□ 变领导为指导
领导与行政人员的关系，不是领导与被领导的关系这么简单。如果领导一味地命令行政人员做这做那，企业的行政工作会很乱。因此，领导为了更好的处理行政事务，必须改变和行政人员的关系，变成行政指导。
用人之道是领导、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，同时也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥领导作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。
不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求用人者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的用人者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥使用对象，用人者必须了解对象、熟悉对象、善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
精通权变的领导，他的用人风格并不是单一的，而是一种复合的可变的作风形态。他也许会觉得对某个对象必须采取坚决、毫不含糊和明确运用权力的领导方式，而对另一对象，则认为应该采取松散、自由和共同磋商的领导方式。一个用人者其用人风格的多样性，集中体现于对不同使用对象施以不同的领导作风。
领导的领导作风一般可以分为三种类型：
第一种是集权、命令式的领导。领导要求下属绝对服从，一切方针和行动计划由用人者个人制定。
第二种是民主、协商式的领导。领导通过讨论协商的方式，组织使用对象参与制定方针和行动方案。
第三种是分权、放任式的领导。领导就像个信息中心，他极力限制自己在组织活动中的作用，只进行最低限度的控制，而更多的是从事收集整理各种素材及信息的工作。
在这三种作风的领导类型中，民主协商式的领导既可以提高工作效率，又能让使用对象得到较大的满足。因此，在通常情况下，对大多数的使用对象采取这一类型的领导作风是适合的。
能权变的领导即使是对待同一单位从事同一类工作的对象，也会因为他们的身份不同，其调度使用的方式也有所不同，比如：
对直接下属人员——指挥。领导对直接下属的使用多采取指挥的方式，可以具体安排他们为完成某项任务而采取行动。
对间接下属人员——指导。领导在非直接的下属面前只适宜以指导的方式出现，对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。
对左右助理人员——支派。对协助工作的秘书之类人员，领导可以随时随地不拘形式地支使他们去办一些事。
对身边参谋人员——商量。在领导要求参谋人员出主意、想办法时，只能以磋商的方式进行。
权变用人观还把工作行为、关系行为和使用对象的成熟度结合起来考虑，主张根据使用对象不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的行为方式。随着使用对象年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，用人行为也应该按照这样的顺序逐渐变化推进：高工作低关系?高工作高关系或高关系低工作?低工作低关系。这就是说，当使用对象成熟度较低时，领导可以采取高工作低关系的领导方式，直截了当地给使用对象规定任务，要他们干什么，怎么干。当使用对象的成熟度处于中等水平时，领导适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的领导方式，通过说服教育或参与管理来调动使用对象的工作积极性。当使用对象的成熟度达到较高水平时，领导只宜采取低工作低关系的领导方式，通过充分授权、民主协商的办法，组织使用对象完成任务，实现目标。
另外，即使是同一使用对象，在不同的时候，也会要求领导有不同的领导行为。当工作任务模糊不清，使用对象无所适从的时候，他们希望领导以高工作的领导作风出现，帮助他们对工作作出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，使用对象则希望领导能有高关系的领导作风，使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确，领导还在喋喋不休地发布指示，使用对象就会觉得厌烦，认为是对他们不信任。
