威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”对于管理者来说，工作中最难的，也是管理者最渴望的事情，是员工最大程度地发挥自己的潜力。而人的潜力是需要激发，才能发挥出来的。
1.用人之道重在激励
管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。在区域经济一体化和经济全球化的今天，人力资源的开发与管理，不仅关系到一个企业的成败，更影响到一个国家综合国力的强弱。当前，我国正在探索企业治理结构的创新，明确各经济主体的责任权利，并给予其最佳的行为激励，这就要求企业有传统的人事管理走向规范化的人力资源开发与管理，更新管理手段，其中“激励管理”就是一种最为企业家青睐的方式之一。企业管理者通过激励使属下产生强烈的责任感和自信心，从而激发属下的积极性、主动性和创造性。
战国时期，魏国的国君派大臣乐羊率军去攻打中山国。因为中山国国君的重臣乐舒恰是乐羊的儿子，所以朝廷中私论颇多，认为乐羊虽会打仗，但这次可不会全心全意为国尽忠了。乐羊在抵中山国后，决定用围而不战的战术攻城，所以一连数月，不动一兵一卒。于是私论成了朝论，弹劾他的奏章像雪片似的飞到了魏文侯的手中。魏文侯不动声色，反而派遣专使带着礼品、酒食远道去慰问乐羊，犒劳他指挥的军队。流言愈益沸腾，魏文侯索性大兴土木，给乐羊建了一座漂亮的别墅。终于，乐羊按计划攻克了中山国，得胜回朝。魏文侯特意为乐羊举行盛大的庆功酒宴，并赏给了乐羊一个密封的钱箱。乐羊回到家后打开一看，不禁感动万分。原来，箱子里装的不是魏文侯赏给他的金银绸缎，而是满满一箱在他攻中山国时大臣们弹劾他的秘密奏章。乐羊这才明白，如果不是魏文侯的全力庇护，不是魏文侯对他的这种超乎寻常的信任，不要说攻打中山国的任务不能完成，就是自己的性命，恐怕也难以保住了。
做到用人以信、用人不疑并不是那么容易的，除了能运用自己的权力给人创造发挥才干的条件外，还要能在流言如矢的情况下，持信而不移；并且在遇到困境时，能与下属同甘共苦，共患难；并不只是以消极的态度等待其发挥才干、创造佳绩，而是以积极的态度参与其中，增强其信心，扶助其毅力，以其事代其成，因此，这种用人以信的品德，同时也体现为宽广的胸怀、临难不苟的气度、高瞻远瞩的眼光。这当然是为政者的一种素质了。士为知己者死，女为悦己者容。用人用到魏文侯那样的水平，那是不会发愁求不到贤才的。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手腕，其作用是强大的，最能换来员工的忠诚。
那么，作为企业管理者又该如何激励下属，充分调动下属工作的积极性与创造性呢？
(1)将心比心为属下着想。
管理者对属下要正确对待，一就是一，二就是二。属下有时也与管理者思想不统一，有时也可能不接受管理者分派的任务，也可能把任务完成得不好，这是正常现象，对管理者来说不要认为属下是不服从管理者，不愿合作，没有用。要冷静下来，替属下着想，属下也是人，也有思想情绪，当管理者的就要了解情况，和颜悦色地了解清楚后再作决策。
(2)放开手脚让部下干。
因为管理者对属下都了如指掌，信任属下，才安排某一职务，负责某项工作。既然是这样做，就要对属下放心，除在有阻力或处理不了的问题上指导外，不要经常指手画脚，婆婆嘴，使属下为难：也不要一让属下袖手旁观在一边歇凉，自己去蛮干属下应当干的活，这是吃亏不好看愚蠢“好心肠”的做法。
(3)表里如一让属下安心。
管理者要与属下打成一片，与属下交心谈心有时沟通思想、交换意见、有活当面说，不要背后议论是非。管理者不能对属下说怪话、坏话、或无理训诉。工作取得成绩，受管理者信任者往往被人嫉妒，散布流言蜚语，造谣惑众，管理者更应该慎中有慎。总之，选拔上作至关重要，用人的技巧更重要。作为一名管理者，信任是你网罗人心，推进上下级关系的法宝，为关系融洽，使整个公司一片生机，你就要选出你信赖的人。
总之，企业要想充分调动员工的工作的积极性与创造性，除采取严格的管理制度等硬性管理手段来规范员工的行为之外，还应采用“激励管理”等软性的管理措施。用人之道应重在激励。
2.运用好激励才会出好效益
所谓激励就是指激发鼓励，就是调动人的积极性，勉励全员向期望的方向努力。而激励机制就是建立一套合理的有效的激励运转办法，使其达到激发鼓励的效果。
激励与绩效考核不同，绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。可见绩效考核不能是激励机制，而只能是部分激励的依据。
薪酬也不等同于激励，薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。而其中只有奖金部分才能起到激励的作用。
可见，激励应该是一种绩效考核机制、薪酬机制以外的另外一种相对独立的管理机制。
我们在设计激励机制时首先考虑到其独立性，然后才更好地集合绩效考核和薪酬中的奖金部分。也就是说，绩效考核、薪酬制度、激励机制都是一套相对独立而互相关联的制度。只有这样才能保证其激励机制发挥激发鼓励的作用，而非管理、考评的作用。
既然是独立的机制，就是可以随时执行的，又可以阶段执行的。同时激励有物质的激励和非物质的激励。我们在设计激励机制时一定要考虑短期激励、长期激励、物质激励、非物质激励相配合，同时合理利用公司的股份持有、合理分红等长期鼓励计划。并且我认为，激励机制应该简单化，能够正常地执行井起到激发鼓励的作用就好。激励的形式多种多样，下面是某一公司的激励办法：
（1）生日祝福：每位过生口的员工可以得到企业最高领导签名的笔记本或者书籍和贺卡。小规模的公司可以将该月过生日的员工集中起来进行一次生日聚会，下班前15分钟就好。
（2）特殊奖：生小孩或者结婚，可以获得企业提供的高级花车／精美礼品或者现金贺礼。
（3）每月NO，1：考评的成绩公布在办公区域的张贴栏上，井将考核成绩第一的员工制作成精美标牌悬挂在张贴栏上。
（4）旅游奖：为连续三个月考核排名前两位的员工提供五天的旅游奖励，派往房地产开发成熟的区域旅游并参观其他的楼盘。
（5）培训奖：为连续半年考核累计排名前三位的员工提供外派参加其他培训机构举办的培训的奖励。
（6）创新成就奖：企业建立一套创新机制，对管理、业务等活动提出并执行良好的创新方案，通过全年创新绩效效果评估排出顺序，对创造绩效前二名的创新提案者和执行者给予创新成就奖。
（7）杰出员工奖：依据全年的绩效考核和年底的360度评估结果，选举出三个杰出员工，给予杰出员工奖。
（8）战斗团队奖：年底综合评估出最有战斗力的部门，对全部门颁发战斗团队奖。
（9）优秀组织奖：对部门负责人及管理人员进行绩效考核排序，并评选出一名优秀管理人员，颁发优秀组织奖。
（10）终身成就奖：对在企业工作满十年的员工，综合评估合格者，颁发终身成就奖，与企业签订无限期聘用合同。
还有很多变相的激励办法，完全可以不拘一格。只要是能够激励员工完成自身必须完成事情的情况下更多地参与到企业的经营管理中来。比如：
①赠送优秀员工一份全年的杂志。
②送某商场购物券。
③在公司出版物中，介绍优秀的员工。
④给他的办公室或者办公桌换一个更好的位置。
⑤奖励性的别针或者胸牌。
⑥送他一瓶陈年的葡萄酒。
⑦为他和家人预定一场有名的电影等。
可以说方式方法很多，最主要的是我们的人力资源工作者需要去挖掘激励的理由，选择最好的时机和最好的方法。有的时候很小的一点激励比发放很多的货币更管用。
比如IBM的“发明成就奖”；“IBM会员资格奖”；惠普的“金香蕉奖”；ICI的“特殊表现奖”；戴蒙德国际工厂的“100分俱乐部”等。
通过运用这些激励办法，可以一定程度提高员工之间的竞争意识。一个企业只有在竞争中才能求生存、谋发展。同时可以使员工充分发挥自身内在潜力，调动工作积极性与创造性。进而为企业创造出更好的经济效益。
3.团队成员需要激励
对于团队管理者来说，工作中最难的，也是管理者最渴望的事情，是员工最大程度地发挥自己的潜力。而人的潜力是需要激发，才能发挥出来的。所以，团队领导人应重视对团队成员的激励。
沃尔玛公司是由山姆·沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用“沃尔玛(Wall一mart)”作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员工视为合伙人。山姆非常重视人的作用，他说：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。”山姆一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛40多万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛工作31年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。沃尔玛让员工通过工资扣除的方式，以低于市价15％的价格购买公司股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。损耗是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。出色的组织、激励机制加上独特的发展战略，使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。
美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。管理者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：
(1)形象激励
形象激励，主要是指管理者的个人形象对被管理者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。管理者的一言一行往往会影响下属的精神状态。管理者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果管理者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而管理者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而管理者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
(2)情感激励
情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指管理者与被管理者之间的以感情联系为手段的激励方式。管理者和被管理者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同管理者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。管理者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
(3)需要激励
需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最基本需求的最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。
需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，管理者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励下属积极性的目的。
(4)心智激励
