一、心动十行动
企业战略一经选择确定，战略管理家的工作重心便是战略上来。所有的战略策划，其根本目的在于实施，使它变成战略管理家所预想得到的状态。但是任何战略的实施又离不开人，首先，经营者必须让你的员工对你的战略有认同感。使他们心动。否则，再好的战略也会遭到最顽固的抵抗。例如有这样一个战略管理案例：
蓝天公司在80年代引进国外生产线，制造和经营某种电子装置，效益一直很好，但进入90年代后，效益日益下降，于是公司董事会聘任了李平博士为总经理，希望他能推行战略管理，振兴公司经济，但是在蓝天公司，战略规模规划仍是个新事物，通过调查研究，李平发现蓝天公司产品品种单一，工艺技术落后，而市场却竞争激烈，竞争对手的产品质量很好，甚至有的比蓝天公司的产品性能更好。而公司的前任经理从未思考过这些问题，他们总假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。
在这样一种企业经营文化和环境中，李平在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，遭到了很大的阻力，尤其一些管理人员亦这样提出异议。他们认为：
“由于不确定性，我们公司确实不能做规划，我们不知道明天会发生什么事，更不用说三年、五年、十年以后了。
“如果你太注意规划，那么什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理大硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。”
“我们没有时间做规划，这会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层最突出的工作。”
另外，李平总经理在试图使下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不完全是为了未来方面也遇到了重重的阻力。
在这种情况下，试想李平总经理怎么会推行他的战略管理思想？因此，李平目前所要做的首先应是推行这种观念，让下属“心动”起来。当然李平也可以撤换大多数管理干部特别是高级管理干部，但这并非上策，因为李平作为一个新上任的管理人员，他到的是一个新的环境，将来的一系列决策仍需原有员工去实施。而这些高级管理人员却是与企业员工直接打交道最多的人。对公司员工有着较深的影响，因此，李平总经理应当去做“思想工作”。这也是我们党一贯的政策，相信它在企业经营中亦有作用。
二、马上行动
思想工作做通了，建立了以“战略管理家”为核心的思想高度统一的集体，那么马上实施你的战略规划。
制订战略计划：
制定战略计划是战略实施的一个重要方面。企业经营不像你在散步，漫无目标地走。战略管理本身就是一个系统，达到其目标必须有步骤地，有意识地进行，否则加大经营成本不说，甚至可能因小小一步，导致功亏一篑。战略计划是企业战略思想、战略分析、战略目标、战略选择的进一步具体化。它起着企业战略目标和战略实施之间的桥梁作用，是企业各级管理人员从事其经营和管理活动的依据，起着协调公司层，战略经营单位和职能层之间关系的作用。使之形成一种整体合力，以实现企业设定的目标。战略计划的制定还可以提高对未来不确定因素的充分估计，以增强抵御风险的能力。
企业的战略计划一般应包括以下几个方面的内容：
（1）对企业总体战略的说明，即首先要阐明企业总体战略是在什么样的战略环境下制定的，总体战略是什么，为什么要这样选择，选择了这样的战略给企业带来什么变化。
（2）分阶段目标。分阶段目标是将总体目标量化的区分。需达到总体目标，就需要一次次的量变以达到质变目的。分阶段目标就是总的变化中的一次次量变，一次次质变。分阶段目标必须是具体的、定量的、有时间限制的。要注意前后阶段目标的衔接，以及不同的目标间的平衡，使各个目标相互协调。
（3）具体行动计划。具体行动计划包括增加投资、削减投资、促进营销以及为执行企业战略的一系列具体的行动。
（4）资源配置和预算。战略规则有主有次，有轻有重，企业在实施战略时必须保证资源的供应，如人力、物力等资源，并且必须对不同的行动计划进行资源的优化配置，处理重点与非重点之间的关系，切忌平均使用资源，造成资源浪费，破坏整个战略执行系统的平衡。
（5）应变计划。“不怕一万，就怕万一。”前途变幻莫测。战略计划制定者必须居安思危，对在战略实施中可能发生的有利或不利事件进行预测，保证在战略环境出现突然变化时，企业能够立即作出反应，迅速消除或规避风险，同时也能迅速抓住有利机会，以免对出现的变化表现出束手无策、不知所措的情形。
建立健全企业战略实施系统：
“建立健全”是一个很政治的术语，其实管理一个企业，和管理一个国家一样，只不过是大小有别而已。就像实施国家“九五”计划一样，它需要调动各方面的积极因素，建立一种实现这个计划的系统，才能最终全面完成计划。
一般而言，作为经营管理者，在建立自己的战略实施系统时要以效率为目标，就像国务院要建立一个“廉洁高效”的公务员队伍一样，战略实施系统也需“简洁高效”，首先要目标明确，知道这个系统是为何而战的。其次要相互协调。系统欲发挥其各个子系统所不能具有的功能口才，必须各个子系统协调一致，不互相矛盾，以免产生内耗。最后经营管理者也要合理授权。各级系统为了实施一定的战略计划，都需有一定的权限，有了权限才能发挥各自的能动性，集权制永远是扼杀个人创造力的制度。这种被授权的制度下，各级子系统要解放思想，看准了就要大胆干，为完成分配的工作尽职尽责。
战略实施系统一般由以下三个方面内容构成，即：
1.战略实施主体，即负责组织和参与实施企业战略的人员，它和战略制定的组织和人员不同，它包括企业所有的员工，这样员工可分为战略实施的管理人员和战略实施的其他人员。这两类人员在企业战略实施中的作用各不相同，特别是对于前者，在选择时要根据不同工作性质、特点和职责、任务，挑选不同的人员担任。对于后者，要进行不同的组合，以形成一个有效率的工作群体。同时要加强对其培训和鼓励。
2.战略实施对象。即企业战略实施的具体工作内容，如企业战略实施计划、企业战略预算和企业战略执行程序。
3.战略实施中的组织系统，即为了达到特定目标，通过分工与合作及不同层次的权力和责任制度的建立，构成企业人员的各种集合，在这个组织系统里，并非是人员简单的集合，而是对系统中的目标、人员、职位、相互关系、信息和协同等七大要素的整合。这种整合以简单、高效、灵活为原则，以实现战略目标为核心。
同样的人，同样的物，合理的整合后就能产生意想不到的效果，这也是系统的魅力所在。例如索拉纳公司是一个新兴的电子公司，以修配、制造实验仪器起家，为了促进公司的发展，总经理决定大力发展新产品，并按产品系列进行组织，使每个产品系列成为一个独立的部门。
可以看出索拉纳公司在改组前，其分公司实际上是空架子，研究工作由研究发展部进行，生产由工程部门进行，分公司与研究与发展和工程部门鉴定合同，各分公司与顾客的联系不明确，合同经常修改，经营效果不好，每年亏损，公司的组织进行优化整合之后，各产品公司独立与外部公司鉴订合同，总部服务单位人员大量精简，不仅降低了成本，还使各分公司与用户联系加紧，经过三年的努力，产品增加了35%，达到了扭亏为盈。
经营者应该在组织系统中采取什么样的组织结构。应根据战略环境和目标而定。目前较常采用的结构形式有三种。
（1）职能型结构，它强调组织命令直接快速传递，权力相对集中，这种组织易于协调，但对外部变化反应迟缓，各部门的独立性能低。例如IBM公司在初创时，一直采用这种组织结构来进行战略实施。
（2）产品或服务型结构，又称事业部结构，强调组织间的分权与相对独立。有利于内部的活动和协调，对外适应性强，但由于规模较大，过度分散，不易协调。美国大陆电话公司就是采取这种组织结构，美国通用电器公司目前采用的亦是这样的结构。
（3）矩阵型结构，这是一种集职能型结构的稳定性与事业部型结构的灵活性为一体的组织结构形式，是不同部门与项目人员的有机结合。其缺点是职能经理与产品经理的权力和责任容易产生矛盾和重叠，需经常加以沟通和协调。典型图例如下：
三、战略实施的粘合剂——企业文化
企业文化与企业战略，看起来似乎是两个风马牛不相及的事物。但他们的的确确是相关相生的。正如一个人不能没有精神，一个公司也不能没有自己的内涵——企业文化。美国《幸福》杂志曾预言：“在企业中，一场文化大革命即将到来。”沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书中写到：“企业文化是无形的财富，无穷的动力。它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每个员工都产生强烈的使命感，激发企业员工最大的想象力和创造力，这就必然会对企业的发展起到事半功倍的作用。”
企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映，贯穿于企业战略实施的始终，使整个企业凝聚成一个整体，向前！向前！再向前。企业在经营中不但要善于利用本公司的文化传统。而且还要在不断发展中丰富自己的文化。
事实证明，许多企业所获取的成功无非来源于其对企业文化的卓越追求，诺基亚“以人为本”。日立公司的“和、减”，佳能公司的“三自精神”（自发、自治、自觉）。都给其带来了成功，正如以“IBM就是服务”为追求的IBM总裁托马斯·沃森所说的那样。
任何公司想要生存、成功，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处于千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而惟一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要跟他的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效。
沃森先生反复强调的信念，就是企业文化，许多杰出的公司，正是以此文化，来适应市场经济的千变万化，从成功走向新的成功，新的辉煌。
