一、企业发展周期
1.企业形式的发展。企业发展是企业在数量上的扩张和质量上的提高。但是，企业发展在形式上是多方面的。表现在三个方面：工场手工业形式；工厂形式；现代企业形式。
2.企业财产关系的发展。企业的发展从财产关系上讲，也有一个过程，大体上也有三个阶段：业主制；合伙制；公司制。公司制又分为有限责任公司；股份有限公司（不上市公司、上市公司）；国有独资公司；国外一些国家的公司制还有一种无限责任公司和两合公司等。
3.企业体系的发展。企业体系包括：企业内部控制转换能力；企业外部市场拓展能力。其中，最重要的市场需求拓展就是以上因素构成的企业经济循环体系的建立、巩固、扩大和发展的过程。企业体系的发展与企业生命周期有十分重要的关系。
4.企业生命周期。企业和人一样也有生命周期。不过有的长寿，有的短命。短命的企业，可能没有走完企业发展历程，在某个阶段就夭折了。长寿企业是企业在一些阶段的不断延长。
企业生命周期大致上可以分为四个大的阶段，即创业期、成长期、成熟期和衰落期，其生命周期。
但是，有的企业生命周期极短，很可能在出生后经过很短时间就较早夭折了。因为，各个企业成长过程中，情况不一，不能概括之。或因竞争激烈；或因企业底气不足；或因突发性事件发生决策失误；或因资源枯竭等原因，而使企业不能继续生存，走向死亡。死亡，可能发生在不同的时段上，如OA段、AB段、BC段、CD段、DP段等。长寿企业的奥妙在于CD段极长；世界上有200年历史、100年历史、50～100年历史的许多企业，当然也有1～5年、1～10年、1～50年不等生命时间的各种企业。现在企业的一般寿命期大约在30～40年之间。这样企业生命周期从时间上划分，大体有三类：一般寿命企业Ⅰ型；长寿型企业Ⅱ型；短命型企业Ⅲ型。
Ⅰ型企业走完了整个生命周期阶段。Ⅲ型企业大概刚起步，创业阶段结束，才步入成长阶段就衰竭下去，很快消失了。Ⅱ型企业完成创业阶段后，立即迅速发展。A点成为Ⅱ型企业发展的拐点。B2点是Ⅱ型企业完成的标志。C2点到D2点的距离的长短和C2点与D2点之间垂直高度的高低，决定着Ⅱ型企业寿命周期的长短，C2点到D2点的距离越长，C2点到D2点的垂直距离越大，则Ⅱ型企业寿命越长，反之亦然。
影响企业生命周期的因素很多，既有企业内部原因，也有企业外部影响。在研究企业生命周期问题时，应注意一些影响企业发展的各种周期性问题。大体有：生产技术设备的有形周期和无形周期；劳动者劳动技能、人力资本以及劳动者的自然生命周期；企业管理方法和制度的周期；市场环境的变动周期。
以上这些问题的客观存在对企业发展或多或少都有影响，这是就工业经济时代而言的。至于在未来的知识经济或新经济时代，还存在哪些带有周期性的问题，则需人们在社会经济新发展的基础上继续探讨研究。
研究企业战略问题，其目的都是想使企业成为不断适应环境变化的长寿企业。所以，有必要较深入地研究发展迅速而又不能长寿的企业的发展周期。
5.巨型企业的发展周期。总结世界级巨型大企业特别如跨国公司的发展阶段以及各个阶段的特征，对于制定企业战略十分重要。
把发达国家以及近20年在我国涌现的一些特大型企业归类为Ⅱ型企业。这些企业，大都具有以下特点：一是企业规模由小到大，发展有一个过程；二是企业发展历程艰险，不是一帆风顺，有的极力奋斗几十年，有的是几代人的努力而成就；三是企业发展有大体相同的阶段过程，很少有企业一蹴而就的。但是，时间离现在越近，企业发展的某些阶段可能越短。
这些企业，有两个最显著的特点：一是做得很大，二是发展很快。
在现代社会经济条件迅速变化的情况下，不同的企业因各种原因变化也很迅速，国内外有许多巨型企业，近几年，有的倒闭，有的破产，有的联合，有的被兼并，究其最终原因是这些企业早已到了衰落期，因而最终走向死亡。
世界级巨型企业的发展期（D2点以前）大约可以分为三个阶段，即创业阶段、扩张阶段、割据阶段。这三个阶段又都分为三期，各个阶段以及各阶段的各个时期应具备的条件和战略目标及其主要特征。
与组织市场份额权力意志权力意志是指“企业具有一种远远超出企业现有资本规模及其增强值能力的企业发展追求，是一种稀有的理想和英雄主义相结合的精神力量。”（东方赢）一期明确制定二期目标及成长规划薄弱，募集困难无稳定份额，投机性强缺乏，更多的是谋生和生存意志二期开辟根据地市场，建立有限的权力体系，做好三期准备通过创始期积累，有了足够的自有资本量，具有小规模融资能力有了初步的产品及生产销售体系，组织从混沌状况通过分工得到展开，存在许多管理盲点有一定规模并比较稳定已萌生一定的权力意志和成长意识三期在一个全国性的小行业或一个大中行业市场建立企业控制体系，并为扩张期做好准备达到中型企业资本规模，具有了一定的融资能力，基本上能支持企业发展形成了较大的营销，有了一批骨干人才，具备了自己的发展能力很稳定，年销售额在本行业或大行业地区中排前几位很旺盛，已有扩张的内在冲动。
应当指出的是巨型大企业发展成长过程最大的秘密是培育自己的发展能力和核心能力，使企业获取并保持十分强大的竞争优势。企业发展能力和核心能力是企业在扩张阶段，进而到割据阶段和稳定时期的致胜法宝。在企业生命周期，应当使其在最关键的时期发挥作用。A、B、C点既是形成核心能力，又是增强、提升、扩大核心能力的关键。
二、企业发展途径
企业发展途径有四种，每一种途径，又可能采取不同的形式。选择企业战略时，首先要选择企业发展途径。下面简要介绍这四种发展途径。
1.规模性发展。规模性发展的理论根据是规模经济理论，它又分为工厂规模和企业规模两种。
工厂理论——以生产为中心的工厂组织，随着工厂技术所容许的生产规模的扩大而产生的平均生产费用的递减对象，称为工厂的规模经济。
其特点为：①属于生产技术性规模经济、装备水平越高的技术设备[如生产线（节拍）、高炉（容积）]来节约或有效利用劳动力、原料、材料，所以，生产技术本身的规模以高度为限，受生产技术制约。②采用更合理的生产方法或管理方式，达到降低单位生产费用的结果。③工厂的规模不是可以无限扩大的。④达不到一定数量规模或超过一定规模都会发生不经济。
后期的规模经济：关于企业的规模经济。
企业的规模经济本质上仍是工厂的规模经济，但它是由于最优规模工厂扩大到多个最优规模。
其特点为：①当企业由单个最优规模工厂达到多个最优规模时，也会产生平均生产费用递减现象。②这样的企业可以是经营多个同样产品的工厂群，也同样经营多个相关产品的工厂群。③在每种场合，企业规模的扩大都可以发生原材料、燃料、动力、设备费用递减现象，还可能引起管理专业化、企业竞争力的提高，从而获取规模经济。④企业规模经济的概念已从生产技术性制约中解放出来。⑤企业规模经济，也不是可以无限扩大的，它受到市场制约，超越市场需要而扩张的企业，会引起经营费用上升。
规模经济的基本特色：①规模经济的理论基础，是成本——费用——效率分析，在一定生产技术条件下，每种产品几乎都可以计算出具体的最优生产数量。②这种数量分析，适用于某一时点的生产规模，具有静态特点，在稳定的生产经营环境中易发挥作用；③以产品制造为中心的生产单位适用，目光集中在企业内部。④规模性发展多适用于专业化。
2.机制性发展。机制性发展是当企业具有了促使发展的机制后而引起的数量上的扩张和质量上的提高。
机制性发展是一个过程，它的结果可能是规模经济或多样化经济，它是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济性。其是从企业内部可能利用的生产性使用价值的独特集合中挖掘出来的，可以使企业在投入摩擦产品或增产原有产品时比其他企业处于比较优势地位的东西。（佩罗斯，1980年）
机制性发展是指企业在经营活动中不断创造了优质的资源后得到一种“势”。在这种“势”的作用下，促进了企业发展。比如，技术的开发和革新，经营观念的改变、经营诀窍的改善；企业及产品信誉的提高；商标影响的不断扩散等。我们把这种势称为发展机制。
一个企业的发展机制，必须具有强大的支持力。支持力取决于以下几点：第一，企业积累率。企业积累率=企业留利/同期纯利润×100%。企业发展，首先表示为经营资源的积累。积累如以资本表示，则最重要的是利润积累。企业没有利润是不能得到发展的。但利润是要分割的一部分，在外部分配即以税收形式上缴国家的及以红利形式给股东的，还有以费用形式为其他国家管理部门拿走的。另一部分是留在企业的，只有留在企业内部的利润才有助于企业发展。以指标形式表示的企业积累率，表明了用于支持企业本身发展的力度有多大。日本企业的企业积累率由1970年的40%达到目前的60%左右，但是我国企业的积累率目前只有6%左右。
与企业积累率相对的一个指标是企业外部分配率。外部分配率计算公式为：外部分配率=上缴及分红/同期纯利润×100%。中国企业的外部分配率达90%以上，日本企业大约为35%。这表明，中国企业创造的利润大部分流向企业外部，参加国民经济范围内的分配。
第二，企业内部的创新率。企业内部创新率，是一个很宽泛的概念。它是指企业在各方面的创新程度。如技术创新、产品创新、市场创新、制度创新、管理创新等。企业只有在各方面具有创新能力并能使创新实现，企业的发展才有可能。
关于企业创新，我们在后面的有关章节中还要阐述。
第三，资源有效使用率。企业资源有效使用率是指企业对经营要素的使用是否达到了最大效果。“有效”的含义是当要素使用后能给企业带来利益，不能带来利益的使用是无效利用，等于浪费资源。
经营要素的有效使用率，对不同的资源可以用不同的经济指标表示，如设备使用率、劳动生产率、信息使用率等。它既能从数量上考核，又能从质量上考核。
机制性发展与规模发展不同，前者是企业发展中“质的”概念，后者是“量”的概念。它表明企业的一种状态。有了这种“质”，能促进“量”的扩大。企业发展不仅追求“量”的扩张途径，而且追求“质”的扩张。
3.多样化发展。多样化发展，是在规模发展与机制发展的基础上多样化发展。“多样化”泛指经营的多元化，它是与专业化发展相对应的。
在现实生活中，企业不仅走向专业化以扩大规模，而且走向多样化，企业经营活动涉及多个产品和多个市场领域，从而形成多样性增长。
多样性发展，能使企业产生经济性的原因是企业将经营要素分配在企业能够涉及的多个产业领域，具有一定的合理性。它意味着由于经营多种产业而达到费用的节约。
从管理学角度上讲，企业进行多样化经营的目的是只要资本投入后能取得丰厚的回报就可以经营。但是，并不是所有企业都可以搞多样化经营，也不是多样化经营都将得到更多收益。多样化经营有成功的，也有失败的，凡是通过多样化经营使企业得到扩张的，我们称为多样化发展。
多样化经营为什么会成功，从而促进企业的发展呢？我们认为有以下原因：
第一，多样化经营可以产生相乘效果。相乘效果，通俗地说就是2+2>4.相乘效果产生的原因是经营要素使用效率的提高和费用的节 省。多样化经营中有两类相乘效果，一是相关联效果，一是非关联效果。
相关联效果是利用在已经获取得成功的产业优势，并在其基础上发展与此相关的产业，可利用的方向有市场与技术两个方向。利用企业原有市场功能的优势发展新产业间的市场关联、利用企业原有技术优势发展新产业间的技术关联。
非关联效果是利用企业的机制优势，涉足其他产业而取得发展。企业发展机制实质上就是企业的核心能力。
第二，企业核心能力的形成和增强是多样性发展的根本原因。国外有许多学者在研究企业核心能力与多样化发展的关系时指出：“一个实行多角化的经营公司犹如一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是事业单元，树叶、花和果实是最终产品，提供养分、支撑和稳定性的根部就是核心能力”。这个形象的比喻就是说明“核心能力”是企业发展的关键原因，企业有了健全、庞大的根盘和根须，才能吸收水分和养料供给树干、树枝、树苞，最后才能开花和结果。
第三，已经获取成功的产业，培养和增强了企业的发展能力，使企业多样性发展有了比较坚实的基础和雄厚的实力，使多样化发展有了可能性。其中，最主要的资本权力能力、需求增长发展能力和市场竞争能力，已经成为可供多样性发展使用的优质资源，凭借这些优势资源，在多样性发展中，可以提高效率，节 约各种费用，特别是市场交易费用。
多样性发展应有一个控制界限，大约有三条：①主业应占50%～60%的比例，应研究多样化率；②经营要素不能过度分散使用；③经营管理要跟上，人员的素质、能力、分布，跟上发展要求。
4.知识性发展（学习性发展）。学习可以积累知识、发展知识，利用知识促使企业发展是现今时代，特别是高新技术突飞猛进的今天，企业发展的新路径。美国微软公司总裁比尔·盖茨所取得的成功，以及世界各国高新技术企业的发展以无可辩驳的事实证实了知识性发展是今后企业发展相当重要的形式。
为什么会产生知识性发展，这是因为：
（1）人类社会已经进入知识社会，知识经济的最大特点是知识作为一种资源投入企业，它既具有可以生产知识产品的本源，又有极强地吸纳资本的功能。因而成为企业为适应环境而转型的主要倾向。
（2）高新技术企业的兴起，是当代企业类型的主要特征。高新技术企业的产品主要以知识和技术为主，物质作为载体，从价值量上只占极少比例。因此，只要具有了特别先进的技术，就具有比其他企业更具优势的资源，在市场竞争中就占有优势地位。从而也带来巨大收益。企业积累越雄厚，越能开发更先进更好的技术，为企业发展形成良性的循环体系。
（3）高新技术除了本身所具有科学先进性外，还具有关联技术之间的相互渗透性，高新技术内在的联系性以及在结构组合上的密集性和对传统产业的技术应用改造性的特点，使高新技术企业发展有更加广阔的空间和前景。
（4）信息技术的发展和广泛应用，促进了组织形式的变革，引发了组织管理的革命，它使组织处理信息的能力增强，引起组织规模不是变大而是变小，企业中间层人员减少，费用降低，效率提高，为企业发展创造了更优越的条件。
计算机技术的突飞猛进的发展和广泛的应用，更加促使组织管理发生深刻变化，网络经济的发展，企业边界慢慢消失，传统的一整套方法都可能因此而变化。总之，企业进入了信息化发展阶段，直接改变了企业的发展方式。
三、企业发展的条件
企业具备了以下条件，才能更好发展：
（1）完成了一定的原始积累，具备了一定的资本支持。
（2）形成了企业一定的发展能力和发展机制。
从内部讲有：组织合理，运行有效；决策科学，无重大失误，企业实力深厚；管理严格，规章制度健全；形成名牌和拳头产品，企业知名度、美誉度逐步提高，具有了核心竞争优势；企业家具有强烈的权力意志，形成企业家集团；形成企业文化，企业素质好，有一支好的员工队伍。
从外部讲有：形成了市场需求增长势能；建立了完整的合理的良性的市场循环体系；一定的市场占有率；较强的竞争能力。
（3）选择了正确的发展形式，一般有：行业内现有产品的市场成长；行业内多产品成长；纵向一体化成长；行业升级成长；多行业成长。
（4）做好了发展的准备。主要做好以下准备工作：设计并制定企业的成长战略，包括目标体系、发展途径、经营模式、产权制度、资本结构等；对原有的企业组织与文化进行调整；准备关键人才；新产品准备（四世同堂）；取得市场环境、政府媒介支持的准备；时机的准备等。
