孩子们把硬币省下来买糖果或冰淇淋的日子已经过去了，今天的80后或90后的年轻人花钱很大方，他们购买任何迎合他们需要的东西，《时尚》、《精品生活》、《瑞丽》等时尚杂志介绍的商品令人眼花缭乱，吸引着他们的目光，“月光族”成为许多城市年轻人的一个代称。伴随着人们逐渐认识到自己的个性并开始出现多元化需求，现代企业已经越来越感受到市场营销环境的千变万化。市场营销并不是在真空而是在一个复杂多变的环境中进行的，环境中的每一个参与者——供应商、顾客、竞争对手包括形形色色的公众都成为企业研究的对象，有些已经变成企业的战略营销资源而受到重视。因此，寻找适合的细分标准分割市场、选择目标市场并进行战略定位不仅是基础营销研究的重点，而且是战略营销管理分析的前提。
本章要点：
观察事实不充分要比一系列不完美的推理更加危险。
——保罗·瓦莱利，法国哲学家
战略营销管理者要时刻注意正在变化的环境。他们既需要亲自观察正在变化的环境，也需要依靠市场情报系统和市场调研系统更加密切地把握环境变化的趋势。因为，不管企业的营销规划多么完美，都不可能在真空里实施，还要受到机遇的摆布及瞬间变化的影响和干扰。这些干扰因素包括企业外部和内部的影响企业营销战略和策略的各种力量。基于市场导向的战略营销要时刻面对众多变化的环境，深入分析是战略营销的一项重要的任务。
4.1 营销环境的战略意义
有关企业战略与环境关系的经典论述较早见于钱德勒的《战略与结构》中，在这本书中分析了企业环境、企业战略与企业组织结构之间的相互关系。钱德勒认为，企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，企业只有在对环境进行分析的基础上才能制定出相应的战略和目标。钱德勒的观点成为现代研究战略与环境的经典论述，以后，安德鲁斯、安索夫都循着这条路提出了SWOT战略分析模型和产品—市场矩阵、战略经营领域单元理论。在现代竞争市场中，营销环境对战略营销的影响还是遵守这条基本路线，我们对此加以深入分析。
4.1.1 宏观营销环境是战略营销规划的重要背景
战略营销规划是在对外部环境分析的基础上，从战略角度对企业营销未来的发展做出的整体规划，制定战略营销规划可以明确企业各层面的战略营销任务，减少执行过程中的疏漏。所以一般包括市场机会分析、确定战略营销目标、制定战略对策，实施行动方案，进行业绩监控等几个步骤。要提高战略营销规划的制定水平、增强针对性，就必须深入分析外部环境，找出关键影响因素，明确战略营销管理的背景。
对宏观环境的分析包括三个层次：环境扫描、环境分析和对环境响应。环境扫描就是收集影响战略营销的各项相关因素的过程，也是获取战略营销情报的过程。扫描就是观察，包括对宏观环境的第一手资料的调查和第二手资料的收集整理。环境扫描使企业了解和把握环境的形势和未来的发展的趋势。环境分析是对收集到的战略营销情报进行评估和解释的过程。战略营销管理者需要评估情报的准确性，剔除数据中不一致的内容，在情报得以确认的情况下，对这些情报给予足够的重视，通过评估和分析情报，管理者可以辨明与环境变化相关的潜在的威胁和机会。宏观环境分析目前一般采用PEST框架分析，也即对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类因素的分析。宏观环境是影响战略营销的大背景，在分析了环境后，管理者就要对环境响应，这里就有两种态度，一种是环境无法控制的，企业的营销战略应去适应环境；另一种是环境是可以改变的，企业应试图影响和形成它们。
战略营销面临的宏观环境同样包括人口、经济状况、社会文化、政治环境、科学技术和自然环境等六方面的因素。战略营销宏观环境的主要关注点。
4.1.2 微观营销环境分析是战略营销决策的前提
瑞士的钟表世界闻名，但是在20世纪70年代遭遇到来自日本、香港、美国的电子表的阻击，市场份额损失大半。在此危急时刻，瑞士的公司重新审视自己的钟表业务，他们发现，如果只是把钟表看作是计算时间的机器，他们的钟表为顾客提供的让渡价值的确不能匹敌其竞争对手。然而，如果把钟表视作是一件名贵的能提示时间的礼物和象征身份的饰物，那么显然要比只是时间指示器的电子手表具有更高的价值，于是，瑞士钟表企业对其行业环境和内部环境进行分析，找到了它们的战略营销决策的方向。它们通过重新界定业务，把生产设计资源调整到附加值较高的，同时也是自己擅长的行业中下游业务，并鼓励企业创新，一举扭转颓势收复了大片失去的市场。
4.2 行业环境分析
每一个企业与它们的供应商、营销中间机构、顾客、竞争者和公众，都在一个更大的宏观环境力量与趋势中运作，它创造机会，也带来威胁。这些力量是“不可控制的”，企业必须监视和对此做出反应。市场从不因企业的强大而多留情面，连世界著名的快餐企业肯德基也不例外。1973年9月，香港市场的肯德基公司突然宣布多间家乡鸡快餐店停业，只剩下四间还在勉强支持。到1975年2月，首批进入香港的美国肯德基连锁店集团全军覆没。为了取得肯德基家乡鸡首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了声势浩大的宣传攻势，在新闻媒体上大做广告，采用该公司的世界性宣传口号“好味到舔手指”。凭着广告攻势和新鲜劲，肯德基家乡鸡还是火红了一阵子，很多人都乐于一试，一时间也门庭若市。可惜好景不长，3个月后，就“门前冷落鞍马稀”了。在世界各地拥有数千家连锁店的肯德基为什么唯独在香港遭受如此厄运呢？经过认真总结经验教训，发现是中国人固有的文化观念决定了肯德基的惨败。
首先，在世界其他地方行得通的广告词“好味到舔手指”在中国人的观念里不容易被接受。舔手指被视为是肮脏的行为，味道再好也不会去舔手指，人们甚至对这种广告起了反感。其次，家乡鸡的味道和价格不容易被接受。鸡是采用当地鸡种，但其喂养方式仍是美国式的。用鱼肉喂养出来的鸡破坏了中国鸡的特有口味。另外家乡鸡的价格对于一般市民来说还有点承受不了，因而抑制了需求量。此外，美国式服务难以吸引回头客。在美国，顾客一般是驾车到快餐店，买了食物回家吃，在店内通常不设座。而中国人通常喜欢一群人或三三两两在店内边吃边聊，不设座位的服务方式难寻回头客。10年后，肯德基带着对中国文化的一定了解卷土重来，并大幅度调整了营销策略。广告宣传方面低调，市场定价符合当地消费，市场定位于16岁至39岁之间的人。1986年，肯德基家乡鸡新老分店的总数在香港为716家，占世界各地分店总数的十分之一强。肯德基在香港市场上的沉浮记深刻地说明了：市场犹如一匹烈马，只有了解它才能更好地驾驭它。
有效的环境分析的前提是对关键影响因素的把握，战略营销重点关注的是能够为企业创造竞争优势和营销竞争力的由竞争对手、顾客、供应商等共同组成的行业环境。这并不是说宏观环境不重要，而是要分析一般环境对行业环境的影响。例如，世界原油市场价格上涨的宏观环境直接影响到汽车产业的竞争格局。生产小排量的汽车厂由此获得了市场机会，为营销战略的制定提供了新的方向，由此建立起宏观环境分析与行业环境之间的联系。
战略营销对行业环境的描述包括行业研究、行业变化的推动力分析和行业生命周期分析等三个方面。
4.2.1 行业环境分析——行业研究
战略营销对行业环境分析的基础首先来自行业研究报告。行业研究介于产业研究与市场研究之间，糅合两者的精华，属于企业战略研究的范畴。一般来说，行业（市场）分析报告研究的核心内容包括以下三方面：
1.研究行业的生存背景、产业政策、产业布局、产业生命周期、该行业在整体宏观产业结构中的地位以及各自的发展演变方向与成长背景；
2.研究各个行业市场内的特征、竞争态势、市场进入与退出的难度以及市场的成长性；
3.研究各个行业在不同条件下及成长阶段中的竞争策略和市场行为模式，给企业提供了一些具有操作性的建议。
行业研究在企业战略营销中的作用是以行业的眼光去判断企业在市场的机会和威胁，去发现顾客价值，创造企业的竞争优势和营销竞争力。行业研究分为一般性研究和专业性研究、浅表性研究和纵深研究，只有进行纵深研究才能真正发现公司的价值形成和来源构成。要进行行业的纵深研究，必须在深入调查的基础上进行大量的基础研究和实证分析。例如，不同行业间的技术传递和转移过程，是直接关系到不同行业的兴衰和转化的过程，对于这一问题的研究，就是纵深研究的范围。因此，行业研究的意义不在于教导如何进行具体的营销操作，而在于为企业提供若干方向性的思路和选择依据，从而避免发生“方向性”的错误。
4.2.2 行业环境分析——行业变化推动力评价
行业研究是对行业基本概貌的分析，主要从行业的性质、地位、规模、结构角度进行分析，是关于行业的静态状况分析，战略营销据此可以做出行业基本情况的评估。但是通常情况下，每个行业都处于不断变化之中，因此有必要了解哪些因素是形成行业变化的决定力量，也就是说引起行业变化的推动力是什么？对行业变化推动力的评价分为两步，识别构成推动力的各种因素，估量出这些因素将会对行业产生的影响。行业变化的推动因素有很多，主要包括以下几方面：
1.行业长期增长率的变化；
2.产品创新对行业的推动；
3.技术变革；
4.成本与效率的变化；
5.管理当局的影响力与政府政策的变化；
6.消费者偏好的变化。
企业通过行业推动力要素分析，找出推动行业变化的主要因素，据此来确定战略营销的方向。
4.2.3 行业环境分析——行业生命周期研究
自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳（LarryE。Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。各种企业生命周期理论的共同点是：把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。由企业生命周期理论，人们进而讨论到行业生命周期。
产品生产都有一个产生、发展和衰退的过程，即具有自己的生命周期，一般可划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。由于某一行业是以其具有代表性的产品为基础的，因此同理可以把一个行业的生命周期划分为形成期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。划分依据主要是该行业在全部行业中所占比重的大小及其增长速度的变化。
在形成期阶段，由于新行业刚刚诞生或初建不久，而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，处于形成期的行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低。因此，先期进入的企业财务上可能不但没有盈利，反而普遍亏损；同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些企业面临很大的投资风险。在该时期行业在整个行业中所占的比重还很小。
在行业成长期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业。新行业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新行业的企业大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产企业和产品相互竞争的局面。
在行业成熟期里，在竞争中生存下来的少数大企业垄断了整个行业的市场，每个企业都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。企业与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。在行业成熟阶段，行业增长速度降到一个更加适度的水平。在某些情况下，整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至会下降。但是，由于技术创新的原因，某些行业或许实际上会有新的增长。行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。
行业衰退期出现在较长的稳定阶段后。由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些企业开始向其他更有利可图的行业转移资金。因而原行业出现了企业数目减少，利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，由于技术进步向市场上推出了在经济上可替代的新行业时，原有行业的企业的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。处于衰退期的行业一般被称为“夕阳产业”。
行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。行业生命周期的研究对企业战略营销具有重要的意义。企业可以在行业发展的不同时期，根据自己在行业内所处的位置，来调整战略营销的重点，做出符合企业发展的判断。
4.3 基于竞争对手、顾客、供应商的环境分析
企业战略营销管理很大程度上取决于所处行业的竞争结构。在行业环境中起关键作用的是竞争对手、顾客、供应商。他们对战略营销管理产生重要的影响。在战略营销环境分析中我们以迈克尔·波特的五种基本竞争作用力模型来分析这三者的关系。在企业竞争理论研究方面，迈克尔·波特是最有代表性的一位学者。迈克尔·波特以行业竞争为研究对象，为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。五种基本竞争作用力模型是波特分析行业内部竞争的最重要的一种方法。波特认为，“一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于‘坏运气’。相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。”迈克尔·波特著，陈小悦译：竞争战略，华夏出版社，1997年。这五种竞争作用力形成如所示模型。
波特的五种竞争作用力模型为我们提供了新的思路，将顾客、供应商、替代品、潜在进入者列为企业的竞争对手，对于开拓企业的分析思维，提高竞争意识，树立战略营销思维具有重要的意义。
4.4 企业内部营销环境分析
企业的战略营销管理是基于外部环境和内部环境的活动，因此，营销战略是将企业的营销资源、营销能力人员结构和组织系统与外部环境中出现的营销机会相匹配。从外部环境尤其是行业环境分析到内部营销环境分析，是企业从战略方向确定到具体战略确定的过程。
4.4.1 战略营销目标分析——获取营销竞争力
营销竞争力是企业竞争力的重要构成部分。所谓营销竞争力就是指在市场竞争的环境下，企业在营销竞争情报的指导下，利用自身所拥有的营销资源和营销能力制定营销战略和营销策略并有效执行、从而更好地满足消费者需求，实现更好的营销业绩，提升自身市场竞争地位和盈利水平的综合能力。
市场导向的战略营销管理促使企业从战略角度来思考营销问题。战略营销管理促使企业营销从策略性的产品竞争向提升营销竞争力过渡，也就意味着面对消费者需求的多元化和个性化，企业要从产品竞争为中心的营销模式转向以提升营销竞争力、创造顾客价值为中心的营销模式转变。因此，强化企业的营销竞争力对战略营销管理具有重要意义。
1.提升企业营销竞争力对处于激烈市场竞争中的企业具有指导意义
我国已经处于买方市场，原有的产品观念、销售观念已经不能适应市场竞争的需要，企业需要在营销的各个竞争环节上提高自身的竞争能力。但是，我国企业还没有认识到市场营销的本质，缺乏整体市场营销观念。因此，企业需要全面、系统地从企业内外部的资源、组织、传播方式、形象、环境、创新等各竞争层面展开研究、构建营销竞争力，提高企业营销竞争水平。
2.提升企业营销竞争力对我国企业获得未来的竞争优势具有深远意义
中国企业在近几年的快速成长所依赖的并不是企业的核心竞争力，而是依靠廉价资源优势，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本；政府垄断和地方政府保护，排斥外来的优质产品；低廉的劳动力成本等，但未来几年，这些优势将会淡化。企业的存亡取决于是否具有核心营销竞争能力，即是否具有独特的营销资源、营销能力以及卓越的营销执行力，这种独特性具体表现为企业所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。
3.重视企业的营销竞争力将会使企业从战略角度去审视企业的营销工作
传统的营销理论认为，营销的灵魂就是4P，即产品、定价、渠道和促销四大部分，使人们认为市场营销就是处理产品、销售渠道、价格和促销推广方面的问题。也就是说认为营销就是一些具体的策略方面的问题，很少能够提到战略的高度来看待这个问题。在企业经营实践中，营销问题至关重要，在很多时候，营销决定了企业生死存亡。济南的三株公司、巨人集团以及秦池集团都是在营销问题上使企业走向了危机的边缘。而重视营销竞争力就是将企业营销策略论、工具论的认识提到战略认识的高度，营销竞争力的提升目的是获得营销竞争优势，而竞争优势只能在战略高度上才能够获得，因此，企业的营销情报体系的建立、营销资源的培育、营销能力的提升、营销执行力的提高都是从战略角度来重视，只有这样，才可以确保具体营销行为的正确性。
4.4.2 战略营销要素分析
企业战略营销要素主要包括战略营销资源、战略营销能力、战略营销情报以及战略营销执行几个方面，对战略营销要素的分析就包括对这些内容的分析。
1.战略营销资源的分析
战略营销资源是营销竞争力的最基础的层次。对战略营销资源的分析包括两方面：外部资源分析和内部资源分析。企业内部营销资源主要包括：营销管理制度资源、营销组织和人力资源和产品、服务品牌资源。企业外部营销资源包括顾客或客户资源和经销商与渠道资源以及营销联盟资源。
2.战略营销情报分析
战略营销情报是专门的竞争情报，目的是为企业战略营销管理提供环境监视、预警服务的信息系统和研究过程。对战略营销情报的分析就是分析企业处理战略营销情报的能力以及战略营销情报系统的构建情况，以为营销决策者提供系统的营销信息。
3.战略营销能力分析
战略营销能力是营销竞争力支撑的力量。对战略营销能力的分析就是分析包括对企业营销活动和营销技能的分析，以及企业战略营销差异的比较分析。
4.战略营销执行分析
伴随着市场竞争的发展，执行越来越成为决定企业成败的关键因素，也构成了企业竞争力的重要一环，只有企业不断的坚持执行和跟进每一项营销计划，企业必将获得更高的营销运营效率，企业的营销竞争力也必将不断增强。对战略营销执行的分析包括执行的组织和团队分析、执行的战略分析、执行的流程分析等。
