下面是一个关于运送沙丁鱼的故事：沙丁鱼很受挪威人的欢迎，活的沙丁鱼更是如此。活沙丁鱼的市场价格要比死沙丁鱼的市场价格高出很多。但是，沙丁鱼生性懒惰、不爱活动，在长途运输过程中，常会有大量的沙丁鱼死亡。为了能把沙丁鱼活着运到目的地，渔民们想了很多办法，可是都没有成功。但是，有一位渔民总是能把大部分的沙丁鱼活着运回来，可这位渔民对他的运输秘诀一直秘而不宣，直到他去世以后，他的这个运输秘诀才得以被公开出来。
原来，这位渔民在装满沙丁鱼的鱼槽里，放进了一条鲶鱼，而鲶鱼非常好动，鲶鱼进入鱼槽后，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼这种四处乱动的庞然大物就有了威胁感，便也加速游动，以躲避鲶鱼。这样一来，大部分的沙丁鱼就能活着运回到渔港了。
在自然界中，这是一种常见现象。
美国黄石森林公园养了一群鹿，公园的管理人员为了保护这群鹿，就捕杀了公园内几乎所有的狼和山狮，鹿没有了天敌，生活地悠闲自在。刚开始的时候，鹿群数量的确增长了不少，但是没过几年，鹿群的数量开始逐年减少。原来，没有了狼、狮子等天敌，公园里的鹿再也用不着拼命奔跑，于是，体质开始下降，抵抗力越来越差，所以，很多鹿都病死了。最后，公园的管理人员为了拯救这群鹿，又把狼请了回来，渐渐地，黄石公园的鹿又恢复了以前的健康状况。
动物如此，人也是一样。大多数人都像沙丁鱼或者鹿那样，是有惰性的，只有在一定危机感的促使下，才会保持其活力，拼命奔跑。管理学界就把这种适度引入竞争以对整体产生刺激和推动作用的现象，称为“鲶鱼定律”。
现在很多公司都面临着这样一个问题：很多员工抱着当一天和尚撞一天钟的心态做事，没有突出的业绩，也不会犯大错误，这样的人就像是鸡肋，“食之无味，弃之可惜”。最为重要的是，这样的人不是一个两个，全部开除的办法显然也是行不通的。
日本的本田汽车公司在创业之初也遇到了同样的问题，其创始人本田宗一郎为此大伤脑筋，公司的副总裁宫泽就为他讲了鲶鱼与沙丁鱼的故事。
本田听完故事之后，如梦初醒，连连称赞：“这个办法好。”
接着宫泽又补充道：“一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”
本田非常赞同宫泽的话，于是，本田决定从外面引进一些“鲶鱼”，来一个“空降兵”，在公司里营造一种紧张的竞争氛围，发挥出“鲶鱼定律”。
说干就干，本田立马带领人事部门进行了人事方面的改革。这次改革的重点对象就是销售部，因为销售状况的好坏，关系到一个公司的生死存亡。并且时任本田汽车公司销售部经理的观念，与公司的经营理念相差甚远，更重要的是他的守旧思想，已经严重影响到整个销售部的工作人员。因此，必须为销售部找一位“鲶鱼式”的人物，以尽快打破销售部这种沉闷守旧的气氛，否则将会严重影响到公司的发展。
经过一番周密的部署与努力，本田公司成功地把一家大公司的销售部副经理挖了过来，这个人就是后来为本田公司成功实施一系列销售计划的武太郎。当时的武太郎正当年富力强，他接任本田公司的销售部经理后，重新制定了本田公司的营销法则。在对市场进行了深入的调查与分析研究之后，他将市场进行了分类研究，从而制定了提升原有市场，并积极开拓新市场的详细计划。此外，武太郎还对销售部的组织机构进行了规划、调整，并制定了明确的奖惩办法。
武太郎上任没有多久，销售部的员工就对他折服了。与前任经理相比，武太郎的市场营销经验更为丰富且学识过人，更为重要的是，武太郎工作起来雷厉风行、激情四射，极富领导魅力。可以说，武太郎把原本似一潭死水的销售部搞活了，每个人都以极大的热情投入到工作中。本田公司的销售情况自此好转，月销售额直线上升，公司的知名度在全球范围内有了很大提高。
这次“鲶鱼定律”策略的成功实施让本田尝到了甜头，从此以后，本田公司每年都有计划、有重点地从外面聘请一些思想新颖、富有创造性、进取心强的30岁左右的年轻职业经理人，这些人进入公司后充当了公司生力军的角色，使公司上下一片生机盎然。
有些人一旦获得了一份好的工作，就很容易产生安逸感，不思进取。就像畅销书《谁动了我的奶酪》中的哼哼与唧唧一样，得到了一大块奶酪以后，就将自己的“武器装备”抛到一边，躺在已有的奶酪上睡大觉，以为今天所拥有的东西将会永远拥有。
当一个企业里的员工都成为不思进取的“沙丁鱼式”的人物时，就必须引入一位“鲶鱼式”的人物，让“沙丁鱼们”产生一定的危机感，激发其活力，进而提高整个团队的效率。“鲶鱼定律”就是激发团队活力的有效策略。
有一家生产型的企业，在创建了5年之后，还没有自己专门的、系统的人力资源部门，也没有专职的人事管理人员，人员的招聘、考勤、工资、保险等一切人事事务均由各自部门的主管负责或由公司总经理决定。
后来，公司的总经理意识到，一个现代化的企业必须有自己专门的、系统的人力资源管理制定体系，于是，公司从外面招来了拥有人力资源管理硕士学历的张先生，做公司的人力资源总监。
张先生上任后，首先一手策划成立了人力资源部，后又经过一番调查研究，根据公司各岗位的工作内容以及员工情况，制定了《岗位说明书》、《人员招聘及录用程序》、《员工培训制度》、《薪酬福利制度》、《员工劳动保护制度》、《生产系统绩效考核制度》、《生产系统关键技术岗位人员选拔和培养计划》等一系列的人力资源配套管理制度。
张先生的这一系列动作在各部门主管中引起了强烈的反应，同时也给整个公司造成了不小的轰动。原来生产部门员工的工资以及奖金均由生产部门的主管说了算，而现在必须按照人力资源部门制定的工资、奖金制定流程来执行；原来由各部门主管负责本部门的人员招聘工作，而现在则必须通过人力资源部严格的面试，甚至专业的人才测评；原来主管级人员的管理几乎是自我决定式的，而现在则要纳入到统一人事管理体系中来，连请假也要按程序办理。这样一来，给主管级人员的感觉就是“权力小了”。
其实，连总经理自己也感觉到，自己的一些行为受到了这位人力资源总监所制定的新制度的限制，总经理说：“比如在人员招聘方面，以前一些关系户或朋友给我打个电话，我认为合适的就直接来做事。而现在我必须让他们去找公司的人力资源部门，按正常程序面试。还有，员工请假我也不能直接批准，必须根据员工的请假性质以及请假天数，一层一层审批。”
改革必然会触犯一些人的利益，所以，有反对的声音也是必然的。但是，这次人事改革毕竟是在总经理的全力支持下进行的，并且王先生也很注意工作技巧，他对反对改革的员工晓之以理、动之以情。还把一些思想守旧的人送去培训，很多接受过培训的人回来后，都表示在培训中受益匪浅。
经过一段时间的努力，该公司的人力资源管理渐成体系，并且科学化，员工对自己的岗位职责也更明确了，尤其是绩效考核制度的制定，极大地提高了员工的积极性。人力资源管理合理化、科学化大大地提升了公司的业绩。
“鲶鱼式”的人物个人素质高、业务能力强，当“鲶鱼式”的人物进入公司后，会给“沙丁鱼们”造成一定的危机感，激起他们的进取心。此外，“鲶鱼式”的人物有很强的个人感召力，从而能够带动起“沙丁鱼们”的积极性，激发他们的热情，从而提高工作效率。
