（自以为）干得不错的上司的说辞
“说到底，要培养一位下属，关键还是要肯定他们、认可他们，并且经常向他们传达一个讯息，就是上司一直在关注着他们，对他们的工作状况非常了解。”
“有句话说得好：‘爱的反面不是恨，而是冷漠。’不关心下属工作状况的上司是不合格的上司。就算表现得夸张一点儿也好，总之必须多跟下属交流。对于下属工作上的成果，哪怕是微不足道的小成果，也不忘记夸奖他。”
“谁都喜欢受人期待。我的下属就是因为感受到了我对他们的期待，才会比以前更积极工作的。”
“今后我还是会坚持多多表扬下属！我认为，营造更加积极向上的职场氛围也是上司的工作之一。”
以上是一个实践教练技术领导者的精辟见解。
只需给予下属期待，他们的工作热情就会自动地越来越高涨，这实在是太美好了。但是在现实中，事情似乎并没有那么美好。
那么究竟是什么让下属如此烦恼呢？
下属C的烦恼
虽然小C经常受到上司的夸奖，但他对于这位上司的言行却十分气愤。究竟是什么让小C对上司如此不满呢？
他的这位上司经常因为一点儿小事夸奖小C。不管小C做了什么，都会得到上司的夸奖，不是“真了不起”，就是“我很期待你的表现”，再不然就是“你的工作实在是太出色了”。可想而知，小C每次听到这样的夸奖，心里自然都是充满了期待的。
小C想：“我的人事评价肯定比其他同期进公司的同事和别的部门的同事要高吧？加薪加奖金肯定不在话下了，说不定还能升职呢！”
但是不久前的评价面谈中被告知的评价结果彻底粉碎了小C的美梦。人事评价没有提高，他的薪水、奖金也都和去年一样。小C觉得不可思议，上司的那些夸奖究竟算是什么意思呢？
“课长那些夸人的话肯定都不是真心的！结果他还不是没给我好评吗？”小C愤愤地想。
从那以后，每当上司夸奖小C，小C心里对上司的不信任和愤怒就会加深一点。
上司试图通过夸奖下属来激发他们的工作热情，但对下属而言，如果人事评价没有提高，薪水、奖金没有增加，一切就都是空谈。
这个案例中，两人的关系就是这样。
但是，“夸奖”如果没有伴随一定的实质性奖励，是否就一定无效呢？
致下属——请努力理解上司给你的信息
的确，如果上司一遇到什么事就拼命夸你“真是太了不起”、“实在是太出色了”，反而会让人觉得没劲。你大概非常希望上司能够停止倾销他那些廉价的溢美之词，但是为什么你不试着去敞开心扉接受上司的夸奖呢？要知道，上司之所以会夸奖你，是因为他在表达自己对你的“认同”（acknowledgement），想让你知道，他十分认可你。
上司在努力满足你的“认知需求”
所谓认知就是认可对方的价值，并对对方为自己所做的事情表示感谢，也就是让对方知道，自己一直在关注着他以及他的工作状态。
任何人都有“希望被人认可”的需求。美国心理学家阿布拉罕·马斯洛（1908—1970年）把人类的需求分为5个层次。
第一层次：生理需求（食欲、****等维持生命的本能需求）。
第二层次：安全需求（衣物和住所等，确保自身处于安全状态的需求）。
第三层次：社会需求（希望经常与他人相互联系的需求）。
第四层次：尊重需求（希望自己的存在价值得到他人认同的需求，即认知需求）。
第五层次：自我实现需求（渴望最大限度地发挥自己的才华与潜能，使自己不断获得成长的需求）。
以上5个需求随着级别的递增，需求的层次也越来越高。而前文提到的“希望获得他人认同”的需求属于第四层次——自我需求（尊重需求）。
如果不关注你，上司就无法发送“I Message”
也就是说，上司之所以对你说那些赞美的话，是因为他正试图满足你的高层次需求，从而激发你的工作热情，并期待你的业绩大幅度增长。而在这类赞美的话语中，采用“I Message”往往会事半功倍。使用“I Message”的话语通常会让人觉得更具有真实性和可信度，这是因为人们只有设身处地去理解对方身处的状况（此处指工作情况），并对此有着自己独特的见解，才能驾驭“I Message”来传递自己的意思。
你的上司为了让你知道他对你的认同才会经常赞美你。既然如此，你又何不坦率地接受上司的夸赞，并将它作为提升自己能力的动力呢？如果下属真的无能到让人完全没法期待的话，再矫情的上司也说不出那些溢美之词。认识到上司对自己的赞美代表着对自己的期待，并学会把这种赞美和期待作为继续奋斗的动力，对作为下属的你来说是十分重要的。
这样的上司会努力寻找你的优点，且毫不吝惜自己的赞美，竭尽全力地帮助你变得更加自信。
虽然这些赞美暂时没有反映到人事评价里，但却绝不是谎言。这时，你可不要急功近利哦。把上司的赞美作为继续努力的动力，才能真正有所收获。
致上司——赞美并不总是行得通
身为上司的你肯定非常希望通过表达自己对下属的认知，来激发他们在工作上的斗志。应该说，这个尝试本身还是十分有价值的。然而你不得不面对的现实情况是，这一套未必对谁都能行得通。由于每个人“希望得到赞美的点”都不同，因此任何时候（对任何人）都用同样的夸奖方式，并不能满足所有的下属。
并非所有下属都能“在赞美声中成长”
“认知”也分为两种：一种是当面直接赞美对方，即“直接认知”；另一种则是通过向身边的其他人表达自己的认知，再通过这些人将自己的认知传达给本人，即“间接认知”（例如别人告诉你“某某上司夸过你哦”等）。其中，间接认知实践起来非常困难。而且通过第三者获知自己得到了认可，很有可能会成为被认知者的负担，给他带来压力。
事实上对有些人而言，严厉的斥责和激将法比那些溢美之词更能激发他心中的斗志；而另外一些人则希望他人能够针对他的实际工作情况，具体地给出富有逻辑性的反馈信息，这些反馈能成为他们继续努力的动力。
所以，各位上司不妨先从了解对方（下属）的性格开始吧。某位特定的下属的认知需求是高还是低呢？赞美和严厉的指导，究竟哪种方式才能更有效地激发他的斗志，让他奋发向上呢？上司必须首先对下属有所了解，才能在此基础上调整自己对下属的指导方式。只靠自己过去的经验，是不足以判断的。实践起来也许有点麻烦，但是首先了解对方（下属）的性格，是指导下属的过程中最为踏实有效的第一步。
批评（负面反馈）的3个条件
上司之所以要对下属进行反馈，往往是为了满足下属的认知需求。可是如果上司一味地反馈一些正面信息（表扬），而没有配合其他的具体行动，就会让下属陷入茫然不知所措之中。因此，适当地掺杂一些负面反馈（批评）是必要的。
例如，当有人没头没脑地批评你说“你真是没有时间观念”时，你会有什么反应？大多数人应该会觉得很无辜吧，完全找不到头绪，不知道自己的问题究竟出在哪里，更不可能知道要怎么做才能有所改进。其实获得表扬的时候也是一样。如果有人突然夸奖你说：“你的创新能力很强啊。”你恐怕会很茫然地想，自己的创新能力之强究竟体现在哪些方面吧！更不用说了解如何让自己的长处更上一层楼了。
因此，上司在对下属进行反馈时，必须先保证以下3个条件。只要时刻注意这3点，就没必要担心不知如何“批评”下属了。
第一个条件：明确指出对方的具体行为。
第二个条件：培养者用第一人称阐述该具体行动造成的结果。
第三个条件：确保谈话中表达了培养者的期待。
我们首先说说第一个条件——指出对方的具体行为。前面提到的“你真是没有时间观念”这样的说法就是不够恰当的，要明确指出对方的具体行为才行。比如“你没有在截止时间之前提交关于某项工作的报告书”，或是“在做某项工作时，由于你没有事先安排好工作步骤，在未充分准备的情况下着手工作，使得最后的交付时间大幅度超出了约定期限”等。这样一来，得到反馈的一方就能明确地知道自己的哪些具体行为是存在问题的（在受到夸奖时，也会明确知道自己的哪些行为获得了赞赏）。
接下来是第二个条件——谈话中使用第一人称。举个范例：“我觉得你没有严格遵守约定好的截止日期，会给负责后一项工序的同事带来很大的麻烦。”总之，上司必须尽量在谈话中使用第一人称。用“大家都这么说”或是“某某说”那样列举他人的评论是绝对不可取的。反馈这个行为是发生在上司和下属之间的，所以绝不能拿第三者当挡箭牌，逃避与下属间的直接交流。
最后，让我们来看看第三个条件——表达作为培养者的期待。这个条件的关键是，上司要让下属明确知道自己有哪些方面是需要改进的。在表达期待时，最好也尽可能地具体化。比如在前面举过的批评下属没有时间观念的例子中，就可以进一步这样说：“为了不出现延误的情况，我希望你能尽早把工作计划报告给我。”或是：“着手工作之前一定要先做好步骤安排，如果有什么问题，希望你能告诉我，让我来做决定。”这些都是比较恰当的表达方法。上司如果只知道说些“再加把劲儿”、“下次要注意”之类的话，将不利于下属把握改进的重点，反而会造成下属的迷茫，甚至导致下属重复相同的错误。
“及时”是最基本的要求——反馈的时机
某位著名导盲犬训练员曾在电视纪录片中提到，教练员在训练狗学习动作的过程中，把握表扬的时机是很关键的。
这位训练员并不在狗执行完指令之后表扬它，而选择狗将要开始行动的时候。训练员说，这样能让狗明白，自己将要采取的行动是正确的，并逐渐养成做这种动作的习惯。这位训练员还认为，如果希望强化狗的某个动作，及时地进行反馈是十分重要的，错过了时机，就无法达到预期的效果。
前日本花样游泳队教练井村雅代也曾指出：“批评时一定要抓‘现行犯’。也就是说，必须当场直截了当地指出问题所在。翻来覆去说那几句老话是最没效果的。”
这两个事例都告诉我们，要让下属知道自身的哪些行为（原因）导致了自己被夸奖或是被批评（结果），明确两者间的因果关系。同时，上司也不能忘记叙述具体的理由，详细说明下属的行为为什么好（或者是不好）。尽可能具体地跟下属表达你的意思，比如：“你采取了某一种行为。根据某种判断基准，你的这种行为很好（不好），所以我现在表扬（批评）你。”这就是反馈的真谛。绝不能不说明任何理由就不分青红皂白地大发脾气。
当然，虽说反馈必须及时，但还是要考虑到时间和场合是否合适。
就算你是想帮助当事人成长，希望他能发奋努力，也不能当着别人的面批评对方，那样做只会伤害对方的自尊，反而产生打击积极性的反效果。总而言之，上司必须在坚持原则的基础上，灵活地调整具体的反馈策略。
田中角荣的人心掌控术
除了了解下属的性格之外，在日常交流中注意适时地关心一下下属的背景情况（家人、兴趣等），也是表达认可的方法之一。
日本前首相田中角荣就是一个很好的例子。他有效地运用这种方式满足下属的认知需求，从而巧妙地掌控了人心。当田中角荣还是大藏大臣的时候，他不仅记得全部大藏省内高级官员的名字，就连他们的家庭构成、儿女的名字和年龄等也了若指掌。当在走廊里遇到某位官员的时候，田中角荣总能叫出对方的名字，聊一些关于对方家人的事情，表达自己对对方的重视。自己最大的上司对自己这么关心，每个人当然都会很高兴。就算田中角荣有时委托一些比较棘手的工作给他们，他们一般也都会欣然接受。
《史记》中有句名言：“士为知己者死。”当然，“死”这个不符合当今时代潮流的字眼在21世纪已经不太行得通了，但是，人们愿意为理解自己或是努力尝试理解自己的人倾尽全力，却是古往今来从未改变的。所以，要想培养下属，就必须根据每位下属的特点，“量身打造”培养方针。
通过上文的叙述，大家可能已经发现了“洞察力”在有效地实践教练技术过程中的重要地位了吧？
无论是批评还是褒奖，上司首先都必须仔细观察下属，通过交流，了解下属在关注些什么，想在什么领域大展拳脚等。如果跳过这道程序简单地下结论，武断地认为“人只要受表扬就会成长”或是“非得严厉批评才能明白事理的人就算夸了也是白夸”等，是不可能有效实践教练技术的，这点希望大家能够铭记在心。
一位女员工的故事——令我毕生难忘的部长
这件事情发生的时候，日本还处在被称为“战后”的时期。在那个年代，社会舆论还不太支持女性出来学习工作、抛头露面。人们普遍认为，女性理所应当地要待在家里相夫教子。在这样的大环境下，由于当时离家不远的地方有家大型公司，每天上下班不用花费太多时间，我还是非常有幸地参加了工作。
我从事的是办公室的工作，那件事情就发生在我进入公司后的第3年。当时，我的好友，也是和我同期进公司的同事对我说：“明年附近镇上的定时制高中就要开了，我想去那儿上学。边工作边上学，收入不会变少，不用担心给家里添负担。而且学习本身就挺有趣的，学到的东西还能在工作上加以运用。”朋友的话里透着坚定，不知不觉间，我也被她打动了，萌生了上定时制高中的念头。
在当时那个年代，女性想要和男性一样通过学习深造获取更高的学历，从而为自己在公司里赢得一片天地，还不过是个美好的梦想。可是当我把自己的想法告诉父母时，他们虽然担心，却还是很为我高兴。父母担忧地问我：“公司会同意吗？”一边又鼓励我，“这可是件大好事，你可要努力准备，争取通过考试啊！”
拿到高中入学申请书的第二天，我和朋友一起去找了我们当时的部长，向他阐明了我们的想法：“我们想利用业余时间到那个高中学习深造，希望公司能够批准。”
部长不仅赞赏了我们强烈的学习欲望，还非常爽快地答应我们：“我会把你们的意愿切实地传达给人事部门的。”
那之后又过了几天，我和朋友被人事部门叫了过去，当然是为了读定时制高中的事。人事部门主要是想确认上学是否会影响到我们的工作。这时，我们发现了一个大问题：上学时间和下班时间有冲突。当时我们的工作时间是从早上9点到下午5点。而从公司到隔壁镇上的那所学校坐最快的公交车中途得转车。很显然，如果等到下午5点下班再去学校，就算用最快的方式，也无法赶上上课时间。为了不迟到，我们必须在下午4点一过就结束工作，出发去学校。
公司当时也作了多番探讨，但因为不能给我们两个人特殊待遇让我们早点结束工作，最终还是没有同意我们的入学申请。
当初我虽然是因为朋友的邀请才有了上学的念头，但是不知不觉间，我也开始非常期待在定时制高中的学习生活，所以公司的这个决定让我非常失望。不用说，朋友肯定比我还要失落吧。失望归失望，我们也很理解公司的难处，毕竟不能单独给我们两个人特殊待遇吧。我们也只好鼓励彼此，重新打起精神好好工作。
到了第二天，出乎我们意料的事情发生了。部长知道了公司的决定后，竟然挺身而出，替我们向公司求情。
他带着我俩到人事部长面前，要求人事部再一次说明不批准我们上学的理由。
我记得他们两人间好像有过这样的对话。
“只是因为时间吗？”部长问。
人事部长缓缓地点了点头。
“为什么不能让她们早一个小时下班呢？”
经过一番交谈，最后，部长对人事部长说：“我明白了。既然这样，我和她们一起，早一个小时上班，我负责监督这两位下属，我和她们同一个时间到公司。这样，能不能批准她们上学呢？”
我至今还记得当时自己的心情真是五味杂陈。因为部长为了帮我们，向人事部长低头求情，让我心里觉得十分愧疚。同时，我也在心里暗暗做了决定，如果真有上学的机会，不仅要好好学习，还要比以前更加努力地工作。而站在我身边的朋友，早已感动得流下了泪水。
翌日，公司的许可下来了。从高中入学考试当天以及考试合格后，我们在部长的监督下把上班和下班时间都提前一个小时。
由于机会难得，部长干脆在部门内宣布说：“想要上定时制高中的人请举手。”于是，除了我们以外，又有4名初中毕业的女员工提交了入学申请。
为此，部长非常欣喜地说：“咱们公司的女员工学习热情真高啊。”
几年以后，我们几个人都顺利地从高中毕业了，甚至成了负责指导别人的管理者。在此期间，我也曾经多次因为体验到培养人才的不易而感到气馁。每当这个时候，只要想起当年支持我们上高中的部长，我就又有了动力。我的努力，大概是为了报答当年在我们还是新人时支持我们的部长吧。
现在，我已经离开了公司，但是部长当年的恩情我至今仍难以忘怀，心中常怀感激。
复习教练技术的最基本原理
在第一章里，我们通过3个事例探讨了上司与下属应该如何通过教练技术（coaching）与彼此相处。那么最后，让我们一起来学习一下教练技术的基础知识吧。
近年来，“教练技术培训”备受瞩目，社会上出现了许多这方面的书和培训班。然而正是因为教练技术的社会认知度之高，让我们在理解它的过程中产生了许多误区。
比如，平时工作中我们常遇到一些管理层人员提出这样的反驳：“教练技术虽然在一些特定的时间和情况下有效果，但如果要把它普遍推广到日常工作中，却只会让那种狂妄无礼又没有真才实学的人越来越自以为是。”
你肯定有过这样的疑问，所谓的教练技术是不是就等同于对员工的纵容和娇惯呢？的确，它似乎不同于毫无理由的严格指导。那么对员工的纵容和娇惯与教练技术之间究竟又有什么不同呢？就请你带着这些疑问继续读下去吧。
为什么教练技术没有效果？
教练技术在职场中已然成为一个相当普遍的词汇。甚至应该有不少人已经通过阅读或是在培训班的学习，逐渐把它运用到实际的工作之中了。由于教练技术是依据心理学衍生出的指导方法，所以确实有不少人通过在实践中运用教练技术，切身体验到了诸如“和下属的交流变得顺畅了，下属的能力也有所提高”等实际成果。
然而与此同时，仍有不少人因为那么一步之差，至今都没有获得明显的成果，有些甚至反而让上下级关系变得更加紧张。
切不可以为“只要这么说，他就肯为我干活了吧”
为什么有些人在实践教练技术时会失败呢？我们经常会在书本或是培训班里得到这样的答案：因为你在实践教练技术时没有以“被培养者”为本，而是优先考虑了“培养者”的利益。所以，只要你还抱着“只要这么说，他就肯为我干活了吧”这种以自我为中心的想法，就不要指望能够成功实践真正意义上的教练技术。对教练技术而言，没有什么比“衷心期盼对方的成长”这种心情更重要的了。只考虑培养者的利益，完全不体谅对方，就不能称之为教练技术。教练技术的目标不在于解决眼前一时的问题，它更重视的是如何让被培养者的能力得到长期的提高。
“以被培养者为本进行指导”这话说得轻巧，但要真正克制自己的内心，达到这样的目标，却是实践中最困难的一件事。能够做到这点的人，不必读什么书就能够“培养人才”了，无须一一学习具体的技巧，也可以成功地运用教练技术。当然，要达到这样的境界是极其困难的。所以，我们可以先从形式入手，在这个基础上进一步学习它的本质。
获得成长的不只是下属
在学习教练技术的本质之前，我们必须先理解一个道理。那就是，教练技术从结果上来看让下属获得了成长，但是实际上，它也是上司自我成长的绝佳途径。
在实践教练技术的过程中，如果对方获得成长，那么培养者自身也能从中获得充实感，感悟到工作的价值以及生活的意义。俗话说得好：“与人方便，自己方便。”这对实践教练技术也是同样适用的。如果大多数培养者能够意识到这一点，那么职场的气象将会焕然一新，每次实践激励法的质量将不断得到提高。上司自己将在实践教练技术的过程中不断成长，整个团队也将不断被注入活力。
你知道“领导”和教练技术的区别吗？
现在，让我们来鉴定一下什么是教练技术吧。对于教练技术的定义很多。例如：
●让被培养者而非培养者“容易理解”的指导方法。
●能够激发对方意愿的指导技巧。
●在实践中不断思考“怎么做才能获得被培养者的理解”。
●协助被培养者达成目标的相关行为。
以上每一条定义都抓住了教练技术的关键。它们的异曲同工之处是，都强调“以被培养者为本”的原则，强调“不是指导，而是协助和支持”，也就是说最终能够“激发对方意愿”。
那么，教练技术和那种基于OJT计划书的彻头彻尾的指导以及过去的管理方式，又有着哪些不同呢？它们之间不变的相通之处又在哪里？
所谓教练技术，并不是由上司或老员工打头阵，带领（或领导）下属和新员工前进，而是在后方为下属和新员工提供协助和支持。如果说被培养者是朝着终点奔跑的赛跑运动员，那么培养者就扮演着“陪跑人”的角色。而这种陪跑人的角色就和过去的“指导”大不相同。
那么，为什么实践教练技术时要贯彻协助和支持的宗旨，而不采取领导的方式呢？
这基于以下的假定：比起领导员工，为其提供协助和支持能更大限度地激发被培养者的潜能和工作意愿。若一味采取领导的方式，即使达成了眼下的目标，也无法确定被培养者的实践能力是否得到了加强。甚至可以断言，除了一部分能力较强的被培养者之外，大多数人有可能完全得不到成长。
在生活中，我们经常可以看到这样的母子。母亲总是为儿子做好了下一步的打算，给他铺路搭桥，而儿子则越来越依赖母亲。母子关系虽不同于职场中的关系，却同样是培养者和被培养者关系。采取“领导”的方式时，走错一步就有可能给对方实践能力的成长带来负面影响。
另外，如果采取提供支持和协助的方式，被培养者便成为整个行动的主体，所以即使目标无法达成，被培养者也能从中领悟到自己今后需要解决的问题，把握住实践时的关键点。
正如“授之以鱼，不如授之以渔”这一中国典故所讲述的道理一样，教练技术的最高目标就在于使被培养者的能力在未来一段较长的时间内不断提升，它是培养实践能力时所必备的思维和行为方式。
当然，我们还剩下一个最大的难题，应该如何为员工提供协助与支持呢？培养者袖手旁观，并不能称为协助和支持。有人认为，成功实践教练技术的关键——为员工提供协助与支持，实际上是难度比过去的OJT等旧管理模式更高的管理模式。
当“我们部门的年轻员工不知道答案”时
教练技术强调让被培养者凭借自己的力量寻找解决问题的方法，而不是由培养者直接传授，因而也可称为“不告诉答案的指导”。这样，很容易引来“不告诉答案的指导是真正的指导吗”这样的疑问。但是教练技术独到之处恰恰就在于，它认为，直接把解决方法告诉员工并不是解决问题的最佳方案。这是为什么呢？让我们一起从下文中寻找答案吧。
教练技术的前提是：员工自身掌握着“自己应该采取什么行动”这个问题的答案，只是有待发掘。由于被培养者事实上已然有了答案，所以如果培养者急切地将解决方法告诉对方，虽然可以较早地解决问题，却难免失去更多的好处。教练技术就是为了避免这种情况而产生的“解决办法”。
说到这儿，也有些人可能会有另外一个疑虑。
“我承认，情况是因人而异的，但是认为被培养者原本就掌握了答案这种观点还是有点令人费解，如果真是这样，我们这些上司就不用这么辛苦了。至少我可以断言，我们部门的年轻员工就不知道答案。”
以上是几位参加教练技术研讨会的成员提出过的反对意见。
对于“被培养者掌握着解决问题的答案”这个观点，有些人虽然在理论上能够理解，但一旦牵扯到自己所处的职场中的下属或者年轻人时，就难以接受。
面对这种情况，我们这些咨询师一般会尽量避免简单地回答：“没这回事。”
一方面是因为，我们毕竟不是当事人，这样断言并不恰当；另一方面是因为必须考虑另一个很现实的因素——下属的能力也有高低之分，对教练技术的适应程度自然也会有所不同。一些有能力的下属因为上司“不告诉答案”而不断得到成长；相反的，一些能力有所欠缺的下属反而因为“不告诉答案”落得个“由于上司不告诉答案而一无所成”的悲惨下场。
因此，上司在实践教练技术时必须以对象的具体水平为准，必要时，还要花点小心思作些变通，以使被培养者自主地寻找问题的答案，并在实践的过程中积累经验，提高寻求答案的能力，获得成长。这是上司培养下属时必须遵循的不变定律。
接下来，就让我们来学习一下具体的方法。
既然在实践教练技术的过程中必须坚持“不告诉答案”的原则，那么上司应该采取怎样的方式与被培养者交流呢？让我们来了解一下吧。
不能告诉答案，就“说明情况”吧
“说明情况”是教练技术的基本技巧之一。在教练技术的实践中，简单地指示“你去做那个，你去干这个”是不可取的。上司必须为下属详细说明下属目前所面临的状况，并表达自己对下属的期待。比如可以这样说：“你目前所面临的是这样这样一种状况，我期待你改变这种状况。”从而有效地激发被培养者的主体意识、积极性以及创新能力。
什么是“指令”呢？比如上司对下属说：“你负责准备一下明天会议上要用的资料。要10份。记住打印之前再检查一遍有没有错字漏字。”这就是“指令”。指令是人发出的（这种情况下是由培养者发出的），被培养者必须遵从培养者的命令。可想而知，被培养者会依据培养者发出的指令展开行动。
那么“说明情况”又是什么呢？
“明天11点要召开每月一次的董事会议。这次会议的内容是按顺序讨论这张列表上的议题。与会人员10名。如果会议不能按预期的节奏进行，将不可能完成列表上全部议题的讨论。会前准备就交给你负责了。”
听完这样的情况说明，下属就能大致把握自己“需要做什么，为什么要这么做”。让下属了解工作背后的目的，而不是单纯地听从指令，不仅有助于下属体会到工作的价值，提高工作中的主体意识，同时也提高了工作本身出现创新性突破的可能性。
“10位与会人员，我明白了。社外董事可能也会来参加会议，所以我会多准备两份备用文件。另外，我会分别整理出每个议题的参考资料以便参照。检查错别字的同时，我会把结论部分框出来。这些全部完成后，我会在打印前再请你确认一次，今天之内把文件交给你。”
详细说明情况当然要比简单地给出指令更费工夫。但是只要上司是真心为下属考虑的，自然就不会觉得花这点心思有多么困难。更何况，这样做还可能会抛砖引玉，得到下属给你带来的意外惊喜哦。
不能告诉答案，就“提问”吧
教练技术基本技巧中的第二项技巧是“提问技巧”。顾名思义，所谓的“提问技巧”就是通过向下属提一些有实质意义的问题，促使下属发现问题。
具体来说，你可以问下属：“你为什么觉得这是最佳方法呢？”从而得知下属自身的意图和观点。你也可以问：“这样的做法对我们来说的确是最轻松的，但是会不会让别的部门很为难呢？”以提醒下属从原本忽略的角度重新考虑问题。
提问也分为两种。一种是培养者有自己的见解或是已经掌握了问题的答案，但是仍然采取提问的形式引导被培养者；另一种是培养者自身也无法作决策，又或是培养者对于“被培养者为什么这么觉得”具有浓厚的兴趣，所以向对方提问。无论是哪种情况，培养者都必须非常注意倾听被培养者的意见，而不是简单地把自己掌握的答案告诉对方，在这点上，两种提问是相通的。培养者的这种态度对于实践教练技术至关重要，在促使被培养者发现问题方面也有着巨大的影响。
接下来，我们要问正在阅读本书的你几个问题。
“目前为止共事过的上司中，你最尊敬的是哪一位？为什么？”
看过这个问题，大家现在是什么反应呢？是不是已经在脑海里列出了曾经接触过的上司的名单，并思索着他们每个人的优点和缺点以及其他呢？说不定，还会回想起上司赢得你尊敬的具体事件吧。总之，这一句提问让你的思维围绕着“尊敬的上司”这一主题开始了运转。
前文中我们说过实践教练技术相当于充当陪跑者，而提问这一行为正是陪跑者最重要的职责之一。尚未成熟的被培养者在没有别人支援的情况下很难自己领悟出问题的答案，而一个优秀的陪跑者总是善于提出中肯的问题，引导被培养者思考，使他把精力集中到主题中去，从而找到解决问题的答案。
和前文解说过的“情况说明”技巧一样，提问同样比简单地发出指令要费时间和心血。套用前文的例子，如果直接说：“这并不是最好的办法”或是“这么做会给营业部添麻烦”，的确可以减少解决问题所需的时间。但是在这种时候，上司最重视的是下属获得成长。因此即使既费时间又费心力，培养者也必须忍耐，并全程守护被培养者，直到他自己领悟到答案。另外，如果你真的为被培养者着想，那么就能丢弃不耐烦的“这些家伙最近都在搞什么幺蛾子”的想法，转而带着纯粹的兴趣思考“他是怎么想到这些的”。有了兴趣，就能够理解对方言行背后的原因，就能提高通过交流得到妥善的解决方案的概率。
我曾经在一本书里看到过这么一句话：“将来的上司必须有发现有趣之处的能力。”发现有趣之处，意味着上司不再用自己单一的价值观来评价一切事物。即使自己的部门里调来了一个既不懂顾客优先原则又不懂礼节的新人，也不会发怒埋怨：“公司的人事部都是怎么教新人的？”而会冷静思考：“这个新人究竟是真的连礼节都不懂，还是对礼节有抵触情绪呢？或许本人根本没意识到这些问题，但是他为什么没有意识到呢？”这就是所谓的发现有趣之处。发现了有趣之处，就会产生兴趣，想问的问题（提问）就会自然而然地浮现在脑海中。
不能告诉答案，就“倾听”吧
教练技术基本技巧的第三个技巧就是“倾听（积极的倾听）”。所谓“倾听”，就是不带任何主观情绪仔细地听取对方的观点和意见。
很多人可能会误认为倾听很简单，但是实际上，“倾听”却是件很难做到的事情。在聆听别人的意见时，人们总是忍不住带入自己的观点，甚至以此批评或否定对方。倾听的关键就在于控制自己介入对方意见的冲动。
美国心理学家卡尔·罗杰斯提倡在为别人做心理咨询时，采取积极倾听的方法。教练技术中的倾听法，正是以此为理论基础的。
积极倾听有以下几项特征：
1.抛弃批判性以及劝告性的态度；
2.听取对方话中的全部意思；
3.使用反馈技巧；
4.注意除语言之外的表达方式；
5.避免情绪激动。
第一条“抛弃批判性以及劝告性的态度”，就是要求我们对对方所说的话不存偏见，并努力尝试接纳对方的意见。如果培养者的心态是：“我来教你，我要纠正你的错误”，就很可能会忍不住在倾听的过程中时不时来一句批评，时不时又来一句忠告。在倾听时，切忌带有这样的态度。
第二条“听取对方话中的全部意思”，要求我们准确地把握对方话中所提及的事实以及情感这两个方面。把握事实就是不带主观意见地准确理解对方所叙述的事情，而把握情感则需要我们理解对方潜藏在话语背后的真正意图。
第三条“使用反馈技巧”，是指在反馈时归纳对方说过的话，让对方觉得自己“目前所说的都被接纳了”，从而能够更冷静地说出心声。点头、附和等也是反馈技巧之一。
第四条“注意除语言之外的表达方式”，指要注意观察对方说话声音的大小、声调、表情以及身体动作等。
最后一条“避免情绪激动”，要求我们即使因为对话产生了越来越气愤等情绪，也必须妥善控制自己，不让对方觉察到自己正在生气。深吸一口气，或是质问自己“为什么生气”等，都是可行的方法。
通过实践积极“倾听”技巧，能够开发被培养者的主体意识。大家请看繁体的“聽”字，10只耳朵全部用来倾听对方的心，就组成了这个字。
为什么培养者也能获得成长？
以上就是教练技术最基本的原理。把握住这些基本要领再去实践教练技术，可以促进培养者与被培养者间的彼此交流。通过使用“情况说明”、“提问”以及“倾听”这三大技巧，被培养者本身拥有的能力便能够发挥到极致。最终，培养者自身也能从和被培养者的交流中获取有价值的信息，为培养者的成长创造契机。
实践教练技术，还能促进职场的公开透明化。在这样的组织中，培养者和被培养者都能更加积极乐观地投身于工作之中。
到了这儿，你是不是已经理解了本章开头所说的“激励”与“纵容”的区别了呢？心里为下属着想，思索各种各样的指导方法，就是“激励”；对下属所犯的错误视而不见，则是“纵容”。跟纵容不同的是，激励需要花心思，要使用很多技巧和方法，要费很多的精力和心血，因此，培养者自身也能在这个过程中得到成长。
