一个管理者应时时刻刻不忘提醒自己对下属“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察支持者的言行举止，这才是了解支持者之最佳捷径。
人类有时对自己都无法了解，因此，对别人也常是相处数年而依然陌生；也就是说，未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个管理者，常为了不能知悉支持者而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”；不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果管理者能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的管理者。
管理者了解支持者，有从初级到高级阶段的层次划分。
（1）假如你自认已经了解支持者一切的话，那你只是在初步阶段而已。
支持者的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当管理者。
不过，了解支持者的真正意义并不在此，而是在于晓得支持者内心所想的，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。管理者若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会感觉到：“他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解支持者。
（2）即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解支持者之一面而已。当支持者遭遇困难时，如果你能事先推测他的行动，而给予适时支援的话，这就是更进一层的了解支持者。
（3）第三阶段就是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大之潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临此种困境时，给予适当的指示，引导他如何起死回生。
作为一名管理者在了解支持者的同时也应该让支持者了解自己。
有位非常优秀而且可以让人信赖的企业科长，他进入办公室后不看下属，同时也不说一句话。在工作场所虽然不能多说话，但是给人的感觉必须要有精神，如果你一晚没睡觉般无精打采的话，就难以进行工作了。
作为上司，在进入工作场所时，必须如太阳的光一般，照在每一个下属的脸上，就与外出一天的母亲，当出现在小孩的眼前，小孩的脸上充满希望一样。
有一位部门经理召集下属开会，会上就听他一个人在唱独角戏，他会后抱怨说“没有人发言”。同是这一个部门的另一位经理，他在召集下属开会时，每一个人都表现得非常活泼，发言十分踊跃，甚至到了难以控制的地步。而一旦到了前面说的经理主持会议时，整个会上就只听得到这位经理一个人说话的声音，下属们不但没有发言的机会，而且看到经理自我满足的神情，就是有话也无法说出来。
这位经理原本是担心自己不发言，会议就会开不下去，但是他并没有注意到正是由于自己的滔滔不绝，才使会议无法开下去。其实，开会的目的，尤其是研讨问题的会议，本来就是要群策群力，听取大家的意见，因此，与其自己唱独角戏，还不如让大家轻松自然地发言来得有效。
此外，管理者还必须认识一点，就是要经常让支持者了解自己。
从统率的角度来看，了解支持者不如让支持者了解自己来得重要。
为什么呢？因为管理者是一人，而支持者是多数，一人了解数人当然不如数人了解一人有效。
要想统率好支持者，首先管理者必须注意自己的表情、姿势、行动等，虽然夸张的演技会招致反效果，但是某种程度的意识还是必要的，至少心中不要忘记作为支持者的表率。
当支持者故意把视线移开的时候，要想想自己本身是不是有令人感觉冷漠的地方。如果令人觉得温暖的话，那么支持者应该不会故意把视线移开的。
当然也不能对支持者过于随便，这往往会使支持者放任。所以严和宽要灵活运用才行。在要告诉支持者严肃的事情时，必须以严肃的表情和言语去面对支持者，笑言笑语是不能有效传达紧急事态的。但真正出现危急或重大失败时，过于严肃或严厉，反而容易使支持者产生绝望感，而使事情一发不可收拾，在这里，最重要的是要身先士卒，以自己的行动召唤支持者的行动，而不是训斥和追究责任。
总而言之，管理者与支持者彼此之间要有所了解，相互心灵上的沟通与默契，尤为重要。
