优衣库“匠计划”的具体内容是指，汇聚日本国内拥有30年以上工作经验的成衣技术人才，在迅销公司的组织下将他们分派到中国内地的工厂，让这些老师傅们去指导当地的工人进行纺织、染整、缝制、加工、出货等一系列的作业任务。最开始的时候，组成“匠计划”团队的人只有13个，后来逐渐扩展到40余人。值得一提的是，“匠计划”参加者平均年龄已经超过了60岁。在这些技术员工的指导下，迅销公司在中国内地设立的工厂员工们的生产技术有了明显长进。
提高中国内地的生产技术是势在必行的事情。好在日本本身也是纺织品生产大国，日本的技术要先进许多。但在进入新世纪时，日本的棉纺织业出现衰退的迹象，许多掌握着关键技术的老工人迫不得已失去了工作。他们虽然是高龄工作者，但为了能够让自己所掌握的技术得到传承，每一个人对优衣库的“匠计划”都热心不已。当谈到需要漂洋过海来到中国的时候，这些老人谁也没有打退堂鼓。他们有的常年驻扎在中国内地，有的以月为单位在中国不同的生产厂家之间不停转移。这样的行事作风，具有很明显的日本民族勤劳、忠心的风格。
但“匠计划”在刚刚实行的时候，受到了来自中国国内服装生产厂家的强烈反对。在这些厂家中，不论是高层的管理者还是流水线上的员工，他们都想要继续用自己的方式进行生产，拒绝日本舶来的技术。柳井正明白，面对这样的状况，强求只会造成两败俱伤。他嘱托参加“匠计划”的所有人，他们的任务是去教授中国工人新技术，而不是去和对方起口角。
好在“匠计划”的老师傅们全都是满怀热忱，对于生产过程中出现的问题，他们全都耐心细致地进行解答，没有一点架子。最终，这些老人用热忱打动了“中国心”。所有的工匠们全都毫无保留地把来自日本的纺织技术传授给了中国内地的生产工人，由此“匠计划”才真正起到了一定的成效。在所有的工人全都掌握了最好的生产技术之后，优衣库在中国内地生产的服装才完全有了质量上的保证。并且令人意外的是生产进度也比原先加快不少，这或许算是“匠计划”的另外一个惊喜吧。
“匠计划”的成效，一是提高了中国内地工人的生产技术，二是最大限度地发挥了日本国内退休技术工人的余热，让他们感觉到自己对这个社会还有价值可言。在“匠计划”完全贯彻实施之后，一些国际大企业也开始向迅销公司的生产厂家下订单了，柳井正在无意之间走出了一条“技术输出”的新路子。
单一商品，海量生产
现如今，优衣库贩卖的服装中有九成都是在中国生产的。为了保证质量，当初在选择工厂的时候，优衣库也尽量选用那些有过和国际知名品牌合作经验的制衣工厂。但是符合这一要求的工厂其实并不多，当优衣库加入到与欧美众多时装名牌竞争生产厂家的行列中后，对于这个“日本来的新客人”，生产厂家反倒有了更多的选择余地。
如何在同欧美大品牌的竞争中争得生产厂家的青睐，优衣库有着自己独到的方式和秘籍。当服装业也进入到工业大生产的阶段后，柳井正果断采取了“单一商品海量生产”的策略。也就是说，接受了优衣库委托的厂家，其只要付出极其单一且简单的劳动，就能够收到足够的报酬。优衣库在委托生产厂家的时候，会尽量减少其所制造的商品的种类，坚持把订单始终锁定在单一商品的合作方式。不过，生产厂家完全不用为仅仅生产这一种商品而担心。优衣库每一次的订单量，都是以万来计数的，甚至可以达到数十万。
在优衣库和生产厂家合作的过程中，这种“单一商品海量生产”的方式造成了规模经济的效应。生产厂家不需要投入太高的技术和太多的人力资源，就可以在工业流水线上按时完成合同上的要求，这完全是一件省力且十分讨好的事情。借此，优衣库才能在和众多大品牌的竞争中提高自己的竞争力，也才有可能从一片乱战中突围出来。
而“单一商品海量生产”的优势，还体现在购买原材料的成本上。因为是同一款式的衣服，并且大批量生产，所以在短时间内会需求大量的同款面料。在采购上，优衣库设有专门的“素材企划团队”，凭借着优衣库所独有的规模经济的优势，其需求量惊人，供货商如果能够和优衣库达成原材料供应协议，那必将也是一笔非常可观的数字。优衣库的“素材企划团队”正是掌握了这一主导权，才能和具有全球目光的纺织品制造商们直接交涉原材料的采购事宜。并且因为是批量购进，优衣库往往可以用最低廉的价格购进最好的棉麻纺织品，这也让优衣库可以有更多的资本来进行新款服饰的研发工作，并且把已经投入生产的服装的价格也尽量设定在最低值。
在海量生产单一商品的策略中，优衣库的克什米尔服饰就是这一时期的代表作。克什米尔服饰的主打口号是百分百的羊毛，但其依旧能够保证低价格销售，不得不说是借了这一生产策略的东风。而优衣库同时还长期稳定供应牛仔服饰系列，这也是“单一商品海量生产”的最直接表现形式。
有日本财经记者指出，“在百货公司出专柜的时尚品牌业者，单一商品在每季一般只下单5万～10万件”。但优衣库的服装却不同，优衣库旗下的“摇粒绒服饰”因为在控制成本上做到了史无前例，所以尽管其销售价格跌破了所有人的想象，但依旧能够从中获得不少利润。1998年“摇粒绒服饰”的订单量还只有200万件，两年之后的世纪之交，这一数字翻了10倍以上，变成了2600万件。优衣库在创造令人咋舌的销售数字的同时，也必定会为自己优越的生产模式而欣喜。
低亏损高盈利的不败策略
很多人奇怪，为什么一个只有5000亿日元营业额的服装卖场却能够净赚700亿日元呢？在经济危机的影响下，优衣库的年销售额缩减到了4000亿日元，但其高达500亿日元的利润依旧让众多的企业艳羡不已。
换做是其他公司，如果营业收入跌幅达到20%以上，就几乎等于零利润了，优衣库书写的传奇成为很多普通人甚至是知名企业家想要一探究竟的话题。
优衣库成功运用“SPA模式”之后，从生产到销售中间没有第三者的经销商，因此就能够做到低亏损和低投入，所以只要有细微利润，也可以让优衣库的大机器开动起来。因为缺少了中间商，优衣库也从来都没有固定的广告宣传费用，再加上连生产服装的厂家都属于迅销公司所有，因此优衣库售卖的服装完全可以和直销画上等号。其唯一需要付出的成本便是原材料的购进和从中国到日本的运费。
在“单一商品海量生产”的概念中，原材料和生产成本被降到了最低，甚至在服装最初的设计阶段，优衣库也能够调动起有效资源来进行海量设计，以求把设计的费用降到最低。优衣库已经完全把生产一件商品所需要的各种花费都预算了出来，这其中也包括了万一产品不畅销而造成的营业风险。
在优衣库的实体店里可以鲜明地看到其招牌服装摇粒绒夹克衫的标价是1900日元，但据优衣库的销售人员透露，虽然定价如此低他们依旧可以赚到380日元的利润。而同样的夹克衫在其他商场里标价为4000日元，却只能够收到80日元的利润。这不能不让人怀疑优衣库是在通过价格战来打垮对手，最后实现市场的垄断。
为了应对优衣库的低价格，销售同款服装的商家忍痛把价格定得比优衣库更低，然而因为没有优衣库成套的体系作为支撑，拆了东墙补西墙的策略最终伤害的还是自己。在经营模式上，其他商家根本无法与优衣库匹敌。优衣库的成功，已然成为日本企业竞相效仿的案例。
但有些成功是无法复制的。优衣库在大力推行“单一商品海量生产”的战略时，还有一个不为人知的秘密。他们每一次进购产品，采用的都是完全买进的方式。完全买进的概念是指，企业一次把所有的产品全部购买掉，不给自己留下退换货的空间。这样做，就需要承担极大的风险，一旦产品出现滞销，便会连同成本都赔进去。因为是完全买进，所以企业自己就要承担起所有的风险。也正是因为这一模式所要承受的风险过大，才没有太多的企业敢于迈出这一步。
但柳井正却从完全买进方式的背后看到了另一个商机。他认为，既然采用完全买进的方式需要承担大量风险，那么自己就掌握了和生产厂家讨价还价的主动权。毕竟，当企业把对方的产品完全买进并且承诺绝对不会退换货的时候，这对生产厂家来说也是求之不得的事情。当优衣库用大幅度杀价的策略买进服装之时，也就意味着其可以比同类型的企业花更少的钱买到同样的服装，因此也就理所当然地可以用更低的销售价格换来更高的利润回报。
在这种模式下，只要产品的质量能够保证，优衣库从来不用担心销售量的问题。现如今，优衣库每个单季都会推出350～400款新产品。和其他的休闲品牌相比，这一数字虽然并不能称得上是惊艳，但优衣库用几分之一于他人的新款数量换来了几倍于别人的销售量。
能够拥有如此喜人之势，完全得益于优衣库大力推行的“单一商品海量生产”战略。这不仅给优衣库带来了成本上的优势，更避免了因为热销而造成的断货的危险。柳井正在谈到自己这一经营方式的时候说：“以单一商品质量的提升和大量生产销售作为基础，达成从商品企划、生产、物流到销售这一连串体系的精致化，优衣库已经确实地完成了基础准备。”
从柳井正的话中可以看出，这一战略正是“SPA模式”的延伸，同时也是其最大的利基点。一旦把“SPA模式”的作用发挥到了最大化，摆在优衣库前面的将是一条充满光明的康庄大道。
不是每一件衣服都敢于叫优衣库
众所周知，全部买进的策略带有难以预料的风险。而优衣库为了减少在单一季度之内由于盲目的全部买进而带来的亏损，其会在季节中随时调整下一季的订单数量。根据本季度的实际销量，去决定下一季度是追加还是减少生产的数量。好在迅销公司从采用“SPA模式”至今，一直都处于该模式的掌控地位，因此只要优衣库提出了数量上的调整，通过迅销公司总部就能够很容易地把这一消息传达给生产厂家。
依旧拿优衣库引以为豪的摇粒绒的服装为例，1998年凭借着原宿店开张的东风而一飞冲天，当年就卖出了200万件。在随后的第二年，这一数字上升到了850万件。这让优衣库的所有员工都大呼不可思议。在每一季度开季之前，优衣库都会先行预测商品的销量，然后再根据预测的结果向生产厂家下单。但摇粒绒的热销程度超出了所有人的预料，2000年的统计结果显示，当年摇粒绒服饰卖出的数量狂飙到了2600万件。如果根据最初的订单量进行生产，必定会造成供不应求的现状，所幸借助于迅销公司的有力调控，最终这一数字变成了奇迹。
因此，不是市面上的每一件衣服都敢于叫“优衣库”。优衣库的服装，已经不单单是一件简单的休闲服饰，其名字背后更蕴藏着难以企及的企业实力。尽管每一个企业在预先向工厂下订单的时候都会把销售数字估计得乐观一些，以避免造成追加订单的不便利。优衣库的做法却显得如此与众不同。
2000年开张之前，柳井正虽然把这一年摇粒绒的销售量非常乐观地预估到了2000万件，但真正开张之后，他很快就发现自己估算的这一数字还是太过于保守。所以优衣库很快就把订单追加到了2600万件。在修正了预估数字之后，剩下的事情就是随时根据市场的需求再做相应调整。面对预估数字和实际销售数字之间存在误差这一不可避免的现状，优衣库凭借的是独特且敏锐的市场嗅觉，从而保证了生产线能够配合销售第一线的临时调整。而不得不重新提起的是，这依旧是“SPA模式”的功劳。
正是借助于“SPA模式”的功力，才让柳井正一步步实现着自己的奋斗目标。而优衣库和中国将近60家生产工厂之间的长期合作关系，若是脱离了“SPA模式”，也必定无法一直保持着紧密的配合，从而实现生产和销售之间的平衡。而令人耳目一新的“匠计划”，再加上“单一商品海量生产”的战略部署，使得优衣库在实现了产品高质量的同时，又保证了一贯低价的优良作风。
不是每一件衣服都叫“优衣库”，敢于以优衣库的模式进行经营生产的公司少之又少。这一个来自于日本国的传统的男式西装店能够在柳井正的带领下，逐步在世界舞台上展现出其独有的光辉，靠的是过硬的品质。用品质打动人心，才是优衣库最本质的概念。当柳井正和迅销公司裹挟着物美价廉的服装进军全球的时候，优衣库的品牌也在此时开始迅速崛起，并且已经逐渐成长为天空中亮眼的启明星。
