5.5.1 现金循环周期分析
企业进行现金流量管理的目标是获得最大的现金流量，并最有效的使用这些现金冗余，因此，基于现金流量的财务分析的目的是为了在现金管理过程中寻找需要注意或者采取控制措施的经济活动领域，而不是简单地为了提供几个事后分析的数字。这些现金流量的分析能够体现企业的现金循环周期、流动性、偿债能力、再投资能力和收益能力等方面的情况。
1）现金循环周期与现金流量管理的关系
现金循环周期反映经营活动现金流量的时间流程。现金循环周期将直接影响营运资金的占用。营运资金是指一个企业维持日常经营所需的资金，用公式表示即：营运资金=流动资产-流动负债=现金+存货+应收账款-应付账款从图5-3中可以看到现金循环对冗余资金的影响。
现金循环对现金冗余的影响与现金循环密切相关的概念是交易循环。交易循环是指从购买原材料到销售产成品之间的时间长度。现金循环是指从第一笔现金支出到最后的销售收入收取之间的时间长度。二者在时间上相互重叠。不同类型的企业有不同的交易循环和现金循环的特点。制造企业以最简单、清晰的方式展示了这一流程。可以看出，由于交易循环各项目的持续时间不同，现金循环的流程也随之发生变化。现金循环周期的变化会直接影响所需营运资金的数额。存货在使用或出售前的库存时间的延长、生产周期的延长、客户付款时间的延长，以及向供应商付款时间的缩短都会导致现金循环周期的延长。
任何缩减现金循环周期的措施都可以在现金流量方面产生巨大利益。假设某公司每年有1亿元的销售收入，年利率为10%。只要缩减1个星期的现金循环周期，就能使年利润增加19万元（1亿元÷52×10%）。但是，缩短后的现金周转期应确保在可预见的未来具有可持续性，不会破坏企业的经营效率。如果企业通过减少存货或增加对供应商的欠款等手段来缩短现金周转期，那么缩短后的现金周转期可能会无法持续或对经营产生不利影响，最终将因不得不重新延长现金周转期而丧失所有的现金流收益。更糟糕的是，当现金周转期再次延长后，如果企业没有现金或无法获得商业信用，将面临流动性危机并可能被迫退出交易。
2）现金循环周期的计算
每个公司都应该控制自己的现金循环周期。现金循环周期的计算方法有抽样测试计算和比率计算两种。
抽样测试计算是一种很耗时的方法，但在计算应收账款与应付账款的周期时可以得出比较准确的信息。通过抽取应收账款的样本，可以得出平均收款期。这一收款期可以是针对所有客户的，也可以是针对不同类别的客户组的，如国内企业客户、国内非企业客户和外贸企业等。同理，通过对供应商付款抽取样本进行测试，则可以得到从收到发票到支付货款的平均周期。这些抽样可以根据供应商的特征分为不同的组，如分为供应商要求在开发票后15日内、在30日内付款等等。雇员工资也是应付款的一种形式。这一付款期的长短取决于领取周薪与领取月薪的员工的比例。
比率计算是计算分析现金循环周期的一种更快捷的方法。比率通过对资产负债表和利润表进行比率分析得到，包括存货周转期、应收账款平均回收期、应付账款平均付款期。虽然计算的结果是个近似值，但是对于分析和控制经营活动的现金流量而言，其精确性已经足够了。
假设一年为365天，且已知销售收入和销售成本。比率计算公式如下：
存货周转期=存货平均余额/年销售成本×365天应收账款平均回收期=应收账款平均余额/年销售收入×365天应付账款平均付款期=应付账款平均余额/年销售收入×365天存货、应收账款、应付账款的平均余额可以由它们的期初和期末余额的平均值来估计。它们的期初和期末余额则可以从资产负债表中得到。当然，根据企业的类型和经营的季节性，一年中各指标会存在季节性的波动。
制造企业的存货周转率可以分解为以下三个比率：
存货周转期=原材料周转期原材料库存平均余额年销售成本×365（）天+生产周期在产品平均余额年销售成本×365（）天+产成品周转期产成品库存平均余额年销售成本×365（）天在计算存货周转期和应付账款的平均回收期时都用到了年销售成本。这是因为销售成本可以很容易地从企业年报中得到。如果可以从企业的内部管理报告中得到更详细的数据，那么其更精确的计算公式如下：
原材料周转期=原材料库存平均余额/本期购买的原材料成本×365天生产周期=在产品平均余额/本期的生产成本×365天应付账款平均付款期=应付账款平均余额/本期赊购成本×365天比率计算是一种对平均值的估算，仅能提供对特定现金循环的一个估计值。单独地计算现金循环周期并不能解决任何关键的管理问题，但如果持续使用同样的计算方法和口径，那么在比较分析各年间的变化趋势方面，这些信息是很可靠的。除非企业的经营活动发生重大变化，否则现金循环应该保持稳定。对任何重大变化都应进行全面的调查和分析。管理人员据此判断现金循环周期是否过长，是否应该缩短现金循环周期以减少投入的营运资金；或者现金循环周期是否过短而且不稳定，是否意味着需要在未来增加营运资金的投资。
3）基于现金循环周转期
分析的经营活动管理通过计算现金循环周转期，可以分析、评价企业提供商品和劳务的全过程的效率，从而形成有效的促动。为了合理地缩短现金循环周转期，就必须从整个交易循环中可能影响现金流转速度的因素着手，包括加强存货管理、加快供货速度、确定合理的信用政策和高效的信用审批程序、优化开单和收款过程、规范付款程序等。
从这些方面获得的效率提高，代表着企业在经营活动过程中的竞争能力的提高，而其对企业经济效益的影响可以通过对现金循环周转期的影响来计算和评价。
5.5.2 现金流周转能力分析
如前所述，收益的质量受到人们普遍的关注。现金流量周转回报能力比率能够用于评价收益质量。
（1）全部现金流量比率
全部现金流量比率衡量由公司内部产生的经营活动现金净流量满足投资和筹资现金需求的程度。
全部现金流量比率=经营活动现金净流量筹资活动现金流出+投资活动现金流出。
（2）销售质量比率和收益质量比率
销售质量比率非常近似于传统的销售收益率。这一比率与现金流量对净利润的比率结合起来，共同确定了公司销售和净利润是否与其现金流量相匹配。
销售质量比率=经营活动现金净流量/销售额由销售带来的现金收益也称为边际现金流量，用来衡量单位销售额所对应的现金流量。这个比率用来衡量公司将销售额转化为现金的能力。比率越高越好。如果能够得到直接法编制的现金流量表，那么这个指标的分子还可用来自销售的现金流量替代。
收益质量比率=经营活动现金净流量/净利润这个比率如果大于等于1，则说明企业净利润的质量较高，为企业带来了实际的现金流入。计算该比率也可以用经营利润作为分母，用以衡量经营活动的收益质量。
（3）现金回报能力比率
可以用经营活动取得的现金净流量作为衡量公司获利能力的评价依据，具体包括资产现金收益率、股东权益现金收益率、每股现金流量。
资产现金收益率=经营活动现金净流量+支付的税金总资产年平均额该比率用来确定是否在现金收益和投资之间存在强烈的相关性。
股东权益现金收益率=经营活动现金净流量/股东权益年平均额该比率解释公司是否能够提供给股东足够的现金收益。
每股现金流量=经营活动现金净流量-优先股股利普通股年平均数量这个比率通常用于与财务报告中每股收益、股息额等指标相比较。
这三个比率都应该与行业平均水平和公司前期比率进行对比。如果它们能够高于行业平均水平或者表现出增长的趋势，则说明公司在获取现金回报的能力方面具有优势或者正在取得优势。
[案例分析]
戴尔公司的现金转换周期
戴尔公司崇尚的一句话是：在瞬息万变的计算机行业中，速度才是企业的生存之道。至1995年下半年，戴尔公司的财务改造工作已经势在必行。公司的存货迅速膨胀，应收账款的增加速度超过了收入增长率，因此公司必须卸下阻碍增长的包袱，把工作放在流动性和盈利能力上。公司财务集中做好三件事——资产管理、投资收益率以及现金转换。
速度是至关重要的。公司主要聚焦于如何把市场直接销售的东西尽可能地转换为现金。戴尔公司用它自己的方式实现了这一点，并且从员工、供应商、销售商到客户，人人参与其中。为了改善投资收益率，戴尔公司建立了一套内部基准。这些衡量指标包括应收账款周转天数（DSO）、库存周转天数（DSI）以及应付账款周转天数（DPO）。将DSO与DSI相加，再减去DPO，就得到戴尔公司的流动性的主要指标——现金转换周期（CCC），即：CCC=DSO+DSI-DPO这些衡量指标创造了奇迹。戴尔公司的现金周转天数从原来的40天缩短到了1997年第四季度惊人的5天，库存周转天数从30多天缩短到了13天。这得益于公司分析了关键的库存驱动因素。在一年之内，公司的应收账款周转天数从本来不错的42天减少到了37天。这是由于戴尔公司的客户财政服务部门运用了新的收款工具，来改进订单的处理与收款工作。戴尔公司在应付账款的衡量指标方面也取得了类似的进展，其应付账款周转天数从33天延长至54天。
戴尔公司现金流管理的实践可以归纳如下：通过强调使用衡量投资收益率，即减少现金转换周转的指标，达到流动性、盈利性及增长性三者之间优先顺序的平衡。
让员工、供应商、销售商及客户都投入到制定现金转换的战略攻势中来。
让业务单位（部门）对赊销及收款过程负完全责任。
将财务再造与现金流管理结合起来，开发系统以改进销售商、客户及其相关现金流程。
从这个案例可以看出，戴尔公司的最初问题出在现金管理上。戴尔公司的营运资本周期中占用过多现金流量，引起巨大的流动性问题，以及其处于扩张阶段，销售旺盛，现金转换周期长。因此，如果企业不能很好地解决其内部现金流管理问题，那么有再多的现金也可能被无效占用或消耗，对企业的发展起不到任何效果。
戴尔公司通过上述现金流管理措施，使现金转换周期得到大幅改进。也就是说，戴尔公司已不是在营运资本周期中消耗现金，而事实上是在创造现金。
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1.自由现金流量的提出是为了弥补利润、经营活动现金流量在用于财务分析时存在的不足，那么，为什么说自由现金流量能够更好地对其财务状况进行分析？它是否也存在缺陷？
2.现金流战略是财务战略的核心。针对不同的行业生命周期、企业不同的生命周期、不同企业的类型所需要的现金流战略，企业在进行现金流战略的选择时如何综合考虑这些因素？
3.现金出现缺口和冗余都代表企业对现金流的管理存在一定的问题，如何进行现金流风险的管理和控制？
4.现金循环周转期和现金流周转能力可以用于分析、评价企业提供商品和劳务的全过程的效率，怎样利用现金循环周转期和现金流周转能力来进行经营活动的管理？
[案例分析]
1996年，刘五一在美国获得普尔斯马特特许权，注册成立了北京普尔斯马特会员购物企业集团（以下简称”普马）。作为世界500强之一、全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普马以会员制起家，并一直坚守会员制。刘五一注册的中国普马是第一个将会员制理念引入中国的外资企业，但实际上它是一家地道的中国民营企业——诺衡集团旗下的大型连锁企业，唯一和美国普马这个“美国最大的会员店有瓜葛的只是使用了后者的品牌。尽管如此，中国普马还是在成立的短短8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。如此大规模的扩张需要大量的资金来支持，而普马扩张的步骤一般都采取了”三步走策略：首先，在当地注册一家公司（或由普马独资，或与当地公司合资），并以当地注册的普马公司向当地银行贷款。由于普马大力拓展二线，乃至三线城市，争渡招商心切，加上部分银行贷款草率、缺乏预警机制，使普马轻易获得了大量贷款。之后，普马用银行贷款在当地租赁店面或直接购置地产，投资建设店面，并以赊销方式获得当地供应商供货来经营。普马的经营现金流几乎用不到自己产业的一分钱。尽管普马资金运营全部建立在大量危险的贷款赊销上，但如果能抓好经营，不仅可以降低偿债的风险，还能促进现金流的良性循环。但是普马扩张的第三步却是将经营产生的现金，甚至还有大量注册资本抽调至背景普马，作为开设下一家新店的资本金，使当地普马彻底失去了造血的能力。普马2003年在中国的销售额达60亿元时宣称要在2004年发展到70多家，实现年销售额100亿元，可在2004年3月，西南地区某银行收回2亿元贷款就使各地普马店被迫拖欠贷款和铺租。长沙店关门后，普马陷入供应商、业主、银行的讨债风波中。“领跑中国零事市场的梦想转瞬成空。在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式坍塌。其速度之快让人目瞪口呆。
纵观中国普马的经营过程，现金流管理不当是其失败的主要原因。试对该案例进行分析，阐述普马之死的主要原因。
延伸阅读文献
1.蔡昌：《如何掌控企业的第一枚多米诺骨牌：现金流》，北京，东方出版社，2007.
2.陈志斌：《现金流创值管理论》，南京，南京大学出版社，2007.
3.[美]H。A。Schaeffer， Jr。：《现金流量精要》，于东智、谷立日译，北京，中国人民大学出版社，2004.
4.[英]英国皇家银行学会（CIB）：《现金流量管理》，刘霄仑主译，北京，中信出版社，2002.
