公司级平衡计分卡是用来考核经营层的。经营层每年都要以总裁或总经理作为代表，向董事会或股东作出业绩承诺，业绩承诺体现在书面上，即是公司级的平衡计分卡。企业总裁或总经理在承接下公司级指标后，最重要的一件事是把公司级的指标分解下去，依靠中层的力量去完成这一目标。这时候要将公司级指标进行第一次分解，形成部门级的平衡计分卡。
部门级平衡计分卡的指标一般来源于三个途径，一是来源于公司级平衡计分卡分解；二是来源于部门的职能，由部门职责中提取得出；三是来源于企业运营管理流程中的关键点控制要求，由该部门负责控制的关键控制结点或过程管理要求获得。
步骤二十 分解公司级平衡计分卡指标
首先，将公司级平衡计分卡写在左边，将公司里的所有职能部门和下属公司写在右边，作画对号的工作。比如说，公司级平衡计分卡一共有一个指标，它们分别可以分解到哪些部门中去，就在对应部门下画个对号。
所有指标可被分为三类，分别是完全相同的指标、不完全相同的指标和完全不相同的指标。
完全相同的指标
是指所有部门都通用的指标，比如“预算控制率”、“核心后备人才培养达成率”等。
完全不相同的指标
是指只有一个部门承接的指标，其他部门不会涉及，这类指标广泛地存在于四个层面的指标中，比如“销售收入”、“当期销售回款率”由销售部承担；“新项目进度控制”的指标由甲醇生产部承担。
不完全相同的指标
是指几个部门共同承担的指标，比如“安全事业”和“产品质量控制”。这种指标在分解时，比前两种指标要复杂一些，涉及几个部门之间的配合和分工，详细分解只能通过企业运营管理流程来确定。
步骤二十一 提取部门职能指标
公司级平衡计分卡指标的数量不宜过多，一般会被控制在二十个以内，即使是一个初具规模的公司，部门也至少在七八个左右，这意味每个部门从公司级平衡计分卡上分解指标的数量最多不会低于五个，而且这些指标不一定能涵盖这个部门的关键职能，所以需从部门职能中提取一些重要指标，以弥补部门考核指标的空白之处。
通过部门职能来提取指标是一种较为稳妥的方式，用这种方式提取的指标通常会比较完整和准确。下面以人力资源部的部门职能为例，通过三个小步骤，提取出人力资源部的指标。
步骤二十二 提取关键控制点指标
通过部门职能提取部门绩效指标是一种静态的指标管理方式，就像对企业在战略确定下来的时刻拍了张照片一样，把公司所有工作进行系统的静态分解；通过企业运营管理流程来提取绩效指标则是一种动态的指标管理方式，就像对企业日常经营活动用摄像机进行全程录像一样，对工作流程中的关键工作节点进行动态分解。利用职能和流程两种途径提取考核指标，可以取得动静结合、纵横明确的效果，以便更好地管理考核指标，尽量减少因考虑不周而造成指标设计偏差。
在步骤二十中，提到过三种指标，其中之一叫做“不完全相同的指标”，这种指标涉及几个部门之间的配合和分工，需要配合运营管理流程来确定。下面以“产品质量控制”为例，提取不同部门的考核指标。
“产品质量控制”指标要由产品流通过程中的部门共同承担，这些部门包括采购部、生产部、设备部、质检部和物流部。
采购部是确保“产品质量控制”指标的第一个部门，它要保证采购的原材料投入是合格的，这个要求可以用“原材料抽检合格率”指标进行考核。
生产部要严格按照生产工艺的要求进行生产，它要保证产品在生产过程中是合格的，这个要求可以用“出品率”和“次品率”指标进行考核。
设备部在运营中最为关键的控制环节是确保设备正常运转，只有设备正常运转，才能确保产品品质的稳定性，这个要求可以用“设备检修完成率”、“抢修时间”和“停机率”指标进行考核。
质检部要确保产品在入库前、出库前和出售后的质量合格，不出现客户投诉，这个要求可以用“客户投诉次数”和“退货率”指标进行考核。
物流部在要确保产品在运输过程中的质量，不能出现因运输不当导致的产品丢失、损坏、变质等现象，这个要求可以用“损耗率”指标进行考核。
要完成“产品质量控制”这个目标，需要每个部门在整个生产链条上各司其职，互相补充、互相监督才能确保目标的有效实现。整个的指标提取流程，实质上是将企业中《质量管理流程》中各关键控制点落实的过程。这就要求HR务必熟悉企业的各项业务和关键环节，只有这样才能根据企业运营管理流程，准确提取考核指标。
步骤二十三 制定部门指标库
将步骤二十至二十二提取的指标汇总合并，初步形成部门级的指标库。部门级指标库是对所有与部门相关的指标进行的汇总和整理，建立部门指标库一方面便于统一管理和更新，另一方面便于部门指标的最终筛选和确定。以人力资源部为例，通过两个小步骤，建立出人力资源部的部门指标库。
