把合适的人放在合适的位置，人适其位、位尽其能，是管理者有效管人的一大妙法，它要求领导者应把握人适其位、位尽其能的原则，以充分发挥积极地作用。
每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有学者研究后提出了人的能力饱和曲线问题。身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地，对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。如果在“台阶”问题上鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那就糟了。只要能够坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批的优秀人才。当然，提拔和重用下属也要适可而止，千万不要超出一定的限度。
松下公司的代理店发生过这样一件事。
该店的社长是一位非常热心的生意人，公司起先只是小规模的，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着增加到一百多人。
可是从那时开始，不知怎么搞的，销售额竟不再增长。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松懈，所以确实令人费解。
该社长为此忧心忡忡，最后归纳出如下的结论：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原因是不是公司过度膨胀呢？员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到100％的效果，这可能就是最大的原因。”
因此，虽然需要极大的勇气，他还是想趁机把公司分成两家。于是前来找松下商量，询求意见。
本来松下对该代理店的近况已有些担忧，觉得该社长说得也有道理，因此松下说：“你的主意很好，我们完全赞成你的想法。请放手去做吧，我们会尽量支援你。”
幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才，所以就顺利组织成一家30人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司。该社长除参与重大问题的协商外，就全心全意去经营他原来的公司。
结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的两倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司的销售额正好是完全多出来的。这成果确实令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用两三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到10人、20人，就有人无法经营下去。有人增加到50人还不成问题，但也有人增加到500人、甚至1000人都还绰绰有余。
这位社长的能力大约是以100人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉了。事实上，这种“小”时出色，“大”未必佳的例子，可说是屡见不鲜。
经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升为科长，就无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不怎么好。或当科长时，是一位很了不起的科长，但一升为处长就乏善可陈了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。
升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，十分不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于培养这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
只有三分能力的人要从事需要七分能力的工作就会失败。但如果有十分能力的人只从事需要七分能力的工作，即使不会失败，也未免太浪费、太可惜了。具有十分能力的人也应对此有正确的认识，至少也要从事需要九分能力的工作才对，不然对自己、对社会都是一种损失。
把合适的人放在合适的位置，是管人有道的一大特点，领导者若能经常深思评估部下的能力，让他们从事适合自己的工作，就意味着将管人更好地落到了实处，如此必然能更好地将工作推向成功。
