随着企业管理层级结构变得日益扁平，赋权管理已成为时髦的术语。哈佛大学的奎因·米勒教授认为：“赋权是描述一种管理风格，其是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。”
但在实践中，赋权常常是授权的同义词。其实，赋权与授权并非一回事。授权管理是始于管理者自己的工作，即将其部分工作授权给下属去做，然而，赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效。
赋权管理实际做起来比说要难得多：
（1）能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责备，而且得寻找弥补的办法。另外，他们也必须对自己的职位有信心，不至于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们舍得花时间在赋权管理上，开始时赋权管理会耗费些时间，但以后就可以大大节约时间。
（2）赋权另一个问题是积习难改。一些公司处于转变的时期，许多管理层被撤销了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受着巨大压力，依然是超长时间地工作。管理者的职能已发生了很大变化，从传统的控制与计划变成了作为一种资源的教练、领导和行动。如果他们想要完成这一转变，他们就需要培训和支持，使他们学会赋权，让那些向他们报告的下属人员被赋予充分的责任。
（3）赋权管理常常成为管理者不得已的最后选择。管理者赋予下属的往往是使赋权的管理者忧心忡忡的事情，是不情愿接手的负担。赋权并非一定如此。管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权。他们不必选择一个已能胜任的下属，好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人赋予其权力，他们不仅仅对下属制定工作目标，而且明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。
