这一次，柳井正无疑是成功的。在优衣库对上海市的消费者进行的优衣库印象调查中，超过八成的消费者表示会再一次到优衣库购物，这个数字在所有外来品牌中牢牢占据着第一名的位置。面对已经牢牢站稳了脚跟的上海旗舰店，潘宁说，即便现在有新的品牌入驻上海，也不会对优衣库造成大的威胁。因为中国内地的经济一直处于持续增长的状态中，优衣库的消费者数量也一直处在不断增加的状态中。潘宁很有信心地表示，和其他竞争对手相比，优衣库更加了解中国的消费者。
上海旗舰店的成功，也让柳井正意识到自己在海外开店前所提出的各种理论的正确性，现在的优衣库已经具备了多年的海外作战经验，因此他下一步的计划就是要把这些成功的经验复制到世界各地，让优衣库真正成长为世界第一大服装品牌。
柳井正一直以来都坚持认为，自己的这一伟大设想，终有变成现实的一天。
将所有员工“优衣库化”
在进军海外之前，柳井正先给自己打了一剂预防针。他说，在海外做生意，最重要的是要有自我保护意识。即便是把优衣库的店铺开在了海外，也永远都不能忘记自己开店的初衷。只有保留最本质的东西，才是真正的优衣库。因此，当国外的媒体和消费者问到优衣库的优势何在时，柳井正思忖道，面对如此强势且挑剔的消费者，优衣库要做的不仅仅是坚守低价高质的平台，更要通过多种手段把优衣库的优势宣扬出去，让更多的人知道和了解优衣库。同时，身为经营者，还必须要打开心胸来面对消费者的指责和挑剔，接纳外国人和自身不相同的理念。只有做到两者间的平衡，才能够创造属于商家和消费者共有的感动。
基于已有旗舰店的成功，优衣库决定开始大步迈向国际市场。在海外开店的过程中，优衣库适当效法了自己既往的成功经验，即保持优衣库全球一致化。在保留了优衣库在日本成功的本质不变的前提下，适当针对不同的地区环境做出适当的调整。各个分店既需要秉承源于大和民族的经营理念，又需要吸取该地区的经营文化，从而增加自身的竞争力。
而不论是在纽约还是在巴黎，优衣库一直都在强调自己是来自日本的品牌。在优衣库出现在世界舞台之前，日本的汽车和家电等输出产品，都在国际上留下了好名声。因此，强调自己来自日本，在一定程度是借鉴了前辈们筑下的口碑，以至于可以使消费者因此而产生对优衣库服装品质的信任感。并且，优衣库在一边满足了各国不同消费者对日本质优价廉的产品的期待的同时，也着力在不间断地进行着新产品的开发，以图使自身超越消费者的想象。最终，其通过推出精品和潮流的品牌概念，获得了初步的成功。
回看许多前辈们或成功或失败的历程，大凡最终无功而返的企业，皆是因为或过分坚守自己的品牌文化，或过分被当地的文化融合而失去了自身的特点，这对优衣库来说是难以忘记的警钟。
以优衣库巴黎旗舰店的经营为例，柳井正要求的是要在这里实现无国界无差别化。不管店员是什么国籍什么肤色，在这里，统一被称之为优衣库人，他们需要做到的是为消费者提供具有和日本店铺一样的服务品质。顾客才是上帝，这是从来都不需要去争论的话题。在无差别化的经营理念中，此为第一条准则。
为了实现“优衣库化”，巴黎旗舰店在招募员工的时候可谓煞费苦心。优衣库开出的招募条件很奇怪，不论年龄、性别、肤色、国籍、学历，只要其工作态度符合优衣库的经营理念，就能够成功通过第一轮的考试。而面试则是非常特别的一关，主考官要确认的目标很明确，就是这个人能不能够在接待消费者的时候呈现出具有优衣库化倾向的“主动观察并认知消费者的需求”。
通过面试后，新招聘来的员工还需要经历优衣库设定的严格且精准的训练课程。新员工统一都由老员工负责训练，这种“老人带新人”的方式一方面可以让新人快速学会基本的技能技巧；另一方面还能够提高员工对企业的忠诚度和责任感，并且还会形成类似于社团一般的具有上下联结关系的内部纽带。
最后，通过一系列训练而留下来的员工，必定已经彻底懂得了“顾客优先主义”的概念。员工优衣库化，目的是为了让不同籍贯的员工不会因为自身的原因而受到差别对待。在优衣库，奉行的是能力主义的升迁制度。所以在优衣库，任何人想要获得升迁，不仅需要掌握好管理的知识和技能，还必须能够如同每一个最普通的员工一样把散乱的衣服叠好、熟悉收银台的操作、可以利用缝纫机修改衣服等。换句话说，在优衣库，只有能力高低的差别，而从来没有职位高低的差别。能者多劳，也必然会多得，这是最公平的竞争方式。
值得提倡的是，优衣库中并不存在优秀人才把自己的技能保密起来的现象。每一家分店的店长，必定是这家店中技术最全面的员工，但他同时也承担着把自己的技能传承给其他员工的责任。只有整体的强大，才是真正壮大发展的前兆。这也正是优衣库的远见所在。
在指导下属的时候，柳井正要求的不是主管人员拟出只有空话的规章制度，而是希望每一个领导都能够亲自动手示范，真正做给下属看。如领导要求员工要在一分钟之内把若干件衣服叠好，那么首先他自己就先要有能力达到这个标准，并且在全体员工面前演示过，以证明这条规章不是凭空臆想出来的，之后这条规章才能够对员工起到约束力和鼓动性。
因为领导的示范作用，再懒散的员工也会在不知不觉中变成一个合格的“优衣库人”。很多计划到巴黎旅游的人，在动身之前总是会听说一些巴黎人如何傲慢的题外话，但当他们进入了优衣库的巴黎旗舰店后，被当地的员工亲切服务时，他们一定会因此而赞不绝口。他们会说，自己仿佛置身在日本的店铺中，绝对不会想到这里就是印象中的巴黎。
柳井正说，在面对全球化的竞争时，优衣库永远不能放弃的是自己的“日本理念”，这也是优衣库能够在日本成功并且陆续在世界各地扎根的根本。在迅销公司的经营理念中，柳井正很鲜明地提到，迅销公司的目标就是要建立起一个跨越休闲服饰框架，从而尽最大的努力和可能性来丰富消费者的日常生活，通过企划和生产真正符合消费者喜好并且质优价廉的服装，通过自身的成长而真正变成为消费者心中优秀服装代表的品牌。
优衣库要实现的，不只是员工和经营理念的全球优衣库化，更是对消费者消费需求和消费喜好的优衣库化，同时也是为消费者提供优质消费体验的全球优衣库化。只有保持住优衣库的品牌概念，才能使其成为全球服装业的一朵奇葩。
强势并购，布局全球
“因为光靠国内市场，已经无法在商业竞争中立足，所以优衣库有必要进行全球化。”在被问到优衣库为什么要进军国际市场的时候，柳井正如此回答说。柳井正一直以来都怀有一个梦想，他希望能够以优衣库为矛头带领着迅销公司实现整个企业的全球化。在把工作领域扩展到全世界范围的同时，柳井正想要看到的景象不是全球四处派遣日本员工去进行工作，而是世界各地的员工主动进入优衣库寻找个人发展的机遇。
因此，柳井正在2005年重新回到优衣库的时候，他提出了“二次创业”的口号。这一次，他希望看到优衣库从日本国内真正走向全世界，向所有的消费者展现出一个具有世界规模的新优衣库。
在2005年之前，优衣库作为日本的国民品牌，当时的经营业绩只有3～4亿日元，这相当于整个日本市场营业额的3%～4%。面对日本服装市场的蛋糕，优衣库之所以没有继续再咬下去，和其自身经营业务的范围有很大关系。优衣库以经营休闲服装为主，为了改变因此而造成的停滞不前的困境，柳井正决定横向拓展优衣库的业务范围。
为此，迅销公司成立了以投资为手段而扩大业务范围的子公司，利用并购的方式来加大优衣库的市场占有率。柳井正设定的并购目标是，迅销公司通过这样的方式能够在欧美市场建立起长久的据点，并且以此来促使优衣库成功入驻纽约和巴黎等地，进而跃居世界知名服装品牌。
第一次并购行为发生在2004年1月。当时，迅销公司和日本的theory分公司合力把美国的theory总公司购买了下来。theory公司是创建于1997年的一家以中年女性为主要客户层的服装品牌，柳井正毫不掩饰自己对theory公司的兴趣。他说，迅销公司买下的theory公司，完全可以作为优衣库在纽约发展的据点。如果能够把theory公司并购到迅销公司的体系之中，这对优衣库进军美国市场无疑有着巨大的影响力。
