可见，“小人物”的力量汇在了一起，足以推翻任何一个“大人物”。作为总经理，你一定要做到以下两点：
（1）不要轻易得罪“小人物”。不要与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突，以免留下后患。
（2）学会与“小人物”们交朋友。多一个朋友多一条路。不要用实用主义的观点去处理与“小人物”的关系，等到“有事才登三宝殿”时就晚了。
必要时在“小人物”身上花点精力、时间都是具有长远效益和潜在优势的。也许在不久的将来，你会得到加倍的报答。
细节七小疏忽搞垮大决策
企业的失败固然有战略决策失误的原因，但更重要的原因是细节上做得不够，正如麦当劳总裁弗雷德·特纳所说的，“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”
即使最优秀的领导者也会不可避免地做出一些错误的决策，寻其根源，大多与其忽略细节是分不开的。
作为总经理只有掌握了正确的思路，就完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为总经理，尤其要注意下列几个方面的问题：
（1）广泛收集商业情报信息，争取超前决策
作为一个企业家，应该了解，情报的收集能力和选择能力对制定合理的企业战略，在商战中夺取胜利至关重要。从情报与企业经营的联系看，由于情报质量不同，经营者所作的决策有极大差别，即便是高智能的企业家，若依据不充分的、可信度低的情报所作的决策，也不可能是正确的。
作为经营资源的情报，应该说最主要的是同经营环境如何变化，主导产品的需求动向如何变化有关的情报。这种超前性的情报，有可能从现在的情报分析中取得。比如，经常与用户接触，就可以因获得非正式的情报而起到意想不到的作用。
如果能调动起经常活跃在用户周围的推销员市场调研担当者的情报意识，就有可能比其他企业更早地获取有价值的情报。比如，GM公司在第一次石油危机爆发的前一年，即1972年就从世界各地的情报网中获得了能源价格将在近期上升的可靠情报，并给予了充分的重视。他们当年为此成立了能源问题的特别班子，并立即进行了半年的集中调查。
根据调查的结果，从1973年4月起，GM公司就实行了降低燃料费的适度计划，同时采取了将车身内铁制的一部分用塑料、铝合金取代，生产轻型汽车的计划。
另外，道化学公司最早了解到石油化学原料成本有上升的动向，从1965年到1970年初，在美国、荷兰、前西德建成了最先进的石油化学综合设施，实现了最彻底的节能化。该公司从1956年到1973年间，成功地将每生产一炉聚乙烯所需要的能源降低60%，使劳动生产率得到成倍增长。
正因为道化学公司从20世纪60年代后半期就迅速掌握了能源价格可能上升的情报，从而使其在距油价上涨的七八年时间里，从容而适时地进行了必要的设备投资。该公司从20世纪50年代就着眼于国际化经营，在欧洲的主要国家也建立了生产厂，所以也有可能尽早地掌握中东的有关情报。
可见，情报的收集能力和选择能力强的企业，能够比其他企业更早地预见未来，从而迅速且超前地采取对策，防患于未然。
（2）千万不能一意孤行
自信给人勇气，使人做出大胆的决策。过分自信则是自不量力，容易一意孤行，走上不归路。
企业经营的失败通常可由多种原因导致，但领导者本身的管理失误是其中最常见的原因。世界著名的王安电脑公司总裁王安曾经犯下了一个巨大的错误，他拒绝接受生产个人电脑的建议，使他失去了市场的先机。而后来他所抱定的即使生产个人电脑也坚持“不兼容”的“组成体系”思想，和他的家族管理方式都说明了他心态日趋走向封闭。而正是封闭的观念葬送了这位昔日的英雄，在当今日益开放的世界里，封闭只会走向落后。致使王安失败的敌人不是别人，正是他自己。
要知道，王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，在美国计算机领域中起了领导和先锋的作用，这时他不愧是一位有胆识的企业家。然而后来，王安对计算机市场似乎是失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中人力和财力开发高档计算机。致使产品滞销，客户流失，财政支绌，债务累累，终致破产。
在20世纪80年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985年，计算机的年增长率为20%，而1989年则降到5%，客户们的兴趣转移到个人和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣，开始生产个人电脑。其实早在1979年，在王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑，王安的儿子王列也很支持这个建议。但王安对这些却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。
待个人电脑市场兴起以后，对王安实验室来说无疑是个致命的打击。
在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世。从硬件上讲，王安个人电脑性能可靠，速度是IBM电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点：它的软件与IBM软件不能兼容。王安公司已经到了一个十字路口：要么开发与IBM兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的是，王安不想过早地把宝押在IBM身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。与之相比，IBM个人电脑可以运行的软件已经超过100种：然而王安个人电脑却使用不上任何一种软件，IBM的个人电脑标准成为了事实上的工业标准。王安实验室耽误了3年才做出研制与IBM匹配的个人电脑的决定。
大家都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却错了，让IBM率先迈向了个人电脑，执电脑市场牛耳。王安公司要在20世纪90年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人淡忘了。
（3）不要过分相信经验
成功的企业家和领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
“因形而错胜于众，众不能知，人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，应形于无穷。”《孙子兵法》告诉人们每次作战胜利都不是简单的重复，同样，在商战中过分依赖经验，就意味着教条，不利于竞争。
过去的经验之所以成功，必定有其特别的原因，只能当作思考时的参考资料。
历史中有许多珍贵的资料，有许多可以借鉴的经验和教训。即使从个人的历史中，亦即从自己或他人过去的经历、体验中寻找思考、判断的材料，也是无可非议的好办法。但商战如果不注意现实的情况，对成功的前例依赖过度，则有时也容易陷入意外的陷阱中。
日本西武集团的总裁堤清二先生曾有过一件广为流传的轶事。
堤先生有一次了解到集团中有一家经营面包的商店生意不太景气，便指示它换一个面包的生产厂家。于是该商店的负责人就把一直经营着的甲厂面包换成了乙厂生产的面包，结果商店每天的营业额顿时大幅度地提高。西武集团的其他干部得知这一变化后，便打算效仿此法，把西武集团中所有经营甲厂面包的商店统统换成经营乙厂的面包。据说堤先生听到他们的打算后十分生气。他说：“你们真是一点也不懂做生意的要领。既然你们要把卖甲厂面包的商店都换成卖乙厂的面包，那么你们同时也把卖乙厂面包的商店都换成卖甲厂的面包吧。”
按照堤先生的指示，他们把面包店的供货厂家都作了调整，结果不论是甲厂换成乙厂，还是乙厂换成甲厂，销量都有不同程度的提高。原来，并不是这两家面包厂的产品在味道上或质量上有什么差别，只是顾客喜欢图新鲜罢了。
在这件事情中，前例的成功有两种不同的理解，一种是把甲厂的面包换成乙厂生产的；另一种是更换面包供应厂家。
西武集团的干部们并没有思考“为什么”，只是简单地把成功的原因理解为前者，所以要把所有经营甲厂产品的商店都换成乙厂的产品。但堤先生对“顾客厌倦老吃同一家的面包”的实情有所洞察，所以做出了都要更换的指示。
堤先生之所以生气，可能是针对部下不考虑事情的真实原因，只是简单地轻信前例而发的吧。过去的经验之所以成功，必定是有其原因的。
过去的经验之所以成功，必定有其特别的原因，只能当作思考时的资料。在商战中如果不注意现实情况，对成功前例以来过度，则有时也容易意外陷入陷阱中。
（4）决策总在讨论之后
商战中，任何正确的决策都应该是集思广益的，同时在讨论之后作出决策，更容易凝聚团队。
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量合最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。英特尔这个1968年成立的小公司，在20世纪30年代就名扬天下，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由葛洛夫、摩尔、诺宜斯三名年轻人共同创办的英特尔公司一直保持了团队合作的精神，并以此作为公司成功之圭臬。可以说，英特尔是硅谷百十家半导体厂家中最早、最持久开展团队建设的公司，这也使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终能坚如磐石。
在英特尔的工程师队伍中，华裔占有相当大的比例。为留住这些人才，并进一步激发他们的创造力与热情，英特尔几次借用当地或其他城市的中国餐馆举办华裔工程师恳谈会，并从1984年2月开始，年年举办“与中国人同度春节”的“英特尔公司中国新年庆祝酒会”，公司总裁葛洛夫等公司高级领导层届时也亲自参加，另有100余名非华裔员工自费参加，气氛异常融洽。同时，英特尔成立“多重文化整合会”，对象从华人扩大至日本人、犹太人等，定期举办各种活动，促进公司不同文化背景的员工间相互理解、相互尊重。
英特尔的“会议哲学”与它的“文化哲学”一样独特。英特尔将会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得出最佳方案。
