对各大案例进行分析后，选取了具有代表性的两个案例——联想集团与标致集团。联想作为技术型企业的老大，标致则是一场“跨国婚姻”的成果，两者都实施“两化”融合战略，但结果却各异。对成功案例联想的分析，主要是将联想与奥克斯两大企业的运行环境、实施过程进行对比分析，总结出两大企业“两化”融合战略实施中的异同之处；在对标致的分析中，注重对实施过程的对比分析，最后进行经验总结，具有一定的借鉴意义。
一、联想集团：步步为营，分工明确
当联想集团企业产能达到一定规模的时候，传统手工方式遇到了瓶颈，这时候，联想集团果断采用信息化与工业化融合手段来突破这个瓶颈。虽然形势紧迫，但联想在实施工业化与信息化融合中并不是一蹴而就的，而是采用循序渐进、从基础到高端的方式，在实施中分工清晰明确，也因此在众多实施信息化与工业化融合的企业中突出，取得“两化”融合的成功。
（一）同是逼上“梁山”
两大集团趋于形势压力，渴望通过“两化”融合来扩大发展空间。“两化”融合现已是必不可少的管理方式，而企业管理的核心是管理方式的选取，这也正是许多企业为什么做不大，或是做到一定阶段即止步不前，甚至走向死亡的主要原因。就当时的背景来看，信息化备受争议，ERP的概念、作用在企业界和学术界都被广泛争论。处于发展中的联想集团与奥克斯碰到了同样的问题：企业不断地发展、壮大，传统的管理模式已经超负荷，难以起到推动的作用。企业走工业化与信息化融合道路是形势所迫，是企业进一步发展、壮大的必然要求。
奥克斯选择了“两化”融合战略。奥克斯在开始时投资了3000万元启动“成功率仅为20%”的项目，仅在信息化建设领域已累计投资达6000万元。奥克斯集团总裁郑坚江曾说过，奥克斯实施“两化”融合的背景，是公司发展已到了非上不可的地步。当时产、供、销一条龙，无论是成本管理、人力资源管理、资源整合能力的积淀都非常厚重，传统的手工操作和经验主义这匹“小马”已经不能强劲拉动企业这辆“大车”前进，奥克斯迫切需要引进一套先进的管理工具来固化并优化企业的流程，从而保障企业的长远发展。
联想集团选择“两化”融合也是形势必须的。“不上信息化是等死，上信息化是找死”，联想集团董事长柳传志的这句名言很能反映联想当时“两化”融合之路的举步维艰，不过这也正给联想集团的“两化”融合定下了基调。10年前，联想集团就步入了高速增长期，内部管理压力增大，外部仍不可避免地面临日益激烈的竞争。在这种背景下，联想考虑到在20世纪90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件（即SAPR/3系统），联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。
（二）“实施运行”，各具风采
在信息化实施中，奥克斯与联想两大集团的实施方式、模式、所划分的模块都有所不同。两大集团根据自身的企业状况、发展前景，为自己量身制作符合企业自身的信息化蓝图。
联想集团的五大功能模块、三套悬挂系统正是该集团信息化蓝图的一大特色。新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、全面预算与管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。五大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现业务流程的重组、集成化、一体化管理。通过实施SAP ERP，联想提升了整体的管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。联想集团根据实施的电子商务计划，还将“捆绑”三套悬挂系统：CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）和PLM（产品生命周期管理）。
奥克斯的信息化战略趋向个性化：以企业自身发展为出发点，建立个性化的支撑系统，通过该系统划分功能模块。奥克斯在整个实施过程中，坚持主动实施，在系统方面，奥克斯有一个完善的支撑系统，包括：ERP（企业资源计划）、OA（办公自动化）、PLM（产品生命周期管理）、EHR（人力资源管理）、CRM（客户关系管理）、渠道管理、电子商务采购平台、资金管理、设备资产管理、标准全文数据库等多个国际高端系统和软件，同时自主开发了车费结算系统、计量器具管理系统、巡回检查系统、工资管理程序等20余种辅助系统。
就功能模块而言，现在奥克斯集团在实施SAP的几大功能模块：材料，生产物料，OA系统的实施，OA系统的办公自动化，每一个流程、每一个环节，无处不体现一切按文化理念办事。随着企业产业的多元化，设备管理也成了企业头痛的一件事，而OA办公自动化能使其保持一种高效的使用状态。工程技术项目信息化的实施，设计人员都是使用三维CAD工具和电子CAD，而工作人员用CAPP的软件进行工艺设计，整个标准的数据库的采集有4800条，包括生命周期的PAM、网络数据安全的建设等。信息化网络安全体系采用了加密系统，有VPN、病毒防范、邮件加密等作保证，通过VPN跟办事处联系，使经常出差在外的领导时刻和公司保持联系，即便是一年不回公司，只要有一台电脑和足够的权限，就能知道公司发生了什么。
（三）跃马扬鞭驰骋疆场
奥克斯与联想集团相继成功地完成信息化建设，大大提高了两大企业的核心竞争能力，并将信息化的成功作用于工业化上，与其完美地融合。所带来的效益更是让其他企业垂涎，尤其是在业务流程、信息化平台、管理模式等中的优异成果更是让人惊艳。
对联想而言：
1.规范业务流程
联想初步实现了流程的电子化，利用IT手段实现了信息的一次处理与共享机制，把串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为后来以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。并且通过规范流程，减少了工作中的冗余环节，大大提高了整个公司的运营效率，促进了公司的管理扁平化，为新的管理方式，如矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。
2.搭建个性化的信息化平台
联想使用的信息化系统是在国际上已经拥有较为广泛的客户和较强的市场影响力的一套系统，具有较强的开放性和稳定性。联想围绕其研究、开发了许多标准的应用接口，这些应用接口软件，对于联想在新经济时代的发展具有重要的战略意义。
3.建立新型管理理念，实现矩阵式管理模式
联想的信息化为公司改进管理模式做了准备，满足了公司事业部体制管理的需求，有效地保证了联想事业部体制“大财务、大人事、大物流”管理模式目标的实现；促成了联想对矩阵式管理模式的采用，保证了监督的及时准确和决策的灵活迅速。
4.打下公司进入新经济时代的基础，提高公司的核心竞争力
通过信息化建设，联想培养了一批业务、IT和管理三结合的复合型人才，代表和体现了行业发展的需要，也是公司未来人才培养的方向。从企业经营管理的角度看，加快了企业的市场反应速度，增强了企业的动态应变能力，减少了企业在经营发展中面临的风险。
对奥克斯而言：
1.产生全新的管理理念，实现新型管理模式
“两化”融合使奥克斯企业内部各职能机构的分工和责权更加明细化和流程化，实现了各流程的即时控制，从根本上改变了奥克斯的经营体制和决策机制，产生了全新的管理理念，极大地推动了奥克斯的创新、设计、生产、内销与外贸，使企业的整个经营活动发生了重大变革，并产生连锁效应，为真正实现企业管理与经营现代化的目标奠定了基础。
2.完成企业内部的四流合一
这四流分别为物流、资金流、商流与信息流。实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用。企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化的实现，为公司的管理提供了一套先进的管理工具。现今的奥克斯每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个，递增了7.5倍。同时通过MRP的精确运行，根据生产计划，库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。
在资金流及信息流方面，经过公司的评估，奥克斯上线后减少库存资金32%，降低不配套占用资金35%。在财务结算上，结账时限缩短了80%，从原来的15天缩短到了3天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度。
在信息流、商流方面，通过ERP系统，奥克斯有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货。现在全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素。培养了一大批ERP项目实施专家，可以完全依靠自身力量实施关联企业，不断优化系统。
（四）联想—奥克斯PK后的总结
成功后是喜悦，喜悦过后则是沉思。企业要取得信息化与工业化融合的成功，其过程是艰难而曲折的。我国许多企业都实施过“两化”融合战略，大多数企业都是开头风风火火，但却以夭折告终。联想与奥克斯属于两个不同类型、不同领域的企业，在“两化”融合建设方面却取得了同样的成功，这值得我们深思。
相同之处：
1.坚持“一把手原则”。“一把手原则”指的是一把手领导不仅要主动参与“两化”融合过程，更要扎实推进并落实各项决策。区别在于“要一把手‘两化’融合”，还是“一把手要‘两化’融合”。跟随式的融合，无论规模大小，程度高低，都不能发挥应有的效用。奥克斯与联想集团坚持认为：“两化”融合从来不是技术问题，而是企业生存与发展的战略问题，是资源与利益的再配置问题，必须由企业最高管理者亲自策划和驱动；“两化”融合过程中的阻力，必须由最高管理者去破除；流程的再造，必须由企业最高管理者设计和把握，并以这一理念作为“两化”融合战略实施的指导思想。
2.坚持自我主导的综合模式。这点正是奥克斯与联想的突出之处，都有一个真正属于自己的内部团队。自我主导的综合模式是由企业内部团队为主导，根据自身需求、条件，选择外部的合作资源来完成信息化的具体实施。
企业对于自己所建立的信息化团队，不求大而求全。关键在于：第一，能够准确识别出需要信息化的关键业务环节。第二，在具体系统的需求分析阶段，能够较快、较准确地确定系统的目标和边界，评估外部公司提出的解决方案，修订不合理的环节，剔除不实用的功能，减少系统的购置成本，提高解决方案的成功率。第三，在系统的实施阶段，能够作为业务部门和外部公司沟通的桥梁，成为信息系统实施的推动者和宣传者，帮助业务部门建立人员、流程和系统最佳的结合方式。第四，在系统建成后的使用阶段，又能成为系统的使用指导者。最后，继续了解用户的需求，跟踪和指导流程的演变，为下一次系统升级做好准备。
这样就建立了一种持续改进、不断优化的自我主导的信息化综合模式，避免被外部公司“牵着鼻子走”的被动局面。
3.组建高效精练的技术团队。保留少量自己的IT软件、硬件技术人员。因为对于同样的需求，技术上的解决方案是多种多样的，其价格也是差异巨大的。最新的技术（往往也是最昂贵，风险也较大）也许并不适合企业使用。企业拥有的IT技术人员，将有效地消除信息不对称的不利影响，使企业在和外部公司的谈判中处于有利地位，控制信息化的成本。另一方面，在系统上线后如发现小的问题和发生小的功能演变，可由技术人员及时处理，不必等待外部公司服务或系统升级，这将提高用户的满意度，减少系统的使用成本。
不同之处：
根据企业外部环境、规模以及工业化的进程，选择适合自身企业的信息系统及模块划分，实施符合自身的“两化”融合战略。奥克斯与联想“两化”融合实施中，最大的区别在于企业性质、企业部门及内部发展需求的不同而产生的支持系统、模块划分和信息化管理的不同。
1.系统方面：在系统开发上，奥克斯以自主开发为主，根据企业内部需求选择性地进行开发。奥克斯选择自主开发了车费结算系统、计量器具管理系统、巡回检查系统、工资管理程序等20余种辅助系统。引进ERP（企业资源计划）、PLM（产品生命周期管理）、EHR（人力资源管理）、渠道管理、电子商务采购平台、资金管理、设备资产管理、标准全文数据库等多个国际高端系统和软件，并根据奥克斯原有的业务流程做相应的二次开发。
联想则根据自身实施的电子商务计划，委托开发了三大系统：CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）和PLM（产品生命周期管理），并且根据企业内部发展需求对这三套系统进行“悬挂捆绑”。
2.功能模块方面：在功能模块方面奥克斯与联想根据自身企业情况进行划分，奥克斯在模块划分方面趋向于基层材料方面，而联想则是偏向于中间环节及人力资源管理。奥克斯集团实施的几大功能模块分别是材料、生产物料、OA系统的实施、OA系统的办公自动化。在模块运行中，每一个流程、每一个环节，充分体现了奥克斯文化理念。
联想在功能模块划分方面，包括了SAP软件的财务会计、全面预算与管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。
3.管理信息化方面：奥克斯运用个性化的信息系统完成一体化的管理，而联想则是运用自身的三套悬挂系统追求更精确、更透明的管理方式。奥克斯用SAP软件开发了完整的ERP系统，实现了从采购、生产、销售、财务到成本的一体化，并在旗下的空调公司、通讯公司、商用空调、进出口等公司运行实施，取得成效；用LOTUS NOTES平台开发完成了融合企业文化理念的办公自动化系统，实现了公司各项工作的效能考核及无纸化办公。
联想则是用自己的三套悬挂系统实现了财务控制集中化、预算管理精准化、资金管理严格化、风险防范有效化以及成本核算真实化，推倒了财务、销售、采购部门之间的“围墙”，完成了财务从后台核算到前台管理质的转变，让财务管理真正成为企业管理的核心。
二、广州标致汽车公司：巨额投入搁浅
广州标致企业——被看好的“跨国婚姻”，走在前端的“两化”融合战略，新兴的高端技术支持，被公众认定必定会成功的实施方案。但标致在实施过程中却缺少决策层的参与和支持，完全照搬法国公司实施模式，脱离本公司自身状况。最终半路夭折，导致巨额投入搁浅，陷入两难境地。
（一）雄狮的遗憾——惨败
一直被看好的“跨国婚姻”——广州标致集团，“两化”融合战略实施失败，最终陷入进退两难的境地，走向死亡。在公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，标致开始着手信息化项目的实施，目标是统一管理全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务各个方面，以提高公司运行效率，增进企业经济效益。在高度信息化的今天，企业建立自己的信息系统并不是什么新鲜事，但是在当时的环境背景下，公司决策层的这一举措是很有发展眼光的。
事与愿违，标致的战略实施失败，导致的是包含了库存管理、物料清单、工作中心、成本管理、资源管理、主生产计划、订单和需求管理、物料需求计划、制造管理、静态分析、采购管理和KANBAN/JIT等十几个功能模块的主系统IMS7无法使用，仅有非生产件的库存管理模块M HF已经启用，也就是只达到软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展。标致的MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠计算机处理。整体看来，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
标致在这种尴尬的局势下，选择了重新规划自己的信息系统。相对旧的规划，新规划明确了企业的管理架构，并且按照ERP软件中所提供的管理模式进行适应性改造，缩小软件修改范围，以缩短实施时间。然而，对标致而言，随之而来的第一大问题便是老系统的数据必须重新组合才能进入新系统，尤其是一些关键业务流程必须重新改造，但是原来的业务流程是与企业的经营环境相融合的，举步维艰。接下来便出现了多米诺效应，引发了一系列问题。标致的规划漏洞导致全局始终混乱，严重影响了各个实施小组之间的配合。由于缺乏统一的规划，难以进行工作协调。这个失败的方案，使标致雪上加霜，资金投入超负荷，唯有搁浅，导致信息化项目失败的结局无法逆转。
最终，法国人“优雅”地标价“1法郎”将其在广州标致22%的股权转让给中方，结束了这个惨剧，标致的惨败也成为了广州工业史上的一个大伤疤。
（二）信息化的实施过程
具有发展前景的“两化”融合决策却是以惨败告终，问题便出现在其战略计划与实施过程。实施过程如下：
标致公司在1988年开始计划投资“两化”融合。作为中法合资型企业，在法方总经理和专家起决定性作用的情况下，标致照搬法国标致的模式，决定运用MRP Ⅱ，设计网络使用年龄为20年。在DEC、IBM、BULL三大公司中，选择了能够提供汉化系统的BULL公司，开始了与BULL的合作。在1989年组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRP Ⅱ软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。为此，标致专门成立了包括所有高层主管和主要的中层主管在内的指导委员会（Steering COInlnittee），由公司的执行副总裁负责整个项目，并由IT部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成了多个相关的实施小组。从组网至今历时8年多，总投入在2000多万法郎。
但是在实施信息化过程中，标致公司完全照搬法国标致的模式。在系统中，照搬法国标致的“文档一体化”系统，如集团人力资源管理系统、集团门户网站、生产信息技术系统。标致在开始时运用的是MACH7的财务系统，GCOS7的专用系统，后来又购买了SMS零配件管理系统，还自行开发了人事管理系统PMS，耗费大量人力及财力。
（三）标致—奥克斯PK后的总结
下文主要从决策支持、系统原因、人员管理、应用实施四方面出发分析失败的原因。
1.决策支持：脱离“一把手的原则”
任何一个MRP Ⅱ项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。因为MRP Ⅱ不仅仅是个电脑项目，更重要的是作为一个管理项目。它带给企业的是一种新的，甚至是全新的管理思想。但是这种管理思想不能很好地与企业现有的管理机构、管理体制融为一体，需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。这些工作是电脑部门无法完成的。应用实施成功的构成条件便是总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作。
奥克斯则是坚持“一把手的原则”，由企业最高管理者亲自策划和驱动。信息化过程中的阻力，必须由最高管理者去破除；流程的再造，也是由企业最高管理者设计和把握。
但是在广州标致汽车公司实施MRP Ⅱ项目中，所运行的财务系统MACH7，只是在当时法方经理的支持和配合下，按照该软件的管理思想，对财务部门的组织机构进行重整，仅在开始的时候收到了效益，接下来主要的IMS7软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到支持，尽管它的管理思想较先进和效益较高。标致的决策层出于这种原因，在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资，以致项目的失败。由此可见“一把手原则”在信息化建设中是必不可少的。
2.系统原因：没有以本企业发展情况为依据
在系统选择中，应根据企业的规模、外部环境和具体的信息系统特点，选择适合自身企业的信息系统及模块划分，将企业部门及发展作为主要依据。但是标致在系统选择中却是以法国标致的信息化建设为模板，依据法国标致的信息化经验，脱离自身状况。
标致仅是以GCOS7这样一套相对封闭的专用系统作为主要系统。在IMS7实施之初，GCOS7已勉为其难，其数据查询系统IQS难以操作。设备庞大，系统性能提升（如硬盘、内存的扩充）困难，耗资巨大，效果却不明显。难以提供正常的系统维护，更谈不上在实施进程中，能积极参与并且一直提供专业支持（实施过程中遇到困难和巴黎总公司联系）。所以，广州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施方面的支持都十分有限，严重阻滞了MRP Ⅱ项目的发展。
相反地，在整个实施过程中，奥克斯是坚持主动实施，在系统方面，奥克斯有一个完善的支撑系统和开发软件，同时，自主开发了适合自身企业发展的辅助软件。在功能模块实施中，保证了流程顺畅，环节紧扣。
3.人员管理：缺少高效精练的技术团队
标致在项目计划实施中，从各大院校中招聘了一批富有才华的计算机人员，有的还被送往北京进修MBA学位。凭着这一支可以称得上高素质的专业队伍，标致在MRP Ⅱ项目的分析和发展初期阶段，取得了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展，技术的不断更新，公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化，报酬与劳务市场的差距也越来越大。没有高报酬的刺激，企业的这支队伍在工作上开始缺乏积极性，随之，出国的、跳槽的、调离的，能走的基本上都走了，在IBM、DEC、ORACLE、HP、SSA等都有他们的踪影。标致新招聘的人员流动性也很大，系统上的经验不但不能积累起来，而且越来越单薄。这种局面，使应用工作陷入被动之中。
奥克斯在人才支撑方面相对做得成功、有远见，有一个完善的人才培训体系，人才梯队结构合理。奥克斯加强信息技术应用人才队伍建设，完善信息技术人才培训体制。从自身的实际出发，制定具有企业特色的信息技术应用人才培养规划，重点培养既熟悉信息技术又熟悉传统行业产业技术的复合型人才，使信息化培训工作制度化、规范化。积极开展领导干部、管理人员和技术人员等多层次培训工作，形成专业化优势互补的培训体系；完善人才的流动机制和激励机制，实现人力资源的合理配置，培养大批用得上、干得好的综合型、复合型专业技术人才和管理人才。有一个合理的人才梯队结构，使得奥克斯在CIO不断变更的情况下，也能有序地开展各项工作。
4.应用实施：解决处理方法不当
应用实施阶段战线拉得过长，也是导致项目失败的一个重要原因。标致在IMS7还处在实施初期阶段，适逢电脑中心专家更替，不仅没有争取加大IMS7的实施力度，反而在其他的项目上一哄而上，相继购买了财务系统MACH7、零配件管理系统SMS，还自行开发了人事管理系统PMS，这不但耗费了财力、物力，而且分散了计算机技术人员的开发实力。这种无规划、无步骤、没有重点突破的实施手段，对标致而言，只导致了更大的财力、物力的浪费，最终造成处处开花，但处处不结果的局面。
在奥克斯对信息化的应用实施过程中，也面临过类似的问题。奥克斯的系统功能强大，不过缺少开发，系统功能未能完全“为我所用”。一方面，奥克斯面临难以完全理解其中的定义、概念和功能的问题，即是说有部分系统功能未被我们了解和吸收，也就无从开发、利用；另一方面，由于东方、西方企业的管理模式、管理方法、业务流程和会计核算方法存在差异，在运行该系统时生成的部分数据结果不符合企业会计核算的要求，需要专业人员进行二次开发。奥克斯则成立专门ERP系统管理机构，设置专业技术人员岗位。ERP环境下的业务处理都是以电算化系统为主，因而系统的运行维护需要企业拥有具有计算机专业技能的员工，拥有对操作系统、应用程序或数据的管理权限，进行日常系统维护和系统报表开发。
经验总结：从比较得知，仅有一个好的方案是远远不够的。更重要的是端正各个层次的态度，摆正MRP Ⅱ项目的位置，把它放到和生产同一高度，甚至更高的层次，制定发展的战略规划，出台适合MRP Ⅱ实施的政策，按照“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用”的方针来指导项目的顺利发展。只有这样，才能真正发挥MRP Ⅱ在企业中的作用。
