通过组织工作建立了部门，确立了部门的任务、职权及相互关系，为组织系统的运行提供了基本的框架。为确保系统的有效运行，还必须为组织各部门配备合适的人员，通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合。
一、人员配备的程序和原则
人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
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森达集团用人方阵
1.我需要更多的设计师
王某原在建湖大理石厂是个美术工，此人善画，美工设计上有一套。一天，碰到森达集团董事长A，王某说：“我有绘画、美工的小特长，到森达干个临时工，让你考验考验好吗？”A说：“我们森达缺设计人才，你到我们森达来，我把你当森达正式工，只要你倾意于森达，我支持你工作。”王某见A坦诚地欢迎，就背着行装来森达了。一晃3年，王某和设计科人员每年都推出二三十个系列的当家品种，有的达到国际名牌水准，成为市场销售的热点，如宾奴、一号鞋、二号鞋、包子鞋等，这些品牌一投放市场就成了消费者的抢手货。一双高品位的鞋子，可以通过它看到一个设计师的完美人格。当王某参加中国皮革协会主办的“中国，95真皮标志杯皮鞋大奖赛”获唯一特等奖，他开发设计的皮鞋为企业带来较大的经济效益时，A不无感慨地说：“质量是产品的生命，设计是产品的灵魂。”他代表集团颁发了嘉奖令，奖给王某一幢价值十多万元的别墅。
此后，A看到王某献身设计的决心大，式样新，并得到了世界鞋王意大利的认可，觉得他是森达企业发展的“顶梁柱”，是难得的人才，便任他为集团总公司副总经理兼设计科科长。1997年森达评选10名劳模，王某榜上有名。1998年他又登上劳模光荣榜。王某不负众望，自费加入互联网，花费数万元自备数码相机，拍设计资料。在集团支持下，他专门去欧洲考察，寻根求源，从罗马到巴黎、德国，获得了具有国际水平的设计信息，开发出801、106大头鞋系列和意大利高档三接头等系列，不仅吸收了西方的经验，而且体现了中国特色。A曾在森达员工众多的场合上说：我需要更多的像王某这样的人才。这是A对市场压力发出的呼唤，也是对设计人才提出的更高要求。
2.“回炉烧饼”照常香
当市场经济刚兴起的那阵子，森达集团有几个干部带着一些技术工人离开森达，另起炉灶，办起皮鞋厂，有的还开商店。A心里很沉闷，但他没有阻拦，甚至还为他们设想出去以后怎么办。哪知道，几年后，这些人办厂亏损，开商店经营效益不佳，负债较多，有的走投无路，还想回到森达大家庭。A听到这个信息，真诚地欢迎，表示照样安排工作，不记往事，不刁难，有特长的和他人一样重用。其中赵某算是很有代表性的一个。
赵某曾是森达集团一位很不错的业务员，后来，顺市场大潮，从森达悄悄出走搞个体经营。3年间，他跟别人合伙办过鞋厂，干过百货批发，做过小商小贩，一次次都失败了。就在进退两难之时，他找到了A，谈了内心话，担心“回炉烧饼不香”。A说得很干脆：“烧饼回炉香不香，在于自己干，干得好，回炉烧饼照常香嘛！”从此，赵某暗下决心要好好干。1997年8月，赵某回森达后，先被分配在配底车间，12天后，A又让他重回销售队伍，到北京分公司负责天津地区的销售工作。一到天津市场，他首先进行市场调研，谋划攻占市场策略，新增设了形象柜，并采取“重点抓旺季，力保淡季”的销售方法。
天津市场稳住了，A又指导赵某带领业务员向天津郊县发展周边业务，拓宽营销渠道，扩大市场份额，终于打了一场天津市翻身仗。1998年1～12月，销售额增长225%，销售回笼资金达92.1%，6项考核指标在集团35个分公司中均为第一。此时，赵某实现了A的预言，被集团评为劳模，当上天津销售分公司经理。
3.再就业职工也是主人翁
廖某原在一家县属企业做内勤工作，下岗到森达再就业之后，不想在销售一线工作，想在办公室或生产部门找个位置。A掌握这个心理，找他几次谈心，讲清销售一线是企业的前沿阵地，最能锻炼人、考验人，二三十岁的小伙子，去销售一线工作是实践、锻炼的极好机会。一席话，说得廖某点头称是。廖某到南方总公司的苏州和上海分公司的销售一线后，他汲取著名的日本经营家松下幸之助在《生意经三十条》中介绍的“销售前奉承，不如优良的售后服务”等制造“永久顾客”的不二法则，出现了“雨中送鞋”、登门服务的故事，赢得了市场，赢得了消费者，张家港、太仓两个县级市场，半年时间回笼销售资金355万元，比同期翻了一番。A与廖某一见面，拍拍他的肩膀说：“小廖，干出人头，干得不错呀！”并和总公司领导商量，任廖某为苏州和上海分公司经理。他还被员工评选为森达集团的首届劳模之一。
顾某原是一家镇办企业的副厂长，厂子倒闭后，通过关系到森达再就业。A利用他的优势，安排他到杭州销售分公司当业务员，负责金华、衢州市场，并介绍这两个大市场的情况。顾某不负老总所望，先用10天时间进行市场调研，调整商业单位，调整产品结构，市场网络基本健全后，把工作重点转移到树立森达品牌形象上，硬是靠自己走出一条成功之路，开创了金衢市场销售新局面。1997年销售回笼资金490万元，1998年1～11月，销售回笼资金625万元，两年来成倍翻番。浙江义乌市一位个体皮鞋老板请顾某帮他一起干，出年薪10万元。顾某笑了笑说：“是森达给了我一次再就业的机会，我的生命属于森达。”他谢绝了那位朋友的好意。像廖某、顾某下岗后到森达再就业，1997年、1998年被评为森达劳模的就有5人，占森达这两年劳模的1/5.
4.年薪300万元聘用一个能人，值得
在一个偶然的机会，A了解到台湾著名的女鞋设计师蔡先生来到上海，有意在内地谋求新的发展，为内地做点贡献。他听到这个信息后如获至宝，第二天即赶赴上海。经过促膝长谈和多方了解，他确信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。一谈聘用条件，A尽管有足够的思想准备，还是颇为吃惊，他要求年薪不少于300万元。聘用一个人，年薪300万元！消息传到森达，议论纷纷。有的说，年薪太高，替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，他不熟悉内地，等他的本事显出来再谈年薪；还有的说，东河取鱼西河放，不必。
A一次次统一员工的思想，他说，聘请国际设计大师，能不断推出领导消费新潮的新品，占领更大的国内外市场，使森达名牌企业在国际国内叫得更响。统一认识后，A又一次专程拜访蔡先生，答应了他的全部条件，还聘任蔡先生为森达集团副总经理。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底和对世界鞋业广博的了解，把意大利和中国的女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种，弥补了女鞋的“短腿”。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。这一年中，蔡先生设计的女单鞋给森达赚回5000万元的利润。开始，一些议论蔡先生年薪要价太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元，值得，值得。大家都佩服A的眼光独到，佩服A的用人观，称他不愧是全国著名的乡镇企业家。
（一）人员配备的程序
（1）制定用人计划。使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
（2）确定人员的来源。人员的来源只能是从外部获得，但对特定的时间和特定的工作岗位而言，也可以从现有富余员工中进行调配，以便充分挖掘现有人员的潜力，降低成本，同时也易于保持组织的稳定性。
（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
（4）确定人选。必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
（5）将所定人选配置到合适的岗位上。
（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
（二）人员配备的原则
1.经济效益原则
组织人员配备计划的拟订要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提，保证组织的正常进行。因此，当组织发展感到人员不足时，应该首先挖掘内部的潜力，提高劳动生产率，通过人员的余缺调剂来解决。
2.任人唯贤原则
在组织的员工招聘过程中，要求在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。
3.因事择人原则
员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。人事任用的目的是谋求人与事之间的有效配合，因此，只有从实际的职位需要去选聘合适的人才，才能实现这一目标。
4.量才使用原则
根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。所谓不优秀的工人是指那些没有得到合适的工作的人。
对于每位管理者来说，都应在充分掌握每位职员的基本条件，如知识、经历、智力、体力、气质、品质、兴趣、爱好、特长等方面情况的基础上，尽量把每个人安排到适合的工作岗位上，使其聪明才智得到充分发挥。
5.程序化、规范化原则
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。
6.人事动态平衡原则
随着环境的不断变化，人员的能力和知识也在不断提高和丰富，组织内部也不断发生变化，因此，人与事的配合也需要进行不断的调整。力求人尽其才，事得其人，人事相宜，实现人与工作的动态平衡。
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麦当劳的用人之道
美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
（1）学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。
（2）培训与进修。当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段：到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非你莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
（3）按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万～13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万～15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间待在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他们的薪水增加问题。
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定
管理人员选聘首先要确定管理人员的需要量。管理人员的需要量取决于以下几方面的因素：组织规模、业务的复杂程度、管理部门的数目、管理人员的储备需要。
管理人员的需要量的确定方法主要有经验预测法、德尔菲法、趋势分析法等。
（二）管理人员的来源
管理人员来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部招聘；二是从组织外部招聘，即外部招聘。
内部招聘有以下优点：管理者对组织情况熟悉，上任后进入角色快；对被选人员熟悉，降低组织招聘的风险；有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性；能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作；招聘费用低，它可以简化很多程序。但内部招聘也有其缺陷，表现为“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新；易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，给管理带来困难；备选对象范围狭隘，不易招到合适的人选；由于内部竞争导致人员关系紧张。
与内部招聘相比外部招聘也有其优点和不足。其优点是：来源广泛，可以招到合适的人才；外部招聘的管理者能给组织带来新鲜活力，有利于组织创新和管理革新；有利于平息与缓和内部竞争带来的紧张关系。外部招聘管理人员的缺点是：难以准确地判断其管理才能，组织招聘的风险大；外部招聘人员有一个熟悉环境的阶段，进入角色慢；容易挫伤内部员工的积极性；外部招聘费用高等。
一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。
（三）管理人员选聘标准
管理人员配备的正确与否直接关系到组织的运作效率，为保证组织选聘到符合标准的管理人员，选聘前首先要明确管理人员的选聘标准。由于组织和部门的层次、规模、业务性质不同，不同的职位对人员配备的要求各异。选聘管理人员的依据是贡献还是能力？管理者对组织的贡献不仅取决于自己的能力，还要受到自身以外的许多其他因素的影响。诸如下属的工作能力和配合能力，所获授权的多少，来自其他部门的影响，等等。所以贡献并不总是能力的恰当反映。即使贡献已恰当地体现了管理者的能力，它也只是其现实能力的显性化，而难以说明管理者的潜在能力。因此，选聘管理人员不仅要看其贡献，更应看其能力；不仅看其现实能力，还应看其潜在能力。一般说来，管理人员应具有较高的政治素质、良好的道德品质、相应的业务知识水平、良好的决策能力、较强的组织协调能力、丰富的实践经验和健康的身体素质等。
（四）管理人员选聘的程序与方法
由于管理人员的来源不同，职务的性质和岗位层次不同，管理人员选聘程序与方法也有所不同。管理人员选聘一般要经过下述步骤：
1.制定管理人员需求计划
需求计划的内容包括所需人员数量、选聘人员岗位分布，选聘的程序安排、选聘的组织保证等。
2.进行职务分析及标准制定
职务分析（或称职务描述）是将各项工作的任务、责任、性质及对管理者的要求加以分析研究并以书面形式记录下来。在职务分析的基础上可进一步制定出各职务待聘管理人员的选聘标准。
3.发布招聘信息
如为内部选聘，只需由主管领导或授权负责招聘的组织者将招聘信息在组织中发布。如为外部选聘，则需通过特定的渠道（一般为公共媒体）向外部发布征聘信息。
4.搜集应聘人员（求职者）信息
内聘人员的信息收集比较容易。外聘管理人员信息来源于：①求聘者自己根据招聘要求所填的求职表。②推荐材料，即有关单位、组织或个人就某位应聘者向本单位的推荐材料。③调查材料。对重要领导岗位人员的招聘，聘任者必须亲自到待受聘人员工作或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查，以掌握第一手材料。
5.对应聘者进行测试与筛选
组织需要对所有应聘人员进行严格、细致的测试，以确保能聘到高质量的管理者。测试方式有：智力与知识测试，该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，它包括智力测试和知识测试两种基本形式；面试，即通过与受聘者面对面的谈话了解其有关信息；模拟情景训练，根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的各种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。
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杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。
一个星期三的下午，杰克接到人事经理彼特的电话。“杰克”，彼特说，“我刚与一位年轻人谈过话，他可能就是你要找的人选。你不是要我物色一个人填补那个监督人员职位的空缺吗？他有很丰富的工作经验，看起来头脑非常清晰”。杰克回答说：“太好了，彼特，我盼着见到他。”彼特接着说：“他现在就在这儿，杰克，你要跟他谈谈吗？”杰克犹豫了一会儿，然后说：“哎呀，彼特，我今天肯定很忙，但我想办法挤出点时间。送他到这里来吧。”
片刻之后，申请职位者艾伦比来到了杰克的办公室，作了自我介绍。“请进来，艾伦比”，杰克说，“我打完几个电话后就跟你谈。”15分钟以后，杰克打完了电话，开始同艾伦比谈话。他给杰克的印象相当不错。几分钟后，杰克的门打开了，一位监督人员叫道：“我们的第一条生产线出了点小问题，需要得到你的帮助。”
“好”，杰克回答，并对艾伦比说，“请等我一会儿”。约过了10分钟后，杰克回来了。对话继续了10多分钟，可又有电话铃声响了起来。
在以后l个小时内不断有这样的中断发生。最后，艾伦比看了一下表，说道：“很抱歉，杰克先生，我得去接我的孩子。”
“没问题，艾伦比”，杰克说的时候电话铃又响了起来，“这星期再给我来电话。”
杰克这样安排面谈合适吗？企业应该制定出什么政策来避免像这样的面谈？
6.背景调查
背景调查有两种类型：审评应聘材料和调查一些参考附件。前者提供的信息很有价值，而后者通常只是一种参考。向以前的用人单位了解过去的工作情况，还可以通过他的朋友等其他渠道来了解他过去的情况。
7.体检
体检的目的是确定应聘者的一般健康状况，检查其是否有工作职务所不允许的疾病或生理缺陷，以减少员工因生病所增加的费用支出以及由于员工存在生理缺陷或体能不支对今后工作带来的负面影响。
8.录用决策
聘任者要对测试的结果进行整理分析，根据职位要求对应聘者进行筛选，确定人选者名单。若外部招聘对入选者发出聘任通知，被通知者前来应聘，双方签订聘任合同，选聘工作结束。
9.管理人员的使用
为保证管理的效率，一般对管理者有一个试用期，试用确实合格再正式聘用。管理人员聘任后若不能或不愿履行其岗位职责，用人单位可对其做调动、降职、解职或辞退等处理。
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苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8～12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法·贝塔商业中心聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊
从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者？
几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月度、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
你建议苏珊应采用哪一种招聘渠道？应使用何种人员甄选手段甄别应聘者？
三、管理人员的考评
管理人员考评就是根据管理工作的需要，对管理者的素质、行为及绩效进行科学的考核和评价。其主要目的为：了解管理者的管理业绩；掌握管理者的管理能力；发现管理工作中存在的问题。
（一）管理人员考评内容
管理人员考评的内容主要包括以下方面：德、能、勤、绩及个性的考核。
德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。
能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。
勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等。
绩：指管理者的工作效率及效果。
（二）管理人员的考评程序
管理人员的考评一般需经过下述几个步骤：
1.制定考评计划
进行管理人员考评必须首先明确考评目的、对象和内容，然后据此制定考评计划，安排考评的时间、程序和方法，确定考评人员等，以保证考评的顺利实施。
2.考评前的技术准备
（1）制定考评标准。要进行考评首先要制定考评的标准，考评标准要符合信度和效度原则，以职务分析为依据。
（2）选择设计考核方法与工具：如调查表的设计和准备；资料处理工具和方法等。
（3）选择考评人员并对考评人员进行培训。训练评估人准确的观察行为，正确使用量评工具。
3.实施考评
在制定了考评标准以后，要按标准进行考评、测定与记录，根据需要对各种职务绩效的各项指标进行考评。在实施绩效评估时应采取360°绩效评估，又称全方位绩效评估，即包括上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估都站在自己的角度对被估者进行评估。多方位评估可避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。
4.分析考评结果
为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。在此基础上要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
5.反馈考评结果
考评结果应及时反馈给有关当事人。主管与被考评对象会晤之前，让被考评者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷及改进的方向。
四、管理人员的培训
（一）管理人员培训的内容
为了有效实现管理人员培训目标，提高培训效率，首先要确立管理人员培训的内容，使培训有针对性。管理人员培训应包括下述几方面的内容：
1.业务培训
管理不可能脱离实际业务内容，管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程，熟悉业务知识是进行有效管理的前提之一。由于现代科技及其应用的快速发展，管理者即使是专项业务人员，也应参加一定的业务培训以适应知识、技术不断更新的需要，把握本专业发展动态，准确地进行预测和增强管理的前瞻性。
2.管理理论培训
管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。
3.管理能力培训
管理能力是管理者通过管理活动实现管理目标的能力，管理者管理能力的高低是决定管理效率的基本要素。管理能力包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。
4.心理素质培训
管理是支配他人行为的行为，与人打交道必须有较强的交际能力。高层管理者不仅要与组织内部人员相处，而且要与组织外部的人员交往，树立组织形象、扩大组织的影响力。管理者要与各种人相处，要遇到意外和突发事件，关键问题的决定等，因此管理者必须具备良好的心理素质。
（二）管理人员培训方法
1.脱产学习
脱产学习即管理人员暂时脱离工作岗位，专门到有关培训机构去学习一段时间。脱产培训的系统性强，能较为全面地接受管理理论和管理方法等方面的教育和训练，是提高管理水平和档次的主要方法之一。脱产培训采用的具体形式有：开办短期培训班；举办知识讲座；管理人员定期脱产轮训；选送高等院校接受正规教育等。
2.在职培训
在职培训即通过日常工作实践锻炼和培训管理人员。该方法简便易行，是提高管理技巧和能力的基本方法，具体形式有：
（1）职务轮换。即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务。该方法能全面培养管理者的能力，开阔其眼界，促使其认识自身的优缺点，并使管理者按其所长确定其愿意管理的职务或岗位。
（2）临时职务。当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺）则可考虑让受培训者临时担任这项工作。
（3）委以助手职务。即安排有培养前途的管理人员担任主管领导的助手，使其在较高层次上了解并通过授权参与各项高层管理工作。设置助手职务不仅可减轻主管领导的负担，而且有助于培训提拔管理人员。
3.角色扮演
角色扮演，即把一组主管人员聚集在一起，从中选两个人模仿某种带有普遍性或较棘手的问题或场境，通过自己进入角色进行训练，两人即兴模拟表演，其他人员观摩，之后进行讨论总结。
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神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下、自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，李先生答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底啊。但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色。经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上。
但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。
为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的、有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生、小学教师、共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致、拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么？但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢？若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么？再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么？
蒋总经理和陆副总经理默默地陷入了沉思。
