分离型、冲突型等。所以，不能要求所用的人都和你是同一类型。事实上，冲突有积极与消极之分。唐代最著名的谏臣魏征曾是唐太宗李世民最信任的一位大臣，然而他们之间却时常发生冲突，因为魏征总是直言不讳地指责太宗的过失，惹得太宗怒不可遏，屡次扬言要杀掉这个"乡巴佬"。但是冷静思考之后，发现魏征的谏词是非常正确的，故而对他愈加信任。当魏征病死后，唐太宗曾伤心地说："朕失去了一面可以明得失的镜子。"
团队使秉承不同类型的人为同一个目标努力，研究和事实都证明，只有不同类型的人有机组合，才能实现最高效率。而要实现团队高效并不是件容易的事情。因为观念的不同会导致沟通中不同的建议，甚至是激烈的冲突。解决这种问题的有效方法就是求同存异，它是顺畅协调沟通的又一重要前提。
在具体的沟通协调中，必须树立求同存异的心理，以不同的现实为出发点，以"共同"为目标，看到"异"的优点，有胆量并有气量来为别人的不同提供发挥的机会，"求大同，存小异"，以求同存异的思想基础来化解困境，实现有效的沟通和协调，实现互利，共同成长。
（4）互利共赢
在团队管理中，不要把自己以外的所有人都树立为敌人或者是竞争者，从而嫉妒他人的成功，用各种卑鄙的手段去攻击他人、互相拆台，最终两败俱伤。
只有诚心诚意地帮助团队中的其他队员，无论是上级、下级还是平级，一起种下一个"互利互惠"的树，才能收获"互利互惠"的果。
协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂，但要实现顺畅有效的协调沟通，必须遵守以上这四大前提。真正从思想和行动上做到彼此尊重，求同存异，实事求是，互利共赢。否则，顺畅的沟通协调就只能是空谈。
