上一节介绍了绩效策略分析与选择的第一个步骤——从三个维度系统“分析”企业，第二节要介绍的绩效策略分析与选择的第二个步骤——“了解”绩效管理的九个工具。
工具一 平衡计分卡（BSC）
1990年开始，罗伯特·卡普兰和大卫。P。诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全世界推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体愿景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层级对愿景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升，与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡、外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观判断指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
工具二 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称BSC）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运作过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
其优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标；倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值，策略性地指标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
工具三 杜邦分析法（ROI）
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return on Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了邦分析系统。杜邦分析法基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限性在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
工具四 作业成本分析法（ABC）
20世纪50年代，埃里克·科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。20世纪70年代初，乔治·斯托布斯教授在对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本法分析法（Activity-Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界受到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将生产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
工具五 经济增加值模型（EVA）
1991年，斯特恩·斯图尔特公司提出了经济增加值模型（Economic Value Added，简称EVA），这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高，其不足在于，衡量权益资本成本的准确性直接决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望酬率为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代之前，非财务角度的绩效管理仅局限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其作出评价或打分，这种模式称为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
工具六 关键事件技术（CIT）
1954年福莱·诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术（Critical Incidents Technique，简称CIT），即由上级主管者纪录员工平时工作中出现做得特别好或是特别不好的具体事件，在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一事件发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为、关键行为的后果进行详细描述，其优点在于把考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现，一方面为解释员工绩效评价结果提供了一些确切的事实证据，而不足则在于需要花费管理者大量的时间去记录和整理。
工具七 目标管理理论（MBO）
几乎在同年，彼德·德鲁克提出了目标管理理论（Management By Objective，简称MBO）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛的应用。但是它的假设前提建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础之上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理在实施过程中的效果大打折扣。
工具八 行为等级评级评价理论（BARS）
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS），也称行为定位法，这是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，使考核结果便于为大家所接受，但不足在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
工具九360度评价
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
在建设绩效管理体系时，很少选择唯一的某种绩效管理理论作为工具，而是根据企业及员工的特点，选取某种方法为主，其他方法配合使用，以确保绩效管理体系的针对性和有效性。
[案例十三]
一个中型制造业的公司，总经理非常爱学习，听了一堂绩效管理的培训，回公司后就将“用数据说话”这句话放在嘴边，并要求人力资源部将以往的绩效指标全部进行量化，开始部门负责人还有不少反对的声音，总经理为了消除反对声音，亲自主持召开了一次名为数据化建设的动员大会，把绩效指标数据化列为数据化建设的第一重点工作。自此之后，部门负责人就不再反对了，因为他们知道反对也没有意义。以后每次总经理办公会上，大家都用数据汇报自己的工作，老板非常高兴。生产部为了自动控制成品出炉时间和节奏，安装了一个自动化控制系统，全部下来用了20多万，全部都安标准时间来操作，生产的准时性提高了。但是由于产品入炉时间不规则，所以保证不了产品的在炉时间，产品的质量却下降了，客户投诉也增加了。市场部原来的市场分析报告的中关于综合分析和预测的内容被取消了，取而代之的是全数字化的调研报告，市场分析人员为了完成数字化的内容疲于应付，整体报告质量明显下降。最为可怜的是职能部门，明明没有数据，也硬要拿出一些数据作为考核指标。
这种绩效管理体系运行了大半年之久，部门负责人多少忧愁多少喜。借着公司聘请咨询团队搭建做薪酬体系的机会，HRD把绩效管理体系提升也列入咨询项目之中。刚开始总经理还不是很同意，觉得现行的绩效管理做得很好，至少比咨询公司的方案强，但在项目进行到一半时，明显地感觉自己的理念存在一些问题，主动提出增加合同内容，追加18万的绩效体系提升项目。
[案例分析]
单纯地强调绩效指标数据化，而不客观的分析管理本身是否需要，也不管最终的管理结果，是否能够平衡管理成本投入和公司盈利产出的关系，花二十万事小，产品质量下降事大。
建立绩效管理体系时，一定要从公司特点和管理需要入手，不单纯地强调绩效管理工具价值，而是强调绩效管理工具的适用性。工具本身没有错，错的是使用工具的人，人要做工具的主人，而不要让工具所左右。
