联通和中国移动是大陆移动通讯领域的两大竞争对手，一直针锋相对。联通的网络覆盖相比中国移动要弱一些，网络覆盖无疑成为联通在竞争中的一大软肋，中国移动便在它的广告宣传中扬己所长，示其所短。
为改变在网络上处于竞争弱势的局面，2004年初，联通斥资百亿，启动联通新时空网络升级工程，并提出“大提速、大安全、大覆盖”的三大核心理念。
凭借CDMA扩容后的覆盖能力，6月份，以广东联通“海洋新时空”为先锋行动，以“大提速——速度决定未来”，“大安全——安全体现关怀”，“大覆盖——广度见证实力”的组合策划和密集行动，联通公司联合渔业部门，声势浩大地推行“黄金海岸”方案，使联通的网络覆盖可以达到海域40—60公里，最远可以达到120公里，并结合个性化服务，譬如“渔船定位”、“海洋救援”、“海浪预告”等，体现对用户的人文关怀。碰巧的是，汕尾的渔船事故施救通过CDMA的网络成功地营救了十几个渔民，从而使那次的营销推广活动名声大噪，也使联通新时空“技术领先”的全新品牌概念深入人心，使联通网络不足的消费心理不攻自破。
这是主流竞争中一个扭转弱势形象、争夺市场主动权的成功范例。
2.与巨人博弈才能成为巨人
与巨人博弈才可能成为巨人，与世界性品牌竞争才可能成长为世界品牌，这是主流营销的奥秘所在。本土企业青岛海尔，其掌门人张瑞敏是第一个站到美国哈佛讲坛上的大陆企业家，在海尔跨国发展之初，第一个海外工厂的厂址不在中南美洲或东欧的某个地方，而是在美国腹地，张瑞敏说是“先难后易”。其高明之处在于，通过这种主动与世界最强大的竞争对手贴身肉搏，可以迅速提高企业的竞争能力。如果总是跻身于低层次的竞争行列，不与真正的高手放手一搏，企业永远不可能登上最高的境界。
在中国加入WTO后，大陆企业面临着更多的世界性挑战，也具有更多面向世界的机遇。2004年，大陆IT业的领军企业联想集团以蛇吞象之势，兼并了IBM的全球PC业务，一下子名列全球PC业务的第三位，与世界级同行携手，不仅获得了参与IT业国际竞争的门票，而且处于世界IT业的一线阵营。广东的TCL集团借助中法两国的文化之旅，在中国国家主席胡锦涛和法国总统希拉克的见证下，其总裁李东生与法国阿尔卡特公司签定协作协议，共同成立移动电话公司，一度使TCL一跃成为中国第一、世界第七手机商，直接跨入世界移动电话的主流阵营。与法国的阿尔卡特合资后，TCL的财务状况始终一蹶不振，亏损很严重，TCL与阿尔卡特分手的传闻一直未断，但是，无论结局如何，这种全球化的尝试无可厚非。
案例40欧莱雅酝酿四年后的出击
中国正在回归世界主流，正在融入世界主流，在市场经济的环境下，企业的竞争没有国界。经过一段时间的相互了解、熟悉之后，面对面的对抗和联合将与日俱增，争夺主流地位的竞争正愈演愈烈。2004年，法国欧莱雅兼并小护士就是一个信号。
欧莱雅是世界化妆品行业的领军品牌，于1997年进入中国，像许多外企一样，仅仅着重于高档品市场，譬如它旗下的高档染发品牌欧莱雅、高档化妆品牌兰蔻、彩妆品牌美宝莲、药店销售的活性健康护理品薇姿等等，售价均在300—500元。几年来，其经营业绩一路攀升，在中国高档化妆品市场已经占有一席之地。但是大众护理化妆品市场主要被三大品牌玉兰油、大宝和小护士分割。其中小护士位列第三，据尼尔森调查，小护士的品牌知名度达96%。据说，早在2000年，欧莱雅就有并购小护士的意向，之后一直在接触当中，2004年欧莱雅终于如愿以偿，完成了高中低档的全面组合，表明欧莱雅这个世界巨头开始全面进攻中国的化妆品市场。
类似于欧莱雅兼并小护士的情况肯定还会陆续出现。中国的企业在回归世界之后，特别是在中国股权分置改革完成之后，随着大陆股票全流通时代的到来，许多企业将必须面对一次又一次的并购争夺。
3.找合适的高手博弈
什么才是合适的高手呢？一方面，合适的竞争对象应该是行业里较高层次的对手，绝不是一般庸庸碌碌之辈；另一方面，无论是制定品牌战略，还是市场发展计划，或者是选择竞争对手，都要量力而行，目标和标准一定要能够“跳起来、摸得着”，也就是制定的目标要看高一线，需要“跳起来”才能“摸得着”，同时目标也不能高得“摸不到边”，以经过努力能够实现为宜。
一个企业在不同的发展阶段，所面临的竞争对手各不相同，对于一个成长型的企业，它所遭遇的对手一定是一个比一个强大。
饮料业的激烈竞争伴随着改革开放的整个进程。1978年，可口可乐乘坐火车从香港进入大陆，作为外国的消费品，最先抵达重新开放的中国内地，使大陆的饮料业较早融入国际化竞争。娃哈哈便是伴随这些激烈的竞争，过关斩将，一路冲杀过来的。它成长的每个阶段，竞争对手都各不相同，它一直在与强者竞技，并不断地超越它们。可见，与合适的高手博弈是何等重要。
案例41强者与博弈的娃哈哈
娃哈哈的前身是杭州上城区一家校办企业，它起家的第一桶金不是来自饮料，而是保健饮品。如果单从竞争对手而言，它的第一个竞争对手应该是太阳神。20世纪80年代兴起保健品热，太阳神因改革开放后第一个实施企业VI系统而名声大噪，以其为代表的口服液就有38种。在极不规范的市场环境下，暴利的保健品行业鱼目混珠，宗庆后依靠12万元人民币的贷款，凭借3名员工和50平米的经营场所，推出第39种口服液，即娃哈哈儿童营养液，这样既利用了太阳神营养液所培养的市场，又通过儿童细分市场，巧妙地分了超强对手的一杯羹，一时间，“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告语唱响大街小巷。
之后，娃哈哈步入饮料业的竞争洪流，最有代表性的是1992年到2001年之间与乐百氏的十年之争。从1992年开始，娃哈哈瞄准饮料业的巨头中山乐百氏，在乳酸奶和瓶装水两大市场展开竞争，缠斗数年。乳酸奶方面，乐百氏比娃哈哈早两年问世。1989年，中山乐百氏与几家科研院校合作，开发出新一代人体高级天然保健饮料，即乐百氏乳酸奶，取得极大的成功，引发上千个乳酸奶品牌的问世。1992年，娃哈哈推出“酸酸的，甜甜的”果奶，并把经营重心从儿童营养液转移过来，使果奶成为娃哈哈的拳头产品，很快娃哈哈果奶的市场份额上升到第二位，形成与乐百氏势均力敌的竞争状态。1996年，在乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈又推出市场前景看好的瓶装纯净水，至此娃哈哈开始面对两个乐百氏，一个中山乐百氏乳酸奶，一个广州乐百氏水，但到了1997年，中山乐百氏全面收购广州乐百氏，加强向纯净水市场的扩张。娃哈哈和乐百氏两个品牌的竞争策略和战术各不相同，乐百氏走“城市路线”，娃哈哈走“农村路线”，产品诉求也各不相同，但二者的竞争一直没有演变为恶性的价格战，而是在竞争中相互促进，参与竞争的产品各有长短，乐百氏的乳酸奶略胜，娃哈哈的水见长。这样势均力敌的竞争状态一直持续到法国达能的介入，它于1996年控股娃哈哈，于2000年控股乐百氏，2001年乐百氏的创业者辞职，两大饮料品牌的较量才告一段落。
在非常可乐出现之前的1997年，可口可乐的营业额是185亿美元，而娃哈哈不到3亿美元，悬殊达70倍。这时，娃哈哈把竞争的矛头指向国际饮料巨头，即可口可乐和百事可乐。企业内外一片反对之声，哈佛教授还打比喻说，在美国战胜可口可乐和竞选总统、彩票中头奖一样，需要上帝的帮助才行。何况还有前车之鉴，90年代初，“两乐”曾水淹七军，兼并了中国八大饮料厂中的七个：重庆天府可乐、山东老师可乐、河南少林可乐、上海幸福可乐、北京昌平可乐、杭州的中国可乐。有人把“非常可乐”讥讽为“非常可笑”。娃哈哈借助已有的联销网络优势，采取低价策略，绕过“两乐”以中心城市为主的目标市场，走“农村路线”，销量一路攀升，直逼百事可乐的份额，经过三四年的努力，俨然与“两乐”三分天下了。可口可乐不得不把娃哈哈视为一个强劲的对手，2004年，推出一元的瓶装可乐对抗非常可乐的低价策略。由此，娃哈哈进入了市场竞争的新境界。
4.选择合适的方式“造极”
在竞争充分的市场环境下，任何行业都存在若干的细分市场，而有多少细分市场，就存在多少个“极”，不管市场竞争多么的激烈，都可以造就一“极”或若干个“极”。宝洁公司的海飞丝是防止头皮屑的一极，飘柔是发质顺滑的一极，2005年花费570亿美元兼并吉列之后，宝洁拥有21个年销售10亿美元以上的一流品牌，即21个“极”。在饮料市场，可口可乐、百事可乐是碳酸饮料的一极，统一、汇源、酷儿是果汁的一极，康师傅是茶饮的一极，而娃哈哈既是纯净水、乳酸奶的一极，也是茶饮、果汁的一线品牌。
如何成为某个行业的“一极”呢？除了兼并之外，从营销的角度看，方法无外乎两种，一是寻新，开创新领域，培养出一个新兴的消费市场，就像当年可口可乐的问世，造就了一个碳酸饮料市场。二是跟风，即跟进侵入，在某个市场培养出来之后，通过跟进侵入，参加该领域的竞争，并在竞争中占有一席之地，甚至成为领袖之一。娃哈哈是中国内地最出名的跟进型企业，在太阳神们培养出营养液市场的时候，它推出娃哈哈营养液；在乐百氏开发出乳酸奶市场之后，它推出娃哈哈果奶、AD钙奶；在可口可乐、百事可乐培养出200亿的中国市场之后，它决然跟进推出非常可乐；在旭日升、康师傅大打茶饮料之后，它跟进推出娃哈哈冰红茶、有机绿茶；在果汁市场如日中天的时候，它推出娃哈哈果汁、高钙果C系列，等等。
懂得了造就“一极”品牌（或一线品牌）的出路，还要把握一个合适的尺度。开创新领域，培养新的市场，需要拥有生产新品种的新技术，还需要承担较大的风险，预先投入大量的市场培育费用，引导出一个消费群体。当然，开创者承担风险大，可能的收益也大，而且占有先入为主的消费心理优势。
如果不具备成为一个市场开创者的条件或不愿意承担这种市场培育的风险，就做一个跟进者或者众多跟进者之一。这样跟随而入，不一定就意味着是老二老三的角色。关键看是如何跟进的，最常见的方式有三个：一是对市场进行再细分，例如娃哈哈营养液主打营养液的儿童市场，以“喝了娃哈哈吃饭就是香”的诉求，一炮走红；二是找出空档市场，或者领先品牌们的薄弱市场，娃哈哈的非常可乐推行农村战略，就是抓住了“两乐”以城市为中心，忽略广大农村市场的弱点，一举成功。按照这两种办法，跟进品牌也可以成为一线品牌，成为该行业的领袖品牌；三是强攻式地从市场开创者那里分割一部分市场。例如，百事可乐在世界各地跟随可口可乐，与之“争风吃醋”，成为碳酸饮料的主要品牌之一。在中国，百事可乐的销量目前仅百吨左右，不到可口可乐的一半，但它不失为两大洋可乐品牌之一。
选择哪种方法跟进，是市场再细分，是填补市场空档，还是像百事可乐那样贴身竞争，既要看市场的情况，有没有市场再细分的可能，有没有市场空档可以填补，它们的容量怎样，更要看自身的实力与竞争对手的实力差距如何，是只有分得一杯羹的能力，还是具有全面竞争的实力。总之，要选择合适的方式参与竞争，才易于成功。
三打造主流品牌
品牌是一种产品或服务的符号，象征企业的信誉，同时又是竞争序列中企业产品或服务的名称。
“市场老大”、“行业第一”，这些是企业经常说、我们经常听到的话。归根到底，多数情况下还是突出市场占有率。已经是第一的，说明它现在的市场份额最高；争做第一的，便是争做市场份额的第一，是追求、奋斗的销售目标。
在竞争过度时代的市场，营销更多地应该关注未来，塑造未来的成长性，更多地强调把握竞争的走向，采取正确的竞争状态，不管处于何等位置，包括主流品牌中的老大，都要居安思危，保持良好的竞争姿态，不断实现超越创新。
1.潜能：成就主流品牌的第一标准
在竞争过度、品牌过度的营销时代，依据什么给市场的角逐者们分群别类呢？什么样的品牌才是主流品牌呢？简言之，标准是六个字：身价、份量、能量。“身价”是指品牌价值，“份量”是指市场份额，“能量”是指持续的竞争能力，包括眼前的竞争能力和以后的竞争潜能。
首先，我们要了解品牌价值和品牌竞争地位之间的关系。社会上有些专门的机构，按照一些标准和参数给各个品牌评估它们的无形资产，还会发布公告，公布评定的结果，譬如海尔品牌价值500亿、茅台品牌价值200亿，等等。但在确定市场竞争的地位或角色时，这些只能作为参考而已。这是因为这种结论具有较强的滞后性，侧重于过去的贡献和成绩，而市场竞争主要面向现在和将来，着重于现在的地位、将来的前景。现实的品牌价值对于当前的市场存在较大的自然惯性，在确定品牌的竞争地位时，它是重要的参数之一，但不是决定因素。
其次，我们还要摆正市场份额与品牌竞争地位的关系。市场份额是评定过去销售业绩的主要标准，它和品牌价值一样都具有一定的自然惯性，对当前的市场运作存在现实的影响，这种影响没有品牌价值的影响深远。但在确定目前的竞争地位中，仍然具有较大的参考意义，是重要的参数之一。
最后，“能量”才是一个品牌竞争地位的决定因素。不管是老品牌还是新品牌，不管处于攻势还是防守，想不想成为主流品牌，在开放的市场经济大环境下，越来越取决于品牌的主人。只要你愿意，并具备参与主流竞争的实力，你就可以获得主流竞争地位，如果再具备配套的主流营销思路，落实到位，就可以成为主流品牌。这直接决定一个品牌的竞争地位。当然，构成持续竞争能力的因素很多，诸如品牌的核心理念、科技含量、资源占有情况、产品竞争力、营销持续能力、人才情况、应对竞争变化能力等，几乎涉及一个公司的全部活动。
