资深媒体人吴思在《潜规则：中国历史中的真实游戏》一书中谈到“论资排辈是个好东西”，他认为论资排辈是官场中阻力最小、压力最轻、各方面都能接受的肥缺分配办法，因为资格和辈分是硬指标，不容易产生争议，这就能够持久。再说人人都会老，谁都不会觉得这个办法对自己格外不公平。更由于“老人”关系多经验足，常常还是年轻人的师长师兄，年轻人很难公开反对，这就让反对者难以成势，一旦开始了论资排辈，再要废除就不太容易，代价会很高。吴思的这些观点是侧重于从人际关系管理和心理学的角度分析，“论资排辈”是一种将争议和不满情绪保持在最低最有效的方法。
吴思的论述虽从古代官场潜规则出发，却成了当今社会的一面镜子。在政府机关，工龄长短决定了分房、福利和公费旅游的优先顺序。在国有企业，新员工必须叫老员工老师或官衔。在外资企业，绩效考评和服务年限相结合的晋升制度成为主流。抛开众所周知的坏处，“论资排辈”的好处显然超出了我们的想象。客观地说，“论资排辈”在今天比过去更具有合理性和有效性，论资排辈其实有着许多有用之处：
①论资排辈使得提拔人才有个量化的标准。尽管这个标准不是最科学完美的，但是是最容易操作的，“贤”这个标准显然没有“资历”这个标准准确和容易判断。如果是“贤”者选贤，或者还有可能性，但如果一但出现“庸”者选贤，那“贤”就成了提拔无才无德之辈的一个借口了。由于有了“论资排辈”，至少有了个基本标准，使人们在相当的时间内能安心工作。
②“论资排辈”也符合符合人的成长规律，并能保证员工的心思主要用在工作上。中国文化的核心在于“和”，在这个土壤中，激烈的变化和快速的升迁往往都是让大多数人不容易接受的。因此，论资排辈也就很自然成为各方都能接受的一种硬约束，在没有找到更好的替代机制前，还是有相当的积极意义的。尽管现在企业处于激烈的竞争中，一个不争的现实却是，企业的骨干往往还是随着企业一步步发展而培养起来的。因此，一方面论资排辈，对年轻干部的培养要防止拔苗助长，要让他们克服浮躁心理、耐心夯实基础。另一方面，对年龄较大者的关心要落到实处，最大限度地保护他们的积极性和上进心。
③“论资排辈”可以有效地遏制跑官要官、买官卖官等不正之风和腐败现象。如果我们换一个角度来看，还会发现一个问题，就是当前的干部人事制度改革过于重视选拔这个环节。建设一支廉洁高效的领导者队伍，关键不在于选得准，而在于后续的教育、管理和监督。人既然是高级动物，身上自然有相当多的动物性。如果不加强对领导者个人权力的制约，不加强对领导者经常性的教育、管理和监督，不管我们采取多么“民主和科学”的方法，选出来的人总有相当一部分最终都会走向违纪甚至犯罪的歧途。如果我们在选人的问题上采取简单易行、公平高效的“论资排辈”，就会有更多的时间、精力和资源用于解决权力运行机制的问题，以及干部教育、管理和监督的问题。
④“论资排辈”也契合东方求稳乞降的文明。东方以中国为代表，其文明的中心在于“和”。儒家之所以可以源远流长，一个主要缘由是它为树立了一个各归其位的不变社会格式供应了文化泥土。在这个泥土中，剧烈的转变和疾速的升迁往往都是让大多数人不易承受的。因而，论资排辈也就很自然成为各方都能承受的一种硬约束，在没有找到更好的替代机制前，照样有相当的积极意义。
⑤论资排辈可使员工精力放在长远的工作积累上。论资排辈至少有个好处，就是让人处于一种升迁的安全感中，不用过分担心，只要自己资历到了，年龄到了，就可以拿到职称或者官位，于是可以省下心来，多研究产品开发，研究专业技术，研究市场策略。否则天天在想如何挣个位子，哪有心思想工作。
随着社会人口老龄化现象日趋严重，身处职场中坚阶层的人们免不了担心未来的生存保障，担心老来失业、老无所用、老无所养。基于这样的担心，希望老了以后仍能拥有一定话语权，拥有改善生存环境的能力和手段。希望现在的九零后、零零后进入职场之后，能够谦虚踏实任劳任怨，尊重我们之前的付出，服从我们获得的权力。而对新人而言，论资排辈有助于他们认清现状，抱着对未来的乐观预期做好本分工作。无论亚洲还是欧美企业，都不可能单纯依靠绩效考核的管理模式发展，“论资排辈”作为职场明规则的必要补充，有助于平衡员工内部关系，降低内耗，增进团队凝聚力。每一个奋斗在时代洪流中的年轻人，都希望用当前吃的苦来换取将来的甜。如果没有论资排辈，一茬一茬的新人如饿虎扑食般冲上来，老人们“苦尽甘来”的愿望将化为泡影。
实践中，一些管理者认为，服务时间较长的员工的忠诚度和稳定度更值得信任，在能力相当的前提下，优先提拔老员工，既可以减少人才流失，也展现出对老员工的珍惜，对新员工也有引导作用，可以说一石二鸟。也有人认为，“论资排辈”虽然要让自己耐心排队，但心里比较有安全感，相信只要努力工作，总有轮到自己升迁的时候。而如果打破这种规则，就会担心领导的裙带关系以及阿谀奉承者优先上位，那样会更加不公平。还有的组织、企业担心：一旦打破论资排辈，暂时身居高位的老员工会因为地位岌岌可危而恶意压迫、刁难新员工。老员工将精力放在围堵拦截新员工上，新员工发展将更加困难重重，届时高度膨胀的内部矛盾将是企业不可承受之重。
论资排辈最大的合理之处，是能够把最大多数人的积极性调动起来。因为它维持一种程序、定下一项标准，尽管这个标准不是人人满意，但往往能得到多数人的认可，在能力不相上下、争议较大、竞争激烈时，论资排辈往往能够快刀斩乱麻。反之，如果一味追求“能力至上”，往往弄得谁也不服谁，增强内耗，工作难搞好。
但是论资排辈必须有度。资历在一定程度上虽能反映人的实践经验，但不能把它绝对化，资历与才能成反比的现象是屡见不鲜。而且，人才的使用有一个时效问题，一个人的才能也不是一成不变的，而是一个抛物线的过程。一般认为，从事不同工作有不同的保值年龄，领导的管理工作大多在50岁左右，技术工作在45岁左右，科研工作在37岁左右。因此，还要破除单纯搞论资排辈的观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选用人才。
论资排辈的坏处也是很明显的。那就是打击后来者的积极性。作为个人，当然可以不满就走人，对于企业或者部门来讲，如何平衡先来者和后来者的关系才是领导的艺术。更多的时候，可能是企业文化或者说企业的历史造就了论资排辈的程度。而如何把握这个度，是考验一名管理者能力的指标。作为后来者和新人，所能做的是，在自己能力的范围内尽量争取自己的利益，但同时也要“尊重历史，尊重现实”，少些抱怨，多些行动和思考。
可以这么说，任何组织都不可能全靠论资排辈，任何组织也不可能全是基于个人的能力和绩效来进来利益分配。笔者认为，干部人事制度改革已经走到了否定之否定的阶段，我们在选人用人上应该辩证地回归到更高层次的“论资排辈”，也就是坚持“德才兼备、以德为先”，实现“论资排辈”的常态化。同时，以“竞争性选拔干部”作为“论资排辈”的重要补充，当领导班子建设在年龄、知识、党派、民族、性别等方面有特殊的结构要求时，可以在特定的对象中进行公开选拔、竞争上岗，这样就一定能够建设好一支“德才兼备、五湖四海、老中青结合”的领导者队伍。
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论资排辈最大的合理之处，是能够把最大多数人的积极性调动起来。因为它维持一种程序、定下一项标准，尽管这个标准不是人人满意，但往往能得到多数人的认可，在能力不相上下、争议较大、竞争激烈时，论资排辈往往能够快刀斩乱麻。
4领导不能有自己的亲信和嫡系，是吗
领导者能不能有“自己人”，能不能有自己的亲信和嫡系，是一个仁者见仁智者见智的问题。赞同的认为，作为一个领导，如果没有几个亲信和自己人，怎么了解真实情况，怎么有效地贯彻指令，怎么树立权威。不赞同的认为，一个领导有了亲信和嫡系，对下属就会有亲有疏，就失去公正，反而会影响自己的威信。这两者都有一定道理，但又都有点不足。
“亲信”一词，原指和主子有血缘或夫妻关系、有事没事喜欢待在主子身边深得主子信任的人。古往今来，君也好，臣也好，之所以都喜欢培植自己的亲信，无非是因为亲信有着几乎不可替代的作用：信息不发达或不畅通的时候，亲信可以穿针引线、上传下达，桥梁纽带作用很大；观念很封闭的时候，亲信则可以成为主子的左膀右臂，偶尔也呼风唤雨；主子郁闷的时候，亲信可以是身边的受气筒，不时也能充当主子的开心果……
其实，亲信和嫡系也有褒义的贬义的，有正面的负面的，有君子型的和小人型的，不能一概而论。从正面意义来说，领导者的亲信和嫡系具有如下四个特征：更加贴近领导者的身边工作；亲身感受到领导者的言传身教；更加快捷地把想法和建议直接呈送给领导者；有成绩、有进步时更容易更直接进入领导者的视野。
而负面的领导者亲信和嫡系，或者“近水楼台”，紧跟领导者左右，鞍前马后，贴身伺候，感情相通，投缘默契。领导者凡事首先想到他们，有好事也绝少不了他们。或者“狐假虎威”，由于他们与领导者有着特殊关系，所以，他们往往成了“形象大使”、“代言人”，可以假传“圣旨”，并往往会被下属认为就是领导者的意图。或者“密敲边鼓”，领导者在处理问题、制定决策的时候，“亲信”有参谋的作用、参政的机会。或者“越俎代庖”，有的“亲信”心术不正、欺上瞒下，背着领导去干坏事，敢贪敢占，“代收代支”，仗势欺人，颐指气使，俨然以“领导者”自居。或者“投其所好”，有的“亲信”心怀叵测，有意把领导者的爱好推向极端，设下圈套，让领导者的爱好“为我所用”，引着领导者走向腐败的深渊。或者“献媚取宠”，他们往往是“双面人”，对上献媚争宠、阿谀奉承，而对待下属、同事却是趾高气扬、不可一世、专横跋扈。或者“人脉通畅”，“亲信”的有利条件之一就是接触、联系方方面面的“权贵”，这种丰富的“人脉资源”就为“亲信”的腐化堕落创造了机会，他们正是利用这种“资源”去谋取私利的。
正因为历史上那些负面的亲信和嫡系有上述几种行为，才导致了人们对亲信和嫡系的诟病。亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。在滥用亲信、广罗亲信的情况下，组织可能会有很大的问题。出现亲信可以理解，但不应提倡。
其实，领导心腹中也不乏君子，他们才能与领导建立亲密的关系，又能干事进取，成为领导和单位不可或缺的骨干。我们不能说领导的亲信和嫡系就一定是善于拍马、曲意逢迎的无能之辈，领导者的亲信和嫡系中更多的是既能干又会迎合领导的忠臣良将。与领导的关系亲密与否和能力人品之间不是相关的。
从人之常情来看，领导者在处理具体的事务时，很容易产生一种受非常之惠、图非常之报的心理冲动，潜意识地总想偏向于自己亲信和嫡系的下属、自己有好感的下属，总想拉几个心腹、培养几个“铁杆”、手下有几个得力的干将，这是无可厚非的。人总是有感情有亲疏的，不管你承认不承认，都是客观存在的，是不以人的意志为转移的。有的人口口声声声称自己是对下属一视同仁、无远无近，那不过是场面之语，其实并非内心真实的想法，对此自可不必过于当真。
亲信和嫡系在管理中的作用也显而易见。首先，有助于领导者的指令得以很好地执行，以更好地树立领导的权威，强化组织上下的一致性，使各项工作更为有效地得以展开。同时，领导者通过亲信能更为真实全面地了解组织内部的运作情况，监督各下属职员的工作，实现良性发展，这对于促使整个企业发展、增强向心力特别重要。否则，如果领导没有几个可以信赖的人，则往往被孤立被架空。其次，亲信和嫡系具有相对相同的价值观和认同感。这种价值观和认同感会演变成感情上的纽带。再次，亲信和嫡系可以降低信任成本。亲信和嫡系通常都有一个精神领袖，也就是团队的管理者，他使成员在思想上具有高度的一致性。即便存在一些误会或分歧，只要精神领袖出面，也会使得问题迎刃而解。还有，亲信和嫡系可以降低沟通成本。沟通是很多团队所面临的最大问题，长期的合作可以磨炼出难得的默契，达到“心有灵犀一点通”的境地。最后，亲信和嫡系的凝聚力强。嫡系的成员往往有着共同的目标和相同的成果追求，他们都把自己融入到“嫡系”这台发动机上，协调地运转而产生出巨大的动力。
当然，很多人可能会对亲信和嫡系的说法持不同意见，因为亲信和嫡系容易让人想到“家族”、“任人唯亲”、“沾亲带故”，似乎与现代职场规则不相匹配。但只要是存在激烈竞争、希望通过强大的团队来攻城略地，亲信和嫡系便具有其绝对的优势和存在的必要。
笔者主张，新时期的领导者也完全可以有自己的“亲信”，可以有那么三五个心腹、体己、贴心人，培养一批忠实于自己的骨干、铁杆，对此也完全不必遮遮掩掩。但我们在此说的亲信，与平常所诟病的亲信不同，他们应该是与领导较接近、了解，相互认可、配合默契、情趣相投，理解和执行力很高，能推心置腹、委以重任的人，是那些和自己有共同崇高的职业理想、健康的兴趣爱好、良好的脾气秉性的志同道合的人，是讲奉献、讲原则、讲科学的老实人，是和自己工作作风相符、能力互补的得力助手等对事业发展有利的人。
“亲信”应该是领导在事业上蓬勃发展、万事顺意、众星捧月、漂浮膨胀时的冷却剂；是老板事业受挫、屡屡背运、众人奚落、情绪沮丧时的“暖水袋”；是兴盛时不卑不亢，遇挫时不离不弃，把企业看成是自己的家，把领导看成是生命中可以信赖，可与其长期奋斗、工作的人。对于领导而言，“亲信”就是一座高楼大厦的几根柱子或框架。大地震、火灾、水灾过后，玻璃、门窗、非承重墙都消失了、破损了，但几根柱子或框架，却巍然耸立，毫不动摇！
那么在现代组织中，领导认为可以信赖，值得信赖，需要重点培养、多给关照、成为自己“亲信”的人，应具备哪些素养和条件呢？笔者以为有以下几点：
①首先是一个有透明度的人。作为老板或领导，决不会重用和信任一个连自己都琢磨不透、看不清的人。一个人不怕有缺点、有错误，就怕什么优缺点都不明显，都要加以掩饰，让人无法看清、无法判断。
②执行力较强的人。领导的亲信，一定是一个不折不扣（除违法和不道德的事外）贯彻、执行其意图，完成其交办的任务的人。
