工作中，管理者绝不要吝惜你的赞美，要用赏识的心态对待员工，对他们说出你对他们的赏识，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做出优异成绩的时候。
激励，推动着团队前进
说实话，人们都喜欢被关注被表扬，员工也一定希望上级能重视自己对企业的贡献，希望有机会得到升迁加薪。然而，在现实中我们有不少管理者并不太懂得如何去欣赏与激励员工，他们可能不是视而不见，而是拙于表达对员工的赞扬；也可能是根本就不知道应该精心爱护员工的工作热情。因此，必须尽快改变这种管理方式，学习有效的激励技巧，才能让员工更愿意为你或者说为企业付出更多。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，往往采取一些令人意想不到的公开褒奖奖励办法，既有物质的，也有精神的，让获得奖励的员工感到无比荣耀，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％的销售人员举行隆重的公开褒奖庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的公开褒奖联欢会。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应该指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起了员工的热情。
在中国企业中，海尔在如何激发员工积极性这点上同样别出心裁。中国没有哪一个企业有这么多的员工参与到技术创新中来，也没有哪一个企业由员工创下了这么多项技术革新纪录。海尔在这一点上遥遥领先于同行业的众多企业。而这一切，都应该归功于海尔内部的浓厚的公开褒奖氛围，它激励每一个员工的注意力无时无刻不围着技术、革新转。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的公开奖励制度：海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。海尔奖：用于奖励各个岗位上的员工对企业所做的突出贡献。命名工具：凡员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。
海尔就是通过这些奖项，及时给予优秀员工表扬和奖励，还将这些获奖消息广为传播，或者通过分发到每位员工手中的《海尔人》，或者通过管理者公开的讲话，或者通过同事间的闲聊传开，使员工获得一种意想不到的荣耀，在公司内形成一种浓厚的表扬氛围，激励着海尔内部成千上万员工努力工作，自觉钻研各项革新发明，为海尔注入了发展的强大动力。在海尔，“敬业报国、追求卓越”不再只是一句口头禅，而成为员工奋发向上的真实写照。他们被这种积极的表扬氛围包围着，于是，为了解决工作中的一道道难关，加班加点、废寝忘食，这在许多企业都是很难见到的。
一个员工，在公司的职位哪怕最低，如果做领导的想使他对目前及将来的工作环境产生好感，那么精神鼓励便是不可或缺的要素。许多公司基于财力因素，或许无法给员工提供较高的薪资，但是精神鼓励却能弥补物质上的不足，使他们能留住最杰出的下属。
以下两点若是能够做到，说明公司老板是重视员工的精神奖励者，否则就要反思自己的行为了：第一，开会或者是其他场合，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的表扬。这里的表扬并不是随便讲几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这种赞美对于人内心的满足是很重要的，优秀的公司管理者从不忽视它的作用；第二，公司管理者是否允许员工表达意见，提出报告，或将他们的名字列在备忘本上，必要时请他发表一下看法，或者邀请他出席重要的会议，鼓励他在会上发言。尽心尽力地给予他们这种机会，满足他们不断提高自己的期望，会让他们竭尽全力，力争上游。公司管理者让员工创造性地选用工作方法，或者给予他们新工作目标及任务的机会，对员工是一种莫大的精神鼓励。
精神鼓励在员工中产生的力量，有时甚至比物质更有效，更能深入人心，所以，公司管理者可以参照上面的方法，也可以总结选用其他方法，做好员工的精神鼓励工作。
一艘孤独的航船在无边的大海中漂泊。面对苍茫的大海，一眼望不到尽头，甲板上的水手都会哈欠一个接一个，随便说一句“离海岸远着呢”。当看到海岸的时候，水手们就会惊呼雀跃，精神兴奋，大叫：“快到了，快点！快点！”没有目标的时候人们精神往往会陷入松散，只有在目标的指引下人们才会奋斗，目标对人有很强的激励作用，很多人都是朝着自己的人生目标不断奋斗才最终取得成功的。
在成功的公司中，老板通常用塑造一个共同的目标，创造共同的价值立场和相同的价值理念来激励员工。让员工把公司的目标当作自己的目标，公司的总体目标必须相当具有包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。
让所有人都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是公司管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
在实行目标激励的时候，要求管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的理想传达到员工那里，并从他们那儿得到发自内心的反应，使他们真心诚意地投入到工作中去。
在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要老板开诚布公地全面参与，使员工自觉地将个人理想与企业目标联系起来。公司提出明确的目标，并由老板有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
告诉员工“干得不错”
口才学家威廉·詹姆士说过：“人性最深刻的愿望，就是恳求别人对自己加以赏识。”确实如此，美国总统华盛顿喜欢人们称呼他“美国总统阁下”；凯瑟琳女皇拒绝接受没有注明“女皇陛下”的信函；就连驾驶员也不愿意别人叫他“车夫”。
赞美能像清泉一样滋润员工干涸、焦虑的心田；赞美是定心丸，会安抚员工不安、躁动的心。作为管理者，给员工1分钟赞美比批评员工10分钟要管用。多一次赞美，企业就多一份定力。
以“丰富女性人生”为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业”的玫琳凯，传奇一般地摘得《福布斯》杂志评选出的“200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物”桂冠！究其原因，这和玫琳凯的管理有关：适时而真诚地称赞员工，告诉员工“干得不错”。这个秘密武器是其企业管理哲学中的不二法则。
在公司内部，玫琳凯制订了一系列运用“赞美”的举措：如果员工第一次卖出100美元的化妆品，就会获得一条缎带作为纪念；每年一次的盛况空前的“玫琳凯年度讨论会”，会邀请从阵容庞大的推销队伍中推选出来的两万多名代表前来参加。而且，成绩卓越的推销员会穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，而后给推销化妆品成绩最好的美容师颁发镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣——这是代表公司最高荣誉的奖品。不仅如此，在公司发行的通信刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的人的名字登载出来。
在玫琳凯的带领下，公司大大小小的一线员工都学会了这一法则，并且能够很好地加以运用。一次，有个美容师在第一、二次的展销会上都没卖出什么东西，直到第三次才卖出35美元的东西。然而这位美容师的上司（当然也是玫琳凯的员工）却十分热情、开心地对她说：“你在美容课中卖出35美元的东西，那实在太棒了！”此时恰逢玫琳凯经过，于是这位员工拉着那位美容师走过来说：“让我介绍我们的新美容顾问给您。昨晚，她在美容课中卖出了35美元的产品！”然后稍作停顿又接着说，“她前两次的美容课都没卖出什么，但昨晚她竟然卖出35美元，那不是很棒吗？”玫琳凯听后，微微一笑，感到十分欣慰，那位美容师也显得格外开心。之后，那位美容师取得了可喜的成绩。其上司也因为善于运用“赞美”激励员工而得到玫琳凯的重用。
后来，玫琳凯在回忆这件事情时说：“我认为，直接告诉你的员工‘You are very good！’ ‘Good job！ Well done！’是激励员工的最佳方式，也是上下级沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞美。只要你认真寻找，就会发现许多运用‘赞美’的机会就在你的面前。”从这件事情上，我们可以得到一些启示：一句称赞也许就是成功的灵丹妙药。赞美不仅可以培养员工、提高员工的自信心，还可唤起员工乐于工作的激情。艾伦·休格爵士是英国最懂得赞美之道的人之一。他常对着一些有前途的选手粗暴地咆哮“干得好！”而选手们顿时会笑逐颜开——正是这种反常的赞美，激励了那些选手。
每个员工的成长、成功都离不开鼓励，就企业而言，鼓励就是给员工锻炼、证明自己能力的机会。在鼓励的作用下，员工会认识到自己的潜力，并不断发展各种能力，成为生活中的成功者。就管理者而言，鼓励员工可以为自己树立良好的个人威信，使上下级关系更为融洽，沟通更为便捷，也能够提高员工的工作效率。如果管理者都能用鼓励的办法领导员工，那么，企业的管理水平势必会上一个新的台阶。
那么，管理者该如何把“干得不错”及时、有效地传达给你的员工呢？英国着名的小说家毛姆曾说：“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”这说明每个人都喜欢称赞，无论是老板还是员工。具体的赞美要比笼统地表彰他的能力更有效。这能使被赞美的员工更清楚地意识到自己因何事而得到了赞美，从而把这件事做得更好。而且，针对某件事的赞美还可避免其他员工产生嫉妒心理。当然，有针对性地表扬员工的工作，然后再提出自己的建议，不可不说是精明的管理者所应掌握的激励员工的重要方法。这样的做法，不仅可以激发员工的工作激情，而且还能达到圆满完成任务的效果。
艾森曾经领导过一家规模庞大的洲际性保险公司。他对员工有个十分特别的称赞方式——当任何一位员工达到或是超越基本业绩的要求时，便寄给他们一封赞美信！
在第一封信中，艾森还会附上一个印着红色“成功档案”醒目字样的档案夹，然后才是信的内容：“将这封信，以及日后不论是我、公司其他领导、保户或是任何人写给你的赞美信函全部存放在这个档案夹中。在未来的日子里，你也许会遭遇失败、挫折，也许会对自己丧失信心，但是不论遭遇到如何不如意的事，请你拿出这个档案夹，重新阅读这些写满赞美的信函。这些历史性的信函证明了你曾经是成功者，是个令人赞叹的实力派人物——你绝不是个泛泛之辈。你曾经登上成功的高峰，现在，你一样可以做得更棒！”
这一特殊的称赞方式，得到了很多员工的理解和支持。他们喜欢这样的表扬方式，也默默努力着，希望收到更多这样的信函。一些员工反映，每当他们反复地阅读这些信函时，似乎真的可以克服业绩不佳及事事不顺心时期的沮丧心态。
因此，管理者要学会公正、公开、及时地称赞员工。所谓公正，就是要做到一碗水端平。要做到公正地称赞员工，就要做到对有缺点的员工公正，对超越自己的员工公正，称赞自己喜欢的员工要适度。同时，传达“你干得不错”时，可以选择非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。这样不仅可以鼓励被称赞的员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏，也可以给其他员工树立榜样，鞭策其他员工努力工作、干出成绩。另外，赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。及时的赞美，可使员工了解自己行为的结果，是一种对自我行为的反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。
给员工1分赞美比批评10分要管用
激励大师戴尔·卡耐基曾说：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然员工只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”赞美含有巨大的能量，也是催人向上的最好动力。管理者如果能掌握它、运用它，将“嘿，干得不错”有效地传达给员工，就能真正激发员工的积极性和创造力！
艾克森每年都会受邀参加某单位的图书评审工作，这个工作虽然报酬不多，但却是一项荣誉，很多人想参加却找不到门路，也有人只参加一两次，就再也没有机会了。因此，大家对此都羡慕不已。是什么原因让艾克森年年有此殊荣呢？直至艾克森年届退休时，有人问他其中的奥秘，他才微笑着向人们揭开了谜底。
原来，他之所以能年年受邀，并不是因为他的专业眼光和职位关系，而是他能热情地给他人以激励，委婉地给他人以批评。当他发现某些错误时，他会在会议结束之后，找来图书的编辑人员，私底下告诉他们编辑上的缺点。这样，不仅保住了图书编辑人员的面子，还使得承办该项业务的人员也都很尊敬他、喜欢他，当然他也就能每年都当评审了。
艾克森的这种批评方式间接地鼓舞了那些编辑人员，不能不将其视为一种高明的激励手段。虽然批评是一件令人十分难为情的事情，但是艾克森却能将它把握好并自然运用。
可以说，一名优秀、成熟的管理者总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了员工的先进和优点，又鞭策、指出了其落后和缺点。这种婉转的、间接的批评，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。
伏尔泰曾有一位懒惰的仆人。一天，伏尔泰请他把鞋子拿过来。鞋子是拿来了，但却布满了泥污。于是伏尔泰问道：“你怎么不把它擦干净呢？”那位仆人说：“用不着，先生。路上尽是泥污，两个小时以后，您的鞋子又要和现在一样脏了。”伏尔泰没有讲话，微笑着走出门去。“先生慢走！食橱上的钥匙还没给我呢，我还要吃午饭呢。”“朋友，还吃什么午饭？反正两小时以后你又将和现在一样饿了。”
在这里，伏尔泰巧用幽默的话语，批评了仆人的懒惰。如果他厉声呵斥他、命令他，就不会有这么好的效果了。
