在与人交往之中，对于管理者而言，卡耐基认为，管理者会遇到这样的一些难题，就像把个人的利益和组织的利益结合起来，而个人的利益与组织的利益却是冲突的。此时，既要坚持个人的原则，又要注意组织的程序。
每个人都会按照自己的喜好来做事，但要在此衡量个人与组织之间的协调，可在平衡时却常常会带来矛盾。卡耐基认为，协调是必须的，协调的艺术也是必要的。世上的很多事情并不是说到就能做到的，需要讲究协调的艺术、协调的方法。
对于组织上的协调，卡耐基有一套独特的协调艺术。卡耐基认为，要想管理好一个公司，协调管理的根本是“领导”，也就是“领”与“导”的艺术。
关于这些，曾经有人做过一个实验：让三组人在公路上走着，并分头向十公里外的三个村子行进。第一组不知道村子叫什么名字，也不知道村子有多远，只知道跟着向导走就行了。在走了两三公里时，第一组人有的人开始叫苦了，还没走到一半，有的人就愤怒了，他们抱怨大家走得太远，不知何时才能到达目的地。这时候，就有的人坐在路边，不想再走了。以至于情绪越来越涣散，最终七零八落没有达到目的。第二组人知道去哪个村庄也知道有多远，只是路边没有里程碑，他们只能凭经验估计着大约的时间。这个小组走一半时才有人叫苦，很多人想知道他们已经走多远了，较有经验的人说：“大约刚刚走了一半儿的路程。”接着大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，有的人情绪低落，感到疲惫。当有人说快到了的时候，大家又振作精神，继续前行。第三组人知道去的是哪个村子，有多远路程，而且在路边每公里有一块里程碑。这样，人们每看到一块里程碑就心里有一阵小快乐，以至于情绪高昂地走着，当走了七八公里的时候，大家感觉有些累了，可并不叫苦，反而说笑着继续前行。在最后的路程里，他们的情绪越来越好，速度越来越快，终于他们到达了要去的村子。
这个实验证明人们要目的明确，而且要把行动与目的不断地对照，并清醒地知道在不断缩小目的的距离时，动机得到加强，这样就会自觉地克服障碍，努力达到目的。
在企业里，管理者的职责是统一全体成员的观点与行为，并为他们确立目的，提供行动的途径。管理者要为成员指导方向，领而导之，这样，才能称得上是领导。这有些管理者不明白这一点，他们认为对自己的下属要干什么已经很清楚了。当你问他们职工的工作是什么，这些职工的回答和他们的管理者十有八九不一样。为什么会出现这种结局呢？是因为管理者只以通俗的方法把行动告诉下属，以至于下属莫名其妙、糊里糊涂。卡耐基便说，管理者们要为下属们确定目的，并把自己的想法明确地告诉给他们，这是一种令人鼓舞的方法，是协调工作的根本。
韦维尔元帅便在《军人和军人生活》一书中提到克伦威尔的铁骑兵，他说：“这些铁骑兵知道为什么而战，并且了解热爱自己的事业。”“知道为什么而战”这一点对军人来说至关重要，对组织中的成员也是如此。管理者会知道，如果不把目的传递给下属，就失去了管理的作用，就难以协调好下属的活动。因此，卡耐基认为：确立目的是协调的根本。
在经营管理时，通过多年的体验，卡耐基深刻地体会到：“领导”是协调管理的根本，而调动积极性，就是协调管理的重要手段。
来看一则故事：
有个大学生打算在寒假期间为群众义务修理电器，但是却要寒假里复习功课。这样就发生了冲突，结果在活动与功课之间难以找到平衡。
这就是没有协调好目的与行动，对于管理者来说也是一样，管理者常常会遇到个人目标与组织、集体的冲突。例如，在一所学校里，有的语文教师喜欢于文学创作，有的物理、化学教师想去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍的态度；有些教师向往大城市、大机关、大单位而四处活动；有的固然“安心”，可却沉醉于小家庭的“基本建设”。这些潜在的个人目的，就会和集体目的发生不和谐。
还在《礼记·檀弓》中，有这么一个故事：
相传，齐国有一年旱灾。有一位名叫黔敖的富人，大发善心，在道旁准备了个饭摊，向来往的饥民施舍。当一个饥民走过来时，黔敖就大声地说：“喂，过来吧，这有吃的！”那个饥民抬抬头，有气无力地说：“我正因为不吃嗟来之食，才落到这个地步的！”那个饥民拒绝了黔敖的施舍，最后不食而死。
孟子便在《告子篇》里说：“一箪食，一豆羹，得之则生，弗之则死，呼尔而与之，行道之人弗受。”这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和上面所讲的那个人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之间了。
人是需要点精神的，这是人的行动的根本动力，也是受人的意识调控的。卡耐基认为，在现代化管理理论之中，有一个十分重要的问题，就是动力问题。一般来说，现代管理中有三种基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。物质动力和精神动力针对调动积极性。物质动力能够满足人的一些较低层次的需求，不过如果过分地重视物质动力，就会忽略了精神动力，产生了“拜金主义”。物质动力的作用是短暂的，精神动力的作用才是长远的。要能很好地结合物质动力与精神动力，那么就会产生不一样的促进效果。
在现在社交上，管理者要充分协调好下属的积极性，要掌握动力的原理。一方面要使用物质动力的杠杆，一方面要使用精神动力的杠杆，便可以在满足下属心理需要的同时，增强下属对国家、人民和企业的责任感。这样协调的好，积极性就会越来越高。
列宁在对物质刺激时这样说：“要是给我这样一种照顾，天天给我八分之一磅的面包，那我就不胜感激。重点制的优先照顾也包含消费方面的优先照顾。要不，重点制就是幻想、就是空中楼阁。”那么，唯物主义者就要承认物质刺激所带来的效果。对于劳动者来说，正确实施按劳分配制度，根据生产作用采取发放一定的奖金、及时提级加薪等物质鼓励措施与某些惩罚措施，都是现今化管理所不可忽视的有力杠杆。而物质动力并不是万能的，卡耐基认为，固然老板会不停地使用物质动力，但与员工的矛盾也会层出不穷。如果不适合地运用物质动力，就会产生副作用。不能让员工为了钱而干活，要让他们明白他们的责任和价值。
卡耐基便建议，不适当地使用物质动力会带来一些麻烦。解决的方式，必定将物质动力和精神动力结合起来，就是物质鼓励和思想工作相联系。如果这样，就能很好地使下属的思想、动机、需要达到高度的统一，就能引爆内在的正能量，发挥出最大的生产积极性。卡耐基还说，如果一个人有动机，他却没有正确的人生观的话，就不会在所在的行业里取得盖世的成就。作为管理者，要想让下属的个体目标趋向于集体目的，固然物质鼓励是必须的，可也不能忽视了思想工作的方式。一旦下属提高了思想觉悟，就会加强对集体的责任感，就能协调好个人目的与集体目的之间的冲突。卡耐基便说，应当关心人群关系问题，这是目的管理的根本，是协调群体行为的基础内容。来看一则故事：
唐·兰利是美国惠勒制造公司最优秀的基层管理者之一，他从基层的职位升到了这个公司的计划部门担任参谋工作。他领导过的部门是该公司中作用最高的单位。而且，在他任职的时候，这个部门没有发生过职工不满的事情，可其他的部门似乎总是不断地出现职工不满的问题。
还有一个故事：
据何世朝的下属与上级反映，何世朝是一个关心业务，公平、诚恳、真挚而且体贴部属的主任，很多人还认为他是一个关心他人的思想、目的和未来计划的人。他名扬整个公司。很多别的部门的人都喜欢到他手下来工作，而他的下属们却为有这么一位主任而觉得自豪。何世朝的调离，让下属们有一阵子不开心。由于何世朝既是他们的领导，又是他们的知心朋友。他们提出申请和要求管理部门不要把“他们的何世朝”调离。何世朝本人没有说什么，可他对提升似乎不太感兴趣，由于他乐意在基层工作。
在何世朝调任一段时间后，发生了一系列的问题。他原来部门的生产率开始下降，还引发了职工的不满与抱怨，有的职工也辞职了。何世朝也想辞职，因为他对新的工作不满意，认为领导不能让他的才能得以发挥。
有很多管理者，公司仿佛看上去赢了，但手下干活的人却亏了。有时候，下属与上级的看法是不同的，上级认为自己是合格的管理者，下属则未必认为他是。也有一些管理者会与下属打得火热，下属认为他们是“好人”，上级就认为他们无能。这是因为对下属放任自流，固然关系很好，却忽略了自己的职责。
另外，来看三个拥有良好人际关系的人，第一个是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔将军，第二个是原任通用汽车公司总裁的史洛安，第三个是史洛安的高级主管之一杜瑞斯特。这三个人的性格是不同的。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，可不缺乏热情。史洛安拘谨得体，有威凛之风。但杜瑞斯特则温和、热情。他们也有一个共同点：待人忠诚，让人易于接近。
他们三人待人方法相同，都能和别人密切合作，所有的事都能设身处地为别人着想。他们有着严格的人事决策，并没有受到过人群关系的困扰。他们让人在工作时，还会让人觉得被关心。而所谓“关心人”，不是仅在于把人际的关系融洽得和谐，也要让下属抱有感激之心，“关心”的目的在于“沟通”。现代管理者应当重视沟通，一旦沟通的关键停止，组织也会宣告着失败。一个组织中的重要观念在于沟通，这会促进团队的合作与协调。沟通包括领导成员之间的沟通、上级与下级之间的沟通。管理者应该强调集体的智慧。还在19世纪，普鲁士将军香霍斯特，在军队进行体制改革，建造了参谋部制，运用参谋们的集体智慧来帮助统帅执行决策。在中国的农村，有一种古朴的劳动工具——夯。打夯者一定要同心协力，共同行动。要不，你动我不动，难免出乱子。领导者之间也要像夯一样达成一致的意见，在此之前要去交流，也就是要沟通思想。如果不进行沟通的话，就会出现各自为政的局面。就像是几个人在拉车，却朝向不同的方向，纵然是费了九牛二虎之力，也是原地踏步。高明的领导者知道沟通是协调的好办法，知道如何沟通。
卡耐基便在与人交流的社交上总结，上级要与下级观念上沟通。在英国的一家企业，有上千名员工。从它现在赚取的可观的利润来说，它表面上并没有衰败的迹象。可是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。由于它在管理上有许多不妥之处，这会毁掉这个经营不错的公司。诱发的因素是很多方面的，主要的在于组织结构与人际关系的问题。这个企业的组织结构是混乱的，几个部门的管理人员各行其是，谁都可以向零售商店的经理直接下达命令。因为，对他们的督促检查职权范围公司的经理从来没有做出明确的规范，事实上等于默认了他们的做法，这样就会让他们对自己的行动有完全的权威，就能够在不和其他管理者协商之下自行其是。在这些管理人员之间就没有正确地沟通的方法，就让零售商店的经理同时有几个领导，而对他们不一样的命令不知所措。要是他们提前明白中国的“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”这句古话，就会深有感触了。另一方面也存在着董事会与职员之间交际的难题。这个企业总是以有良好的职员关系为荣，这是一种败的因素，会让职员的素质下降。董事会也不可自我感觉良好，恰恰是这些感觉良好造成了与职员之间的隔阂，以至于引起了相互的不信任。职员要对董事会予以信任，才能确认自己的责任与前途。不然董事会不予以理睬，也不征求他们的意见，就会使之间的关系恶化。董事会就难以有威信，之间造成不可估量的后果也可想而知。卡耐基便认为，公司在沟通中没有经验，尤其是管理者喜好发号施令，这会造成不必要的协调。可以想想看，这会让下属觉得管理者不通情达理，还会采取应对措施。
而沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为做出及时的反馈。不管是奖励还是惩罚，都不可以等到事过境迁以后才实行。应让下属感到你是时刻关注他的，从此提高生产积极性。
人都是处在一定的集体之中，要把他个人的目标与组织的目标协调一致，会有助于各自发挥所长。集体之间成员的和谐是重要的，要“我助人人，人人助我”，要少掉“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的冷淡关系。在这样的集体关系之中，人们便会有一种满足感。就像是在生活之中，如果甲对乙大发雷霆，乙以牙还牙的话，只会形成一种敌对的积累。如果能够得到他人的支持，便会一致团结、携手共进。看来，支持关系对集体的生存有巨大的价值。首先，能够促使人们相互学习，取他人之长补己之短。其次，让集体中的人有一种“同舟共济”的感觉。他们在这样的集体中可以充分发挥自己的聪明才智，所有人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的目标视为“共同的利益”，他们只有一起加油，互相协助，才能维持这个“共同利益”。最后，和谐的关系能够产生优良的工作效率。
卡耐基便说，目标是社交上协调的基础，目标的设置与达成会让集体内的成员产生一种向心力。而管理者要协调好工作，就要使得这种向心力得以最大发挥。管理者还要通过多种渠道使得内部的关系得以和睦，而且要建立一种良好的亲切的氛围。至于通过什么渠道，采用什么方法，就需要具体情况具体分析了。
在公司的管理之中，组织是一个大的集体，各个部门是小的集体。各个部门之间要很好地合作，这是成就整个集体的至关重要的一点。卡耐基说，管理者协调好下属活动，也要相互之间予以合作。这就会让一个公司朝着一个方向发展，越来越壮大。管理者之间越协调，就会分工越细越发展，就越需要协调。
在某一个专门生产零件的工厂，如果最后不能配套，这些零件只能是一堆废铁。合作之所以关键，还由于团结一致力量大。集体内部有各种力，把这些力按同方向组织起来，就会形成更巨大的力；要是不合作，方向不一，力量就会相互冲突，相互抵消。
我们国家自古把合作看成一种美德，合作是社会与事业兴旺发达的标志。正所谓“天时，地利，人和”、“礼之用，和为贵”，这所谓“和”，就指的是要合作。合作的必要条件是：一是合作的双方必定以企业的目的为共同的行动方向；二是要以共同的利益为根本。而促进合作的方法很多，它主要是各部门之间增加接触，互通信息；让各部门常常进行磋商，就彼此给予什么或获得什么达成协议‘劝导’让各部门找到大家利益的共同点，在目的上得到统一。目的一致了，各部门就会提出使有关各方面都赞成的可供选择的解决措施。
在英国伦敦，一家企业的管理者查尔斯说：“我现在很好地明白了管理者应该协调好下属活动，而且也要协调好与各部门之间的关系。你很多方面都需要做到，在人际交往之中，你必须要有合作与协调的精神，这是成就你的关键。一旦一个人失去了协调与合作，不光会影响到自己，也会影响到自己的单位与企业。”
的确，合作与协调很重要，这会关系着很多方面上的成败。对于管理者来说，他要强调下属的积极性，要和下属有一个目的的明确。为何要强调下属的积极性，要目的明确呢？卡耐基说，目的对行动有导向的作用，会指引个人与集体清晰地前行。目的对行为有激励效果。在行动遇到困难和阻碍时，目的可让人产生克服困难的勇气、力量，而当行动一步步接近目的时，又能给人鼓舞，激发人的工作激情。目的吸引人向前！当目标实现时，会给人以满足感与自信心，促进人向新的目的迈进！这是目的的激励效果。目的还会对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目的时，群体就有了集体的特点，就能相互配合、协调。日本在这一方面上做的很突出。日本的经济是在第二次世界大战之后获得快速发展的，它的家用汽车、电器、计算器等代表着时代最新潮流的商品势不可挡地打进了国际市场，还遥遥领先。让美国与欧洲一些经济强国对它另眼相待。日本为什么会这样成功呢？卡耐基说，日本注重信息科学与管理科学是它成功的关键。我们来看看日本在人事管理方面上的技巧：
在日本，人们会把自己和所在的公司联系在一起。在人们介绍时，会形成这样的一个习惯，我是“某某某钢铁公司的”、“我是三菱人”、“我是日立人”等。这源于日本的民族意识观念。在日本社会中，存在的集团意识是根深蒂固的，就来源于日本人传统的“家”的观点。可这个“家”已不是拥有单纯血缘关系的价值了，而是在经营组织根本上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系替代了人类情感的血缘联系。日本人对企业有很深的感情，几乎把他们的命运和企业联系在了一起。日本人的工作道理感从属于他们对企业的忠诚感，他们工作不苦，因为他们认为工作拥有某种神圣的价值，当然，这就产生了工作的目标性。企业好比家庭，最先的是实现整体的繁荣，并不是个人愿望的满足。为企业生活才有意义。正是这种协调，日本人有“爱公司精神”、“新家族主义”、“公司是大家的”等。这种协调还把个人与集体一心一意地结合起来，让集体有了团结一致的凝聚力。对于企业的命运与利益，大家都同样关心，这让管理者与职员都倍感鼓舞。
卡耐基便说，把企业当成家的人全都具有一种同舟共济的合作性。这也是现代化管理中需要的一些东西，还是管理的一个根本方面。对于中国，中华民族会有强烈的义务观念，正所谓“爱厂如家”也不低于“企业是大家的”精神，可要承认，中国人的义务感更加偏向于血缘关系，并不像日本民族是倾向于所属集团的。可是，事在人为，管理者能够通过工作使中国人的义务观升华，产生出非常大的积极性。
从理论上来说，有两种方式：一是引导组织中的成员，让他们都有一个一体化的感觉；二是建立一种内部组织，把公司里的各个人相互联系起来，以达到巩固本企业的目的。只有当公司中的人团结一致了，公司的目的才会对他们带来效果。两种方式如能同时并用，互为补充，则为更好。
“参与管理”的益处是：第一，因为工人的建议，斥责和其他活动，对医治工厂各级组织的官僚主义弊病十分有帮助，可让组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人际关系更加融洽，上下齐心了。基层管理者变为协调者，不再只是发号施令了。第二，对个人也有益处。工人们提高了生产率与产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有价值了。第三，“参与”让工人都能了解经理的意图，了解了目的。并且不单是了解，引玉他们“参与”了目的设置的协议，由此他们认为这目的不是他人强加给他们的，而是他们自己定出来的，这个目的与他们的个人目的是一致的，进而产生巨大的工作热量。
我国的人民也应该有如此的协调与团结精神。另外，日本的管理者是十分注重鼓励员工参加由工厂组织的社团活动。例如，丰田汽车公司大力号召员工参与本公司的运动会与文化教育会。垒球、橄榄球、游泳、排球、滑雪等项目约有千名会员以上；日本象棋、围棋、纸牌、吹奏乐团、吟诗等大约有一千八百名会员。此外，日本的公司为了更好地团结、协调，还经常举办综合运动会、夏令营、游泳大会、成人仪式等活动，平均每月有一次活动。这些公司是重视员工的个人成长与集体发展的，是日本管理者的聪明之处。
日本人是擅长管理的，更好地协调了下属与管理者，也使企业达到了目的。这是卡耐基大为赞同的，卡耐基并说：“管理是科学，也是艺术。”尤其是对于人事管理更有艺术性来说。“人事管理”面临的最大障碍就是调动积极性的问题。因为人事的复杂性，也就让这个问题不那么轻易解决。这绝不是用金钱可以衡量的。至于如何解决，卡耐基说，管理者要熟悉人、掌握人、管理人，就要明白有关人行为的所有问题，这是他协调群体行为的根本。至于如何协调群体的行为，实现目的上的管理，卡耐基提出了两条建议，一是抓紧目的，二是协调人群关系。目的可以让人群关系产生向心力，群体行为的协调成功与否则会决定着目的。一个管理者能否取得事业上的成功，还要看他能否有效地排除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遇到的来自他人的干扰。这种干扰阻碍他人的正常学习、工作与生活，造成正常秩序的被破坏，让人不能顺利地完成原定的任务，偏离正确的航向与健康的轨道，最终导致失败。从社交场合的人际关系来说，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰归于来自上方的干扰，来自下属与晚辈的干扰归于来自下方的干扰，来自同一地位同一层次、同一水平的其他人的干扰和所有不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰都是来自水平方向的干扰。在这些干扰之中，来自上方的干扰是影响最大的，也是最难解决的。尤其是当有两种或两种以上的干扰时，不得不让人乱了筹码。从干扰的生存状态来说，人为的干扰有死人的干扰与活人的干扰。死人，是凭借其错误观念束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观念和理论给活人套上重重的精神枷锁，让活人很难摆脱。死人的干扰是无形的，然而却是十分有力量的。活人的干扰，是活着的人用物质的和精神的、行政的手段所实施的干扰。按照干扰的动机区分，人为的干扰分善意的干扰与恶意的干扰。善意的干扰，是根本是想帮助失败者，从善良的愿望出发，可实际上却好心办坏事，帮倒忙，反之造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，是出自邪恶的心态的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的基础。恶意的干扰往往是以隐形的状况出现的。从干扰本身的表现形式来说，人为的干扰有无形的干扰与有形的干扰、直接的干扰与间接的干扰、公开的干扰与隐藏的干扰、暴力的干扰与非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上来划分，人为的干扰有可为抗拒的干扰与难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰效果于受干扰者时，失败就随之产生。
卡耐基提出了那么多，是在此告诫管理者，要想成功就要巧妙地协调好下属活动。一个管理者不能协调好与下属之间的各种问题，那么就不算是称职，就会与下属与其他的管理者之间产生隔阂，一旦这样，就会得罪更多的人，也会把自己的前程给葬送掉了。
卡耐基再一次强调，身为管理者，要协调好各种人际关系，这会带来一股正能量，让无论个人还是企业都蓬勃地发展。
