中国式EVA研究视点仅代表中国EVA研究中心赵治纲博士的个人观点，仅供参考，具体操作请遵照国资委的规定。
第一节 中国式EVA研究视点（一）
一、关于国资委推行经济增加值（EVA）业绩考核的重大意义
从国外企业应用EVA的成功经验来看，有人可能认为EVA业绩考核不太适合于国有企业，尤其是不适合既要追求价值回报，又要承担社会或政治责任的中央国有企业应用。
我们认为，理论上来说，EVA可以适用于任何企业、单位，甚至政府部门，因为EVA强调的就是资金的来源与资金的运用，强调资金的成本意识。关键在于这些企业、单位应用EVA的方式与采取的措施？EVA应用到什么程度？
此外，我们认为，由于大部分中央企业过去在利润导向下对股东资金缺乏成本意识、对资金运用效率缺乏有效的管理。不少中央企业存在大量沉淀的资金、闲置的资产、低效甚至无效的资产，因此，中央企业即使在目前资本结构不发生重大变化的情况下，中央企业实施经济增加值考核具有较大的价值创造和价值改善空间。赵治纲博士认为国资委第三任期在中央企业推行的经济增加值业绩考核具有非常重要的意义。
二、关于中央企业推进EVA业绩考核的方案设计
国资委目前已经正式出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其中附件1：《经济增加值考核细则》对EVA的会计调整和资本成本率的确定进行了规定。
赵治纲博士通过给部分中央企业讲授经济增加值课程后，了解到目前有一部分中央企业也已经在集团内下发了关于经济增加值业绩考核的办法，有些央企也正在制定本集团公司的经济增加值业绩考核办法，但大部分央企采取的是基本上照搬国资委的方案。
赵治纲博士认为，中央企业在集团公司内部实施经济增加值考核方案应按照“学欧美的、听中央国资委的、细化自己的”思路来进行，不应照搬照抄国资委的方案。（注：在2010年1月7日召开的中央企业负责人经营业绩考核会议上，黄淑和副主任也曾要求中央企业不应照搬照抄国资委的考核方案，中央企业应大胆尝试和创新。）
中央企业采取经济增加值考核成员企业与国资委考核所有中央企业应该有所差异，中央企业需要全面研究国资委的方案和细化相关要求（如：明确界定研究开发费用和在建工程等，这些直接关系到EVA的准确性），中央企业设计的EVA业绩考核方案应更有针对性和明晰性。
三、关于“利润总额”和“经济增加值”指标的权重和计分
国资委正式出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中明确规定年度考核基本指标包括利润总额和经济增加值指标两个，任期指标不含任期经济增加值指标（经济增加值指标仍然是一个年度考核指标），且利润总额指标占30分、经济增加值指标占40分。经济增加值的完成和改善情况将在较大程度上影响到综合考核得分。因此，这次经营业绩考核办法对中央企业的“价值创造和改善导向”也非常明确和突出。
但是，赵治纲博士认为，由于经济增加值指标在计算过程中会对净利润进行一些调整（如利息支出、研发费用），因此，考核方和被考核方应认识到这些支出和费用的发生会降低考核当年的“利润总额”（占30分），但是却会提高考核当年的“经济增加值”（占40分）。
第二节 中国式EVA研究视点（二）
一、关于会计调整项目的细化
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本
×平均资本成本率
从经济增加值（EVA）的计算公式可以看出，税后净营业利润的计算涉及利润表的调整；资本成本的计算涉及资产负债表资本占用的调整，因此会计调整项目的确定对准确计算EVA指标非常关键。
从国资委公布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》来看，会计调整项目包括：（1）利息支出；（2）研究开发费用；（3）非经常性收益；（4）无息流动负债；（5）在建工程。前三项为调整税后净营业利润，后两项为调整资本占用。
我们认为，国资委的调整方案已经确定没有太多讨论的必要，但是集团公司在制定本企业的经营业绩考核办法时，却有必要全面研究国资委的调整项目并进行全面细化和补充。例如：
1.非经常性收益是否也遵循50%的扣除标准？我们认为，集团公司可以区分不同情况进行扣除，甚至应该全部扣除。
2.“无息流动负债”最好改成“无息负债”，因为一些长期负债（如预计负债和长期应付款）、其他非流动负债等都不属于债权资本（有息负债）。
会计调整的目的在于鼓励正常、稳定、可持续和高质量的利润创造，纠正管理者的短期行为和错误行为，因此会计调整应基于这样的目的来设定，而不能纯粹为了EVA计算结果的好看来设定（某种程度上而言，EVA指标就变得虚假了）。
总之，我们认为，集团公司可以根据所属企业不同战略定位、不同发展阶段，业务特点和重大影响因素来分别确定所属企业的会计调整项目。
二、关于研发费用的管理
从国资委公布的经济增加值调整规定来看，将央企“研发投入视为利润予以恢复”。我们认为这属于国内原创，调整力度非常大，因为1元钱的投入即意味着0.75元的经济增加值（EVA），暂且不论这种调整的依据何在，是否违背了经济增加值（经济利润=投入收益-投入资本）的内涵。可见国资委对央企研发投入的鼓励意图非常明显。不过，我们认为，有必要担心的是：研发投入又可能成为央企的一种冲动。
从上述经济增加值的调整目的可以看出，EVA关于研发费用的调整是为了提升企业未来的价值创造能力，将研发投入视同一项资本性投入来核算（而不是视同利润来恢复），应鼓励能带来未来价值提升的研发投入行为。
我们认为，集团公司在制度本企业的经营业绩考核办法时，有必要考虑以下几个方面的研发投入问题：
1.研发投入的膨胀；
2.研发投入与营业收入（或销售收入）挂钩的比例设定；
3.虚假研发行为；
4.无效、重复研发行为；
5.其他费用与研发费用的混同。
三、关于资本成本的设定与硬约束
经济增加值的核心理念是资本成本，资本成本就是投资项目所要求的收益率。从企业角度看，资本成本就是使用资金的机会成本，是投资项目要求的最低收益率。资本成本的合理设定即影响EVA指标的准确性，又影响价值管理的有效性（如投资决策、项目评价与审批、外部并购等）。
这次，国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定：
1.中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
2.承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。
3.资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
4.资本成本率确定后，三年保持不变。
从上述规定可以看出，对于央企而言，可能主要要关注资产负债率的变化，因为一旦资产负债率为75%以上或非工业企业为80%以上，则三年内资本成本率为6%，这对于资本占用规模庞大的央企而言，会严重降低其经济增加值，因此控制好资产负债率就显得尤为重要了。
那么央企在对所属企业进行考核时，如何确定资本成本率呢？从目前了解的情况来看，几乎全部央企执行的都是国资委规定的5.5%，有少数可能还低于5.5%。我们认为，5.5%的资本成本率是最低了，再低的话，股东还不如债权人（银行）了，也毫无资本成本约束力可言了，据此计算出来的经济增加值也是一个较为失真的经济利润了。实际上设定资本成本率有很多变动的方法可以采用。资本成本率最好能够按照一定的方法来计算确定，这样债务资本的成本变化和债务资本与股权资本结构比例的改善也即资本成本率的降低是一个重要的EVA价值管理内容，而目前国资委将资本成本率原则上确定为5.5%，融资结构不会影响EVA以及债务和股权融资都统一按照5.5%扣除资本成本。
我们将“资本成本”总结为：
1.任何资本都是有成本的、应树立全员资本成本意识。
2.公司应有“资本成本”硬约束，新投资项目的审批一律要有较高的“资本成本门槛”。
3.要像重视经营成本一样重视资金成本，减少资金占用，降低资金成本。
第三节 中国式EVA研究视点（三）
一、关于企业的经营目标：EVA最大化还是其他
我们所熟知的企业经营目标通常有：利润最大化、效益（回报率）最大化、股东价值最大化、利益相关者价值最大化。
从国外成功的经验来看，EVA适合于市场化条件下且明确追求股东价值最大化的股份公司，尤其是上市公司。并且这些公司的业务模式简单且明晰。
目前，有些企业追求的是经济利润最大化，有些企业追求的是GDP、就业和地方税收，有些企业追求的则是为别的企业输送利益或承担其亏损。
此外，公司的价值在形式上可以分为账面价值、市场价值和内在价值，账面价值可以作假，市场价值可以操纵，而用EVA来评估企业内在价值时又必须以其账面价值为依据。“EVA依赖于会计信息披露方面的一整套完善制度，如果这一前提不完善，实际上还是无法准确地衡量企业的价值创造。”
我个人认为，如果要成功实施EVA，企业应明确“为股东创造价值，实现股东价值最大化”作为企业经营的首要目标。
二、在EVA考核导向下，央企如何协同社会责任和EVA价值创造的矛盾
在EVA考核导向下，鼓励企业做强主业，培养核心竞争力。央企想要提高业绩考核综合得分，理论上，可以通过加大对能够带来EVA为正项目或业务的投入，退出盈利能力较低的非主业投资，处置盈利能力极低甚至历年亏损的主业资产，压缩主业非营利性项目的投资规模等途径来实现EVA的快速提升。但央企负责人面临的一个问题是，在提升EVA的同时可能会影响其社会责任的承担。比如，减少投资对就业和降低费用对安全运行的影响等问题。
我们认为，作为央企，在追求EVA提升的同时，还得去做国家关心的、国计民生的，不以利益为导向的项目。那些关系国计民生、效益不高的基础性、能源性、社会责任项目不能因为EVA值较低或者为负而被央企退出或任意处置。
当然，相对于能快速实现盈利并创造价值的项目如房地产和股票投资，短期内会对央企提升EVA有所帮助（即使是按照50%扣除非经常性收益，如回报率很高的话，这些非经常性投资项目依然可以短期内较大程度地提升央企的EVA），而对于那些建设周期较长、资金占用非常高、回报率较低（如港口、电力、煤炭、铁路、电网）等项目而言，这些项目短期内EVA表现可能很差，甚至其EVA长期内可能为负，或EVA很难改善。那么这些政治和社会责任更大的基础建设项目不应简单地拿其EVA的结果作为进行投资决策的依据，更应综合考虑其经济效益和社会效益。
三、关于5.5%的资本成本率偏低的争论
关于国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》统一规定的“中央企业资本成本率原则上定为5.5%”。有部分学者认为5.5%太低了，央企的EVA考核没有太大意义。
我们认为，5.5%的资本成本率应分别从国资委考核央企和央企考核所属企业两个角度来看。对于资本规模庞大的央企而言，5.5%的资本成本率对于绝大多数央企而言，已经偏高，特别是对于资金密集型且资金占用一直较高的央企和长期回报率较低甚至历年微利或亏损的央企而言，5.5%的资本成本率确实不低了。但对于央企考核所属企业而言，采用国资委的5.5%的资本成本率相对偏低，没有太大的资本和投资约束力，央企考核所属企业应制定更加具有针对性和挑战性的资本成本率。
但是，我们也应认识到央企统一5.5%的资本成本率容易存在如下两个方面的突出问题：
1.融资利率低于5.5%的债务融资方式对于集团公司的EVA指标值而言反而没有吸引力了，虽然低融资成本（如财务公司统一融资、债券融资或海外融资等低成本融资方式）有助于利润总额的提升。但由于在计算EVA值时，这些债务是按照5.5%来计算扣除资本成本的，反而没有提升其EVA。在EVA考核导向下，企业依然容易存在高成本融资的冲动，因为再高的融资成本，在计算EVA时，只统一扣除5.5%的资金成本。这违背了通过降低融资成本、改善融资结构，从而降低综合资本成本率，进而提升EVA值的本意，而实际上，资本管理是EVA价值管理的核心内容之一。
2.在统一按照5.5%的资本成本率扣除债务和股权的资本成本情况下，集团成员单位依然会偏向于集团的股权资金投入。因为5.5%的股权资本成本率依然会低于外部债务融资成本，特别是在资产负债率高的情况下集团成员单位会更加偏好股权融资方式。“免费甚至偏好使用股东资金”的行为可能依然很难改变。
第四节 中国式EVA研究视点（四）
一、如何认识收入、利润和EVA
我们认为，收入是一个企业利润的发动机，利润是一个企业经济增加值（EVA）的主要来源。
1.一个有利润但没有收入（指“营业收入”）的企业是极为不正常的企业
由于企业利润的来源方式有很多途径，比如，生产经营所得、公允价值变动损益（如股票浮盈等）、资产处置、债务重组、资产置换、政府补贴等。因此，可能会出现某企业没有收入（营业收入），但却有很好的利润。
2.一个没有利润但却有EVA的企业也是很不正常的企业
由于经济增加值是在税后净营业利润的基础上扣除全部资本占用的资本成本。某企业EVA为正，通常而言，应该是有利润的，但由于税后净营业利润是调整的结果，因此，可能该企业可以调整出一个金额较大的税后净营业利润。如某企业当年投入了大量的研发费用，而研发费用只有一部分影响利润（研发阶段的费用计入“管理费用”），则该企业在计算EVA时，研发费用则全部视同利润予以恢复。
总而言之，开展EVA考核，我们要正确认识到“收入、利润和EVA”指标之间的关联性，在指标权重设置时，应针对集团所属企业的不同发展阶段和战略发展需要，在年度经营责任书中对这些指标的权重有所侧重。例如，集团对于刚处于市场培育期的板块或企业，在EVA考核时可以适当给予一个较低的权重，而对于收入可以设置一个较高的权重，对于处于成熟期的板块或企业，可以突出EVA考核的权重，适当降低利润总额和收入指标的考核权重。
二、如何认识资本占用
按照EVA指标的计算要求，在计算资本成本时，需要计算该企业的资本占用，即债务资本和权益资本。
目前，国资委公布的经济增加值考核细则规定：
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
我们认为，财务报表数据在一些企业可能跟其业务不吻合，甚至有些行业或企业仅仅由于会计准则规定的核算要求这方面的原因，企业将其作为负债或权益来核算了，比如可供出售金融资产的公允价值变动收益计入了“资本公积”，从而相应地计入了“资本占用”。因此，企业在认定债务资本和权益资本时，往往直接拿报表数据来计算“调整后资本”，可能会严重地扭曲该企业的价值表现。
我们认为，债务资本通常较好认定，但“权益资本”非常难以确定。在有些企业，其报表上的“所有者权益”可能很难与实际的股东投入资本吻合。我们认为，所有者权益中最需要引起关注的是“资本公积”和“未分配利润”。资本公积中尤其是“可供出售金融资产”产生的浮盈根本不是实际的增值，却作为股东权益计入资本占用了。此外，由于新会计准则实施后，很多企业的利润越来越虚化，越来越波动，越来越与现金流背离，因此，某企业如果利润虚化，则其所有者权益中的“未分配利润”也将虚化。
当然，权益资本中还有许多特殊事项在计算EVA指标时需要予以考虑。如所有者权益为负数的企业、存在股东无息借款的企业、外币报表折算差额和内部资金往来等。
三、如何认识央企之间和集团内部EVA价值创造的冲突
2010年1月22日国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》决定从中央企业负责人第三任期（2010～2012）开始，在中央企业全面推行经济增加值考核。国资委对中央企业的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到EVA为导向的价值创造能力。
国资委从2010年开始对其管理的120多家央企（按照国资委主任的要求，2010年年内要调整到100家以内）同步开展实质性EVA业绩考核。这120多家央企之间：
1.有些央企在产业链方面构成了比较紧密的上、中、下游关系，即互为收入和成本的关系。
如果上游央企属于利润较高的产业（如资源型央企），则上游央企在提升EVA的同时，可能会影响中游和下游央企的EVA提升；如果下游央企属于利润较高，且利润主要来自于中游或上游央企较低的价格贡献，则下游央企在提升EVA时，可能会由于利润的传导机制，而影响中游和上游央企的价值创造或提升。
2.有些央企之间在市场地位方面处于强势央企和弱势央企。
如果弱势央企处于采购方，强势央企处于销售方。则弱势央企开展EVA考核，要提高其EVA值，则需要提升资金周转效率，而由于销售方强势央企的市场地位，其在改善资金周转效率的同时，将会严重影响采购方弱势央企的资金周转效率，即应付款项会越来越降低，而应收款项可能会越来越高。
此外，央企在二级和三级单位推进经济增加值考核的过程中，也将面临集团内部不同板块，板块内不同公司之间价值创造的冲突。
第五节 中国式EVA研究视点（五）
一、EVA业绩考核容易存在的一些误区
从2010年开始，国资委对所有央企负责人正式开展以EVA指标为核心的经营业绩考核。通过我们对近30家央企的咨询、课题、授课、调研和了解来看，目前，有不少央企对国资委推行的EVA业绩考核依然存在较多的误区，只有少部分央企负责人正确理解和全面接受了EVA业绩考核，并高度重视和主抓。有部分央企负责人甚至认为本单位在2009年以前进行了EVA考核试点，现在的EVA实质性考核跟过去的试点EVA考核是一回事，所以在对EVA业绩考核的必要性、重要性、复杂性和艰巨性等方面缺乏正确的认识或认识不到位。
目前，央企在推行EVA业绩考核方面，容易存在以下一些误区：
1.EVA业绩考核仅仅是在现有考核体系中引入EVA指标的考核而已（目前，国资委推行的是EVA指标替代净资产收益率）。
2.EVA业绩考核是集团公司负责业绩考核部门的事情，也有部分企业负责人认为这是财务部算EVA指标，企业管理部下达EVA指标，人力资源管理部考核EVA指标而已。
3.EVA业绩考核只是考核理念和考核方式的转变。
4.EVA业绩考核是一个简单的EVA指标和综合得分的计算。
二、央企如何正确认识EVA业绩考核
国外优秀企业EVA考核与管理的成功经验值得我们学习和借鉴，但我们认为，国外许多企业EVA的做法不一定适合中国的企业，更不一定适合规模庞大且市场化程度不太高的中央企业。中央企业在企业战略目标、经营方式、管控模式、市场地位、交易方式、资产和员工状况等方面与国外企业有着巨大的差异，与国外的国有企业也有着较大差异，因此，央企实施EVA，一定要结合企业实际，按照国资委的统一部署和要求，认真研究本企业的具体问题，在国资委考核暂行方法的基础上完善本企业的业绩考核方案，正确认识EVA业绩考核和稳步推进EVA管理相关的各项工作。我们认为，央企至少应在如下几个方面来正确认识EVA业绩考核：
1.EVA业绩考核是不仅引入EVA指标的实质性考核，更是要建立一个基于EVA的价值管理体系。
我们认为，目前的EVA业绩考核不能仅仅认为就是引入了一个考核指标而已，EVA不仅仅是一个考核指标，更是一个价值管理基本工具和正确的经营理念、思维和行为方式。EVA业绩考核一定是需要企业负责人进行经营管理行为的转变，否则，EVA业绩考核的效果将大打折扣。目前，许多央企认为这仅仅是考核而已，甚至认为仅仅是转换一个考核指标而已，其经营管理依然是利润导向下的思维和行为，经营管理理念和行为没有多大变化甚至没有任何改变。
2.EVA考核与管理是“一把手”工程，应高度重视EVA考核与管理工作。
我们认为，EVA是对企业负责人的考核，EVA考核与管理是一个系统工程，更是一个“一把手”工程，应高度重视EVA考核与管理工作，企业负责人应亲自宣导EVA的核心理念和强力推进EVA业绩考核与管理。EVA考核与管理是企业各部门全力协同和合作的事情，因而，集团公司有必要成立EVA业绩考核工作机构（各职能部门负责人全面参加），来全面负责、实施和推进EVA业绩考核与管理工作。
3.EVA业绩考核是考核、经营和管理的全面转变。
我们认为，EVA业绩考核不仅仅是考核理念和方式的重大转变，即从利润考核转向价值考核，而且更是企业经营管理行为的转变，是领导行为和决策方式的转变。如果企业负责人的理念没有转变，职能部门负责人理念转变是没有意义，也是不太现实的。
4.EVA业绩考核不是颠覆过去，是对现有绩效考核体系的完善。
我们认为，EVA不仅仅是一个核心考核指标，更是一种管理理念，是一个价值管理体系。EVA业绩考核不能被简单地认为是财务部门根据财务报表对其调整后计算出EVA指标用于对企业负责人的考核。EVA指标应该是一个短期财务绩效结果和长期健康、可持续发展的综合衡量。央企应构建一个基于EVA的业绩考核体系，对现有绩效考核体系进行调整和补充，科学设计以EVA指标为核心的考核指标体系。
三、央企如何开展EVA业绩考核
虽然，许多央企自2004年开始开始了EVA业绩考核试点，但过去的EVA考核试点是一个自行的试点、是一个没有标准的试点，是一个没有实质性考核压力的试点，是一个不全面的试点。从2010年开始，所有央企都从2010年起接受国资委的首次、正式的EVA业绩考核，EVA指标已经实质性纳入对央企负责人的年度经营业绩考核，并且与央企负责人的薪酬和任命挂钩，虽然目前没有开展任期EVA考核，但年度EVA的指标得分会影响央企负责人的任期经营业绩考核综合得分，所以EVA业绩考核的压力和考核结果的应用应该说力度空前，但通过我们的了解，当前部分央企，甚至大部分央企对于如何有效开展EVA业绩考核、如何把国资委的考核压力层层传递下去、如何取得EVA业绩考核的实质性效果等问题依然感到困惑。
通过我们的EVA咨询项目经验、央企的EVA重大科研课题和授课了解来看，我们认为，央企开展EVA业绩考核工作，至少应做好以下几个方面的工作：
1.领导的高度重视和EVA核心理念的全面、持续和系统地贯彻
领导的高度重视是EVA考核工作开展的前提条件和EVA取得效果的关键保证。但这需要企业负责人的全面理解和真心接受EVA指标为前提。
目前，有部分央企，在没有进行系统地EVA理念培训与贯彻之前就急于全面推进EVA业绩考核，这样会给EVA业绩考核工作的有效推进带来一些阻碍，会降低EVA业绩考核的实际效果。我们认为，在正式实施EVA业绩考核之前，有必要针对企业高级管理人员、中层管理人员和所有员工就EVA的核心理念进行全面、正确和系统地宣贯，这样才能统一企业负责人和员工的认识和行为，按照股东价值最大化目标，持续地进行价值改善或价值创造。
2.全面、系统和透彻的历史数据分析和测算
当前，绝大部分央企都对集团公司和所属各单位的EVA指标按照国资委公布的经济增加值考核细则进行了EVA数据测算，但这仅仅是一个简单的数据计算而已，没有展开全面的数据分析和测算。
我们认为，央企从事EVA业绩考核工作的职能部门，应对集团公司、各板块和各所属公司的各项基础财务数据和EVA数据进行全面、系统和透彻的分析和测算（有条件的央企最好能够分析5年左右的数据，当然我们认为至少要分析3年的数据才有意义）。
3.根据国资委的考核暂行办法制订集团公司的业绩考核方案
通过我们的了解和掌握的情况来看，目前，大部分央企都是在国资委公布的经济增加值考核细则的基础上进行简单的修改就匆忙出台了本集团的经济增加值考核方案，没有对国资委的经济增加值考核细则结合本企业的实际情况进行系统研究。大部分央企负责考核的部门认为，这是为了确保与国资委的考核办法衔接的需要，所以只能跟国资委的考核办法相同，甚至有些央企直接将国资委的经济增加值考核细则中的“国资委”改为“集团公司”就下文进行实质性考核了。我们认为，国资委的考核和集团公司对所属二级、三级单位的考核应是两个层面的考核，国资委考核所有央企目前只能做到简单可操作，而央企对所属单位的考核应追求针对性和可操作。
4.合理设定EVA考核目标值、科学分解和下达EVA考核指标
按照国资委的考核要求，在确定央企EVA考核目标值时，考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。EVA基准值按照上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值来确定。EVA考核目标值的设定依然遵循的是利润指标目标值的设定方法，即历史绩效结果分析确定法。我们认为，实际而言，由于EVA指标是一个年末财务报表的调整性指标，因而EVA的目标值确定相比利润指标目标值而言更为复杂，更难准确把握。央企如何科学分解和下达对所属单位的EVA考核指标值更是一个迫切需要深入研究的课题。
第六节 中国式EVA研究视点（六）
一、如何设置经济增加值（EVA）考核指标权重
2010年国务院国资委对所有中央企业全面开展经济增加值考核，年度经营业绩考核的基本指标包括利润总额和经济增加值指标。其中，利润总额指标30分，经济增加值指标40分。
国务院国资委将经济增加值的考核权重设置为40分，这有利于突出国资委价值考核的导向，有利于将经济增加值的考核压力传递至央企及所属各单位，有利于高度重视全部资本的回报，有利于企业真正转变发展方式。
目前，一些地方国资委也于2010年对所属国有企业正式开展了经济增加值考核。例如：
1.北京市国资委2010年度经营业绩考核基本指标包括年度利润总额（20分）、经济增加值（10分）和净资产收益率（40分）指标；
2.北京市国资委2010年度经营业绩考核基本指标包括利润总额（20分）、净资产收益率（30分）和经济增加值（10分）指标。
地方国资委虽然正式引入了经济增加值考核指标，但由于经济增加值考核指标权重设置较低，我认为这不利于经济增加值考核压力机制的建立和传递，价值考核导向不太明确，很难实现地方国资委通过经济增加值的考核来改变所属企业负责人的经营管理行为和决策方式。
总之，我们认为，国务院国资委以及地方国资委开展经济增加值考核宜采取突出经济增加值指标第一大权重的方式，因为，首次开展EVA考核，主要在于EVA考核压力机制的建立和EVA核心理念的贯彻。但是央企和地方国资委所属的国有企业在开展EVA考核过程中，EVA考核指标的权重设置以15～20分为宜，不宜突破30分，也不宜低于10分。
二、如何理解国资委利润总额和经济增加值双重目标考核导向
国务院国资委从2010年开始的第三任期内对央企考核实行的是经济增加值替代净资产收益率的方案，采取的是经济增加值和利润总额双重目标的考核导向。我们认为采取这种考核方式是经过了深思熟虑的，也是非常必要的。我想这也可能主要是出于以下几个方面的考虑：
1.国资委考虑到目前部分央企规模依然较小，仍需要通过利润总额的考核导向来做大，对于规模已经很大的央企，则要求其在完成利润目标的同时提升价值创造能力来做强企业；
2.EVA指标替代净资产收益率指标，这主要是EVA和净资产收益率指标都是股东价值最大化的体现，但净资产收益率指标依然没有全面考虑股东资本的成本，依然没有体现“股东资本是有成本的”要求，而且绝大部分央企都是利润总额指标较好，净资产收益率指标通常完成较差，所以，EVA替代净资产收益率指标不至于引起央企考核综合得分的巨大变化。
3.如果取消利润总额指标，基本指标只考核经济增加值，这很不利于新旧考核方式的平稳过渡，也不利于国资委对外披露央企的经营情况，毕竟绝大部分央企的EVA低于利润总额，只披露央企完成的EVA，将会影响央企的形象和地位。
三、如何正确认识EVA与利润、投资和规模的关系
目前，我们通过对30多家央企的授课和已开展的咨询和课题研究项目，发现不少央企及所属单位的负责人和相关人员，对于EVA指标尚存在一些不太全面的认识甚至错误的认识。当然，这在首次正式开展EVA考核时，也可能是较为普遍的现象。但我认为，央企开展EVA考核最大的难点在于央企及所属各单位负责人理念的真正转变，即从过去的规模发展、利润追求逐步转向可持续发展、价值创造的转变。理念不转变，行为和决策方式就很难转变，EVA考核就很难取得实质性效果。
我们认为，应正确认识和处理好EVA与利润、投资和规模的关系。
1.EVA不是反对利润。EVA与利润并不矛盾，EVA指标实质上就是经济利润指标，只是对利润指标的再调整和计算，EVA要的是营业利润、可持续的利润和高质量的利润。
2.EVA不是反对投资。EVA与投资并不矛盾，EVA不是减少投资或不投资。EVA需要适度合理的投资，EVA需要有价值回报的投资，EVA需要理性和谨慎的投资，EVA需要围绕主业和核心产业的投资，即EVA要求投资回归主业。EVA应杜绝盲目投资、重复投资和无效、低效投资。
3.EVA不是反对规模。EVA考核不排斥规模发展，但EVA需要适度发展的规模，需要有核心竞争力和有价值创造能力的规模。
第七节 中国式EVA研究视点（七）
一、如何提升央企的EVA指标
国资委自2010年起对央企实行的是以经济增加值为第一大权重（40%权重）的价值考核，并且随着经济增加值考核的深入，未来还要提高对央企的EVA考核权重，因此，各大央企如何切实来提升其EVA指标，建立价值创造的长效机制，就显得尤其重要和迫切。央企目前应重点关注EVA指标的增值因素和降值因素。
通过我们对30多家央企的了解情况来看，目前大部分央企依然将EVA考核简单化，将EVA考核理解为一个简单的指标计算和考核下达，没有明确的EVA提升方案，没有进行全面、深入地EVA驱动因素分析。
国资委对央企的EVA考核实行的是统一调整方案和资本成本率的方式，因此，央企对于国资委规定的5大调整事项由于目前规模、所处行业、产业布局和主业盈利能力等方面存在着较大的差异，因此，按照统一口径计算得出的央企EVA指标值，实际上不具有可比性和失去了对标的意义。此外，国资委考核部门和央企负责人根据EVA这个额度指标进行考核和决策也就容易对各单位的实际价值创造能力产生偏差甚至严重的误判，我们认为，统一计算口径下的EVA指标考核，更应重点关注的是EVA改善值（ΔEVA）和EVA率（EVA÷投入资本）。
央企如何明确EVA的提升方案，即是EVA考核推行的现实需要，也是各大央企推进EVA考核的难点之一。我们通过已开展的EVA咨询和课题项目来看，要明确EVA提升方案，应遵循“盘活存量、优化增量和远、近结合”的总体原则。
我们认为，央企确定EVA提升方案应主要考虑以下几个方面：
1.全面分析和测算国资委目前规定的5大调整事项的影响情况，再提出针对这5大调整事项的具体提升措施。
2.现有资产的调整和处置，并提升调整后资产的产出和盈利能力。
3.加快资金的周转，尤其是重点关注存货、应收款项和固定资产的周转。
4.合理控制资本规模，尤其是控制增量投资和增量贷款规模。
5.合理降本增效，尤其是加大研发投入和严格控制一些不产生价值的费用支出。
6.加快管理能力建设，尤其是战略管理、管理信息化、管理标准化和管理精细化。
二、央企如何推进EVA考核工作
国资委将EVA作为一个第大权重的指标对所有央企开展价值考核，这对目前的央企而言是非常必要和具有深远战略意义的，但由于目前国内没有EVA考核与应用的标杆央企，各央企都是2010年起接受国资委的EVA考核，都面临着在所属单位如何有效贯彻国资委的EVA考核压力和提升集团公司整体价值创造能力的挑战，因此，我们应充分认识到EVA考核与价值管理的长期性、艰巨性和复杂性。
我们认为，央企对所属单位首次推进EVA考核，EVA考核应注重资本成本理念的贯彻和建立、EVA考核压力机制的建立以及日常业务EVA指标分析方法的掌握。央企制定考核方案应遵循“简单有针对、可操作、可理解和循序渐进”的总体原则。EVA考核初期应重点做好以下几个方面的工作：
1.切实转变各级企业负责人和部门负责人的理念、行为和决策方式；
2.全面测算和分析集团公司、各板块和各单位的EVA指标；
3.制定切实可行的EVA实施方案和提升方案；
4.制定和强化EVA考核结果的运行机制，让企业高层、中层到员工层真实的感受到EVA与自身紧密相关；
5.将EVA理念导入管理流程和决策过程中。
6.开展一些EVA考核与价值管理相关重点、难点问题的研究。
三、央企如何开展全面且有针对性的EVA培训
国资委2010年对央企正式开展的EVA考核，虽然经过了长达6年的试点和全面、认真和细致地测算，但是毕竟考核导向发生了重大转变，央企也没有一套标准的、成熟的经验可供借鉴，因此各大央企依然面临着如何将国资委的经济增加值要求在集团及所属单位有效贯彻的压力。
国资委EVA考核的实施，是一项重利润到重EVA的转变，从目标管理体系到价值管理体系的转变过程，这种转变必然会在EVA的实施过程中产生一些摩擦和误解甚至抵触情绪，因此，央企在实施EVA过程中开展全面且有针对性的培训与沟通工作十分必要，通过对EVA理念的全面、持续宣导能够使高管、中层和员工们逐渐融入EVA这场考核变革中去。
由于EVA考核是2010年正式开展，目前国内也没有真正意义上懂央企应用EVA的权威和专家，因而各大央企面临的情况是很难找到合适的EVA培训专家。部分央企虽然已经开展了多次EVA方面的培训，但是EVA的培训效果都不太明显，甚至EVA培训完全是走过场。我们通过对国内30多家央企的授课和了解的情况来看，部分央企开展EVA培训没有取得实质性效果的主要原因在于：
1.没有明确的EVA培训目标和培训计划。
2.培训内容单一和简单化。
3.培训面太广和培训压力巨大。
4.没有聘请到合适的EVA培训专家。
有些央企也聘请了国内著名高校知名的财务和绩效专家，结果讲授的EVA依然是个“黑板意义上的EVA”，有些央企反复聘请不同的EVA培训专家，由于不同的授课老师对EVA的理解存在偏差甚至观点矛盾，结果反而误导了企业的高管和EVA实操人员。
我们认为，央企负责EVA培训的部门应开展全面且有针对性的培训，具体应重点考虑以下几个方面的培训问题：
1.培训应遵循“先高层、后中层和员工”的总体思路。部分单位却将EVA培训重点定位在中层和实操人员，而忽视了对企业负责人和经营班子的全面、系统和深入的培训，这样的培训定位无论如何也很难让EVA在企业真正产生效果。
2.培训范围要尽量广。培训对象不能仅仅局限于被考核对象和从事EVA指标计算与考核的人员，而应首先对集团公司的战略规划部、计划部、财务部、资金部、预算部、工程部和审计部等各部门开展有针对性的EVA培训，再对二、三级单位的负责人和各相关部门进行系统的EVA培训。
3.培训内容要有针对性。目前一些单位的EVA培训主要围绕EVA的核心理念、EVA内涵、EVA考核的重要意义和作用以及简单粗糙的实施建议等内容进行，而事实上EVA培训内容首先应根据具体的培训对象来针对性的设定。比如，对于企业负责人的培训应侧重于EVA的资本成本理念、EVA指标的关键影响因素、EVA指标的提升思路、EVA与战略、投资和管理、EVA实施应主抓的工作等内容。
4.培训形式应丰富多样。目前，绝大部分已开展EVA培训的央企通常邀请国资委综合局或一些EVA专家进行授课的方式进行，而我们认为，EVA采取外聘专家授课的方式是必要的，但央企EVA考核压力的传递和核心理念的建立却更多在于集团公司举办内部的各部门EVA研讨和交流会议、日常的业务工作分析围绕EVA而展开、集团内部的持续宣导、甚至举办关于EVA知识的竞赛等。
第八节 中国式EVA研究视点（八）
一、央企如何推行EVA考核与价值管理
按照国资委的要求，国资委从2010年开始对所有中央企业推行统一标准的经济增加值考核，但对于中央企业如何开展经济增加值（EVA）考核并没有出台具体的指导意见或者明确的要求，所以就我们目前了解的40多家央企情况来看，这些央企在推行EVA的方式、重视程度和实施方案等方面均存在重大差异，甚至有个别央企依然把EVA考核等同于一个简单的财务指标调整问题而已，对EVA考核的挑战性、复杂性和艰巨性认识不足。
央企究竟该如何推行经济增加值（EVA）考核呢？很难找到标准的答案。我们认为，由于目前国内没有经济增加值考核的标杆，并且央企在行业特点、企业规模、资产结构、资本占用、主业盈利能力、投入产出情况、领导理念、市场地位、管控能力、资源禀赋和所处发展阶段等各个方面均存在重大差别，因此，央企在推行经济增加值考核时应该将EVA的核心思想与本企业的具体情况充分结合，充分征求所属企业的意见、全面总结试点期间取得的成绩和经验、并制定切实可行的经济增加值考核实施方案。此外，央企负责人的高度重视、全面部署、长远着手、推行价值管理的决心和恒心也是央企EVA考核与价值管理取得成功的关键。
我们认为，央企推行EVA考核应该切合企业实际、实事求是、稳步推进、边考核边总结。首次推行EVA考核应该主抓EVA核心理念的逐级贯彻和全面落实、各部门对EVA调整项目和指标计算的掌握、集团公司和各所属单位EVA指标提升措施的明确以及抓好EVA考核实施应具备的相关基础工作。
随着央企EVA考核的推行和逐步深入，我们认为，央企推行价值管理将是必然的趋势。通过我们近年来对部分央企EVA咨询项目的实施来看，央企推行价值管理应重点着手解决以下几个问题：
1.从公司领导的决策抓起，要求将EVA评价或价值创造作为投资决策的重要或者唯一依据；
2.将EVA指标真正融入各职能部门的日常决策和经营管理中去；
3.逐步理顺企业的内部机制和改革不合理的体制；
4.建立以EVA指标为核心的全面预算管理体系，并强化EVA预算；
5.建立EVA内部管理报告体系；
6.着手研究EVA考核结果的运行机制，尤其是如何将EVA完成情况跟企业负责人、职能部门负责人和员工的薪酬体系挂钩。
二、央企能否实施差异化的EVA考核
我们来分析一下，国资委EVA考核的基本思路，从国资委今年年初公布的经济增加值考核细则来看，我们认为国资委对央企的经济增加值考核具有如下特点：
1.总体要求：明确价值导向，将EVA实质性纳入考核体系，实现新旧考核方法的平稳过渡；
2.考核原则：考核方案简单、可操作；
3.考核对象：所有国资委监管的央企；
4.考核权重：EVA指标第一大权重（40分），突出价值考核的导向；
5.考核方式：采取替代方案，即EVA替代净资产收益率指标，EVA和利润总额并行考核；
6.考核目标：引导中央企业转变发展方式，调整和优化经营结构，提升央企整体价值创造能力。
而根据我们对部分央企EVA课题研究、EVA咨询项目的实施来看，我们认为，央企推行EVA考核应有以下几个方面的考虑：
1.总体要求：从高层、中层到员工建立资本成本理念、引导做强主业、控制投资规模和风险，实现企业持续、健康地发展；
2.考核原则：应分类考核，考核方案应有针对性，简单且可操作；
3.考核对象：二、三级法人单位，将EVA考核压力层层传递；
4.考核权重：首次推行EVA考核，EVA指标的考核权重以10～20分为宜，并可根据所属企业出于培育期、发展期、成熟期和衰退期而进行差异化的权重设置，待条件成熟后再提高EVA的考核权重，甚至可以将EVA作为唯一的主指标进行考核。
通过上述分析，我们可以看出国资委对所有央企的考核与央企针对所属单位的考核即有共性，也有一些差异。然而，通过我们对40多家央企实施的EVA考核方案所掌握的情况来看，绝大部分央企都是简单照搬、甚至全部照抄国资委的考核方案，只有极少数央企在实施跟国资委有少量区别的差异化考核方案。不过我们认为，目前大部分央企实施跟国资委完全一致的“一刀切”的考核方案，这也是出于跟国资委的EVA考核方案保持一致、便于EVA指标的计算与考核分解下达EVA指标的考虑。
需要指出的是，央企“一刀切”的EVA考核方案，在考核实施过程中至少会产生以下几个方面的问题：
1.EVA指标在集团内部所处不同行业的成员企业之间不可比，业绩考核得分的结果不公平；
2.EVA指标将很难作为公司日常分析和投资决策的价值评价工具；
3.EVA指标甚至会让领导在决策时产生价值的误判；
4.EVA指标将很难用于薪酬激励体系的设计。
因此，我们认为，在实施集团EVA考核时，在充分贯彻国资委EVA考核的要求同时，那些规模较大、盈利能力较好、管理水平较高、成熟稳定的央企可以考核分板块进行差异化考核，当然，前提条件是要确保整个集团能够完成国资委的EVA考核目标。
三、央企推行EVA考核与实施价值管理将面临三大难题
通过我们对央企调研和了解的情况来看，我们认为，央企在推行EVA考核和实施价值管理的过程中，将会存在以下三个方面的难题：
1.决策难。由于EVA指标和利润指标在一定程度上是有冲突性的，所以决策如何兼顾利润和EVA将成为公司经营管理者的一个决策难题。此外，由于EVA指标对资本占用要计算资本成本，因此，规模发展与EVA也在一定程度上是很难协同的，也就意味着将来企业不发展难，大规模发展更难。
2.考核难。由于EVA指标是对财务报表进行调整后的绩效指标，并且将这种调整性的EVA指标作为对企业负责人进行经营业绩考核，这就使得EVA指标既具有调整性，又具有考核的严肃性和权威性，从而给公司负责业绩考核的部门提出了巨大的挑战。下达EVA考核目标值难、做到EVA指标与企业实际经营努力情况吻合难、建立和实施EVA薪酬激励更难。
3.协调难。EVA指标作为考核指挥棒，央企应该将EVA指标导入到战略、规划、计划、投资决策、预算、财务、审计、考核和薪酬激励，而目前部分央企的各个部门往往独立运行、分工明确，而要真正提升EVA指标，需要集团和公司的各个部门协同作战，而这将给许多央企带来部门协调难题。
我们认为，EVA指标对央企及所属企业的经营管理能力提出了挑战，即对央企的战略决策、投资决策、经营管理、成本控制、预算管理、业绩考评、薪酬激励等诸多方面的能力提出了重大挑战。
