当然重要，但是企业安全更为重要。美国第二大零售商家得宝首席执行官纳代利，在2004年公司年报上说：“家得宝的经营目标是可持续的获利增长。”
没有方向的增长和没有刹车装置的速度是绝对危险的。控制风险，要强调以稳健的负债策略来支持公司长期和谐发展，杜绝用血本博取高风险收益，防止资本结构劣化和由此产生的提高借款成本，调高公司风险水平。风险的控制作为增长的制衡器，在一定程度上会打压增长、降低速度，但这将最终有利于企业的安全运营和健康发展。
风险管理主要是确保资金周转的安全有效，防止资金断流、无力支付被迫关门破产事情的发生。
不少曾受众人追捧和媒体大肆渲染的“明星”企业纷纷倒闭，如德隆集团、三九集团、普尔斯马特等，倒闭的原因又惊人的相似：都是因为资金链断裂，导致企业经营失败。
上了《经理人》杂志“中国企业管理‘黑榜’”的企业中，由于资金链断裂而导致失败的占了很大比例。其实，资金链的断裂导致企业？失败，只是问题的直接反映，其实质是企业缺乏财务风险防范和现金流管理的能力。企业管理者必须正视下面两个问题：如何防范企业的财务风险？如何对企业的现金流进行有效管理？
企业身处于激烈的市场竞争中，充满了危险和不确定性，企业财务风险防范，就是确保企业在运作过程与保证目标之间找到平衡。企业的财务风险防范体现在要保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理之中。
假如你正处在一个沙漠的中心地带，由于体力有限，你必须抛弃背包里两样东西中的一样，它们是水和面包，你会留下什么呢？一定是水。水好比现金，而面包好比利润！
再打个比方，如果你是一家公司的总经理，公司现在的情况是：银行存款几乎为零，明天需要支付给税务局一笔已经拖得不能再拖的70万元税款，这时有个客户来买东西，他提出了两种条件：第一，当场付款，但120万元货款必须打个6折（72万元）；第二，90天后全额付款。你会选择哪一种？前者意味着现金，而后者则是利润。如果你选择后者，你就必须另想办法去找70万元的现金，不然的话，等待公司的将是清算程序，90天后你的公司就不存在了！
三大经济活动之间的平衡就是一个高度的财务风险问题，需要动态的控制力，稍有不慎就会导致全盘崩溃。德隆系的三大上市公司新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，其主营业务在德隆入主之后扩充惊人，新疆屯河7年间业务规模扩大到原来的19.54倍，沈阳合金6年多时间扩大到原来的22倍，而湘火炬的变化更惊人，6年来主营业务收入增长142倍。但利润率却成反比：以1997—2003年为区间，新疆屯河利润率从27.64%降至5.49%，沈阳合金利润率从23.18%降至6.29%，湘火炬利润率从18.62%降至2.15%。三大上市公司历年来共创建净利润只有14.1亿元，而产生现金流量净额平均不足当期净利润的1/3，三大上市公司除了沈阳合金在2003年10月每股分红0.05元外，6年间三大上市公司从未分过红利，他们真的是无现金可分啊，可见经营活动的质量之差。
巨人集团的破产让史玉柱醒悟到一个真理：企业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流。经历过痛彻心扉失败的史玉柱已经东山再起，史玉柱在大起大落中找到了属于自己的致富矿脉，他曾经这样评价过另一位同行：“盛大的陈天桥喜欢做大事，我不喜欢做大事。”今天的史玉柱已经走出了当年多元化的幼稚，已经如同？古寺老僧，他认定做企业的本质就是盈利。
德隆系的三大上市公司6年间从配股中获得8个多亿资金，只有4.8亿元用于上市公司扩大生产，这对三大上市公司来讲只是杯水车薪。而从银行大举借来的资金中，投入企业改造的资金6年相加只有不足11亿，而用于并购、参股等投资活动却高达60亿元。德隆急于拓展对外投资活动，要整合中国的电动工具、食品、农资、汽车零配件、观光旅游、娱乐等多个行业，接连投资了200多家企业。产业投资的回报期较长，一般需要4～5年的时间，而且原有资金并非是产业获得的自有资金，大部分靠短期借款等融资方式获得。银行融资之中短期借款高达整个融资比率的80%，完全是用短期筹资的活动支撑长期资金的需要，并且需要新的资金不断注入，整个资金链很容易断掉。从以上数据可见，德隆系的经营活动主体，三大上市公司的造血能力极差，产生的现金不足以支撑德隆庞大的产业投资活动，而德隆的融资平台又以短期资金为主，但德隆的投资规模却让世人震惊，他们进入了水泥、电动工具、机电设备等几十个行业，多达177家企业，购并速度很快，需要大量资金，而传统产业产生的现金是需要时间来培养的。事实上，德隆以庞大投入所并购的投资项目，绝大部分处于吸血阶段，再加上德隆不擅长产业效益管理，使这些项目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高风险的融资成本，使得经营活动、筹资活动、投资活动三者不能有效地连续循环，导致一个走过18年奋斗历史的企业集团在半年之内轰然倒下。
有的企业经营者在描绘、设计、推行企业未来的发展战略之时，往往根据市场机遇和战略目标，而忽略企业能力，特别是企业的财务与战略的匹配。
有一位企业家曾提出这样的咨询：如何解决其企业的资金链问题。
这家企业有三大业务模块——手机电池生产、手机连锁店经营和房地产开发。这三个业务均起步很早，手机电池投入早于比亚迪，手机连锁店已达15家，房地产也有10年，三个业务机会抓得都好，可惜都没有集中力量做强，资金缺乏。他需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己真正的核心竞争能力，否则只会被财务风险拖垮。
大企业的倒闭往往是由于违背做企业的基本规律。资金流作为企业基本的血液循环，维持企业的生存与发展，只有生存才有机会，事实上，就如人体一样，当你进入高速运动之后，身体的基本健康状况就成？为关键要素，激烈运动必须以健康的体魄为保证，运动速度加快也意味着血液循环加快。企业一旦做大之后，财务风险也加大了，大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了，中国企业在成长过程中，需要由内向外地全面培养自己的竞争能力，这才是做强的途径；仅仅靠由外向内的输入资源也可以做大，但没有持续发展的能力。德隆等企业的倒闭，为后来的企业提供了深刻的教训。
什么原因导致了企业的资金链断裂呢？现举例如下：
（1）企业的销售模式在经销商订货与回款方面存在缺陷，主营业务回款方面压力巨大，应收账款逐渐增多，造成资金链断裂。
（2）盲目扩张，盲目多元化，加大了企业风险，造成资金短缺甚至是资金链断裂，最严重的后果就是倒闭。
（3）自有资本太少，主要依赖借款经营，企业资产负债率过高，在资金困难的情况下，无法再从银行筹集到资金。
（4）宏观调控，银根紧缩，原先那种四两拨千斤的游戏无法再继续，导致企业资金链断裂。
（5）上市公司被母公司“掏空”。
（6）随意为他人提供巨额担保，因被担保企业倒闭或无力还款而受到株连。
（7）企业当家人因贪污而落马，或企业遇到其他突发事件等原因，造成市场恐慌，供货商和债主纷纷催款。
（9）企业内部控制薄弱，财务控制存在严重问题，下属单位多头开户，资金管理不严，投资随意性大。整个企业资金管理松散、预算管理不力、监管力度及时效性不足、财务信息的准确性不高。
（10）大量存货占用流动资金，再加上销售成本偏高，直接影响到资金调配，最终导致资金链断裂。
