商界时刻都在变化，无论用什么样的词汇来描述商界的千变万化都不过分，只有“以不变应万变”，才能立足商界。而作为一个领导者要想在商场纵横驰聘，必须对变化怀有正确的态度和合适的行为方式。这就需要领导者做任何事情都要具有一定的弹性，弹性，就是灵活机动，不僵化死板，就是宽容吸收，去伪存真，即必须具备对迅速变化的适应能力和反应能力，在变化的关键时刻从容应对。但弹性并不是指一种消极被动的等待态度，而是意味着一种超前的预知能力。这就需要领导者具备几个方面的能力：
第一，超前的预知能力。当外部的环境发生变化时或企业内部环境的发生变化时，领导者必须拥有灵敏的嗅觉，在变更产生之前未雨绸缪，制订应对措施。相对于外部环境而言，企业的变化属于“内因”，是一种外因导致的结果。它看似是顺势而为的行为，但更是主动出击的措施。面对无穷变化、险象环生的外部环境，企业内部必须“以变制变”而绝对不能观望、被动接受。
第二，以“适者生存”为法则。企业的内部变革必须根据外部环境的变化而进行，变化是为了遵循“适者生存”的法则而采取的措施。无论如何，面对充满不确定性的外界环境，必须建立一个重视创新、变化和适应不同观点、技能及背景的富有弹性的企业组织。而要达到这样的目标，就必须富有弹性，换一种思维方式灵活机动的做事。
许多时候换一种思维方式看问题往往收到意想不到的效果，马克·吐温是美国历史上一位敢说敢做的小说家，曾在小说里多次抨击美国政府的腐败和政客的无耻。在一次酒会上，马克·吐温一气之下说：“美国国会有些议员是狗娘养的。”一石惊起千层浪，议员们知道后很是愤怒，纷纷要求他公开道歉。
于是，马克·吐温又出来澄清说：“前一次我在酒席上发言，说美国国会中有些议员是狗娘养的，事后我郑重考虑，觉得此话不合适，觉的有误，现在我声明，我上次的讲话更正为：‘美国国会中的有些议员不是狗娘养的。’”
在这里，马克·吐温灵活的说出了自己的想法，击重对方的要害，却又没有失去自己的原则。但是有时别人是有备而来，一开始对方就表现的咄咄逼人，有备而来，或是对自己的条件估计得比较充分，一开始就企图令你处于被动位置。与上面这个故事有着异曲同工之处的是周恩来总理在一次答记者问上。
一位西方记者突然对周总理提出一个问题：“中国有没有妓女？”这是个严肃的问题，关系到我们国家的声誉，正常的回答当然应该是“没有，绝对没有”。周总理却没有这么说，甚至是那位西方记者希望听到的答案，他铿锵有力的回答到：“有。”全场马上发生一些骚动，许多记者把脖子仰起，期待下面更具体的答案。周总理话头一转，说：“在中国的台湾省。”回答得多么巧妙！
有时候，当别人抛过来一个自认为气势汹汹的问题，我们只要转换一下思路，就能够变被动为主动，企业管理也一样，最忌讳顽固不化，面对某个问题，喜欢钻牛角尖，这是很容易出问题的。在中国古代的哲学里，“有屈有伸”、“动静相宜”就是这个道理。
瓦克是一位壳牌石油前资深企划人员，就在石油输出国组织成立的前一年，他果断的分析出在石油生产与消费的长期趋势之后，石油一直保持的稳定、可预期的市场情况正在改变，历史性稳定增长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。具体情况就是随着西方工业的发展，对石油的需求越来越多，当欧洲、日本与美国石油正日益依靠进口时，伊朗、伊拉克、委内瑞拉、利比亚等石油输出国家的石油储备量却逐日下降，沙特阿拉伯甚至达到石油生产的极限。
瓦克他们为发现这一问题而激动，也预见到石油输出国组织终将带来改变。但是他们无法说服绝大多数壳牌石油的管理者注意这项即将来临的巨变，而在决策上有所改变。
一直以来，壳牌石油的企划群沿用的都是一套名为“情境企划”的新技术，这是一种整理未来可能变化趋势的方法，将未来可能突然转变的状况拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者。但是多年来他们所预测的市场情况与实际发展存在偏差，因此管理者对他们的意见毫不重视。
瓦克和他的同僚必须要改变这种情况，想出一种新的、未来可能的情境，帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法，迫使管理者认真思考未来公司能够顺利营运的所有必要条件。就想瓦克所说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”
于是他们从壳牌石油管理者现有的心智模式出发，在以全球地缘政治与炼油工业特质所作的假设为基础前提下，肯定“石油业将像往常那样继续下去”的看法后，他们提出疑问，如果出现可能的情况，如何才能协助管理者开始建立新的心智模式。譬如，随着石油的紧俏，价格必然上扬，而各国对此反映又不同——采取市场管制政策的国家，将努力维持低价；而有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨。因此必须采取措施进一步使壳牌石油在各国的子公司加强适应当地状况的能力。
新的模式推出后，虽然许多管理者仍然抱着怀疑的态度，但他们还是认真地思考新的未来可能会发生的情境，因为他们渐渐发现事情正朝他们所预期的情况发展。经过一段时间的磨合，他们开始抛弃原有的心智模式，而培养出新的心智模式。因此，在1973-1974年冬季，当石油输出国组织突然在宣布石油禁运政策时。其他石油公司对危机的普遍反应是：限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调节能力。
经过这次事件后，他们已经预见20世纪70年代将会动荡不安，自己进入一个供给不足、成长降低和价格不稳定的时期，但是他们发现心智模式也可加以管理，并且效力突出。到了20世纪80年代初，心智模式成为壳牌石油企划过程中的一个重要部分。譬如针对在预见到1986年石油产量增加、石油价格崩落的前半年，他们做了详细的研究，找到面对危机的办法，再一次有了良好的心理准备。
经过一段时间的努力，壳牌石油已从世界七大石油公司中最弱的一个发展成为最强的一个，它的产品与艾克森石油公司并列第一级。而这一变化仅仅用了9年时间。
当一个问题出现时，我们换一种思维方式考虑问题，也许就会别有洞天。壳牌石油公司的企划小组当沿用老的工作模式，无法得到公司上层领导者认同的时候，就转变思路，寻找新的突破口，终于寻找到“心智模式”这一新的工作模式。不仅得到了公司领导层的认同，而且也为公司以后的正确决策作出了突出的贡献。
