企业管理也要“先为不可胜”，才能在商业竞争中立于不败之地。商品营销要做到“先为不可胜”，就要有先进的工艺、高质量的产品、低廉的价格、热情周到的服务等。有了这些条件，其他企业就无法与之竞争，从而在竞争中立于不败之地。
3．“双赢”才能让我走得更远
《菜根谭》中说，经路窄处，留一步与人行；滋味浓的，减三分让别人尝。此是涉世一级安乐法。
加拿大有一位长跑教练，他以在很短的时间内培养出了多位长跑冠军而闻名。于是，就有很多人慕名来他这里探询他的训练秘密，结果出人意料的是，这位教练成功的秘密居然是因为有一个神奇的陪练，而这个陪练不是人，却是一只凶猛的狼。
其实加拿大人掌握了这样一个道理：敌人的力量会让一个人发挥出巨大的潜能，创造出惊人的成绩，尤其是当敌人强大到足以威胁你的生命的时候。敌人就在你的身后，你一刻不努力，你的生命就会有万分的惊险和危难，这种时候，敌人的存在往往能成为你跨越成功的跳板。
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+(-1)=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
但是我们千万要注意，在狭窄的路上行走时，要留一点余地给别人走；遇到美味可口的好菜时，要留出三分让给别人吃；这就是一个人立身处世最安全的方法。基于此思想，在经济全球化这个新的市场环境下，一种新的经营模式——合作竞争已日渐发挥出特有的威力，它除了努力与顾客、供应商、员工进行沟通合作外，还积极与同行合力启动或拓展市场，共享利益以至实现双赢的局面。
1994年，无锡小天鹅股份有限公司与荷花洗衣机厂自愿而谨慎地进行了一次成功的竞合实践。
小天鹅是洗衣机行业的龙头，核心产品是全自动洗衣机，十几年来品牌在消费者中建立了良好的声誉，企业已在国内建立了完善的营销网络，大量的信息表明，占洗衣机市场总量60％的双桶洗衣机具有巨大的市场潜力，小天鹅面临着扩大市场份额的机遇，小天鹅高层决定迎合市场需求，开拓“双桶”洗衣机市场。武汉荷花洗衣机厂曾经是国内十大洗衣机之一，既有丰富的双桶洗衣机生产经验，又拥有刚从日本东芝引进的双桶洗衣机模具和相关存量资金。经过认真分析和研究，小天鹅决定与积极主动寻找合作的荷花洗衣机厂进行合作。
双方经过认真谈判，签署了平等条约。小天鹅采取了灵活的市场控制机制，既不换厂名也不收购控股，依照国际“OEM(俗称的贴牌)”和“ODM(即技术加工)”相结合的办法。利用小天鹅的无形资产，即管理+商标+市场网络，委托荷花厂为小天鹅生产双桶洗衣机。
小天鹅与荷花商定了严格的定牌生产协议，除了常规的内容，如品种、规格、数量、价格、交货期等，还加上了独具小天鹅特色的输出管理，采取了灵活的“一厂两牌，一个标准，市场划分”的做法。
小天鹅与荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果：1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3∶1；1995是1∶4；1996年是1∶12；1997年始，由于市场的制约，武汉厂决定不再生产“荷花”牌。这时，双方员工已至心连心境界，对手关系变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅品牌系数。双方优势互补，产生了1+1>2的效应，消除了破坏性竞争，确实做到了谁也离不开谁，重组也就顺理成章。
接着，小天鹅延续与荷花的成功经验，迅速在武汉、宁波、长春等地进行了稳妥的克隆。而且与国际一流公司：西门子、松下、惠尔浦也进行了“OEM”合作。
其他的企业也进行了类似的活动，如：TCL到宁波、北京、苏州、天津“OEM”生产洗衣机；康佳到陕西“OEM”生产洗衣机；苏州三星为国内多家企业定牌生产冰箱等等。
但是，竞合模式也有失败的例子：
在辽宁营口，小天鹅与北方友谊家电公司的合作也应用了荷花模式，但经过1996年到1998年初的17个月的磨合，友谊主动提出与小天鹅分手。个中原因就是文化差异一直没有解决好。小天鹅想把营口作为自己的双缸基地，而友谊厂则举棋不定，既想重振“友谊”雄风，又想重组，条件是双缸、全自动洗衣机一起上。加之很多非企业行为的干预，尽管小天鹅给予的政策比荷花更优惠——小天鹅愿意出资2000万元，让友谊扩大生产能力，尽管双方员工在合作中已产生了友谊，但最终劳燕分飞。
因此，企业在进行竞合这种经营战略时，一定要注意：
（1）做好市场的协调。竞合双方必须从思想上充分达成共识，形成在经济上的互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。双方应该高风格竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。
（2）做好信息的沟通和反馈。一是竞合双方有必要在执行层进行信息交流，如双方相关产品的促销活动情况，产品的功能和款式的更新，价格的变动或服务承诺的修正等等；二是高层交流要定期进行，包括对市场态势的分析、预测，市场对定牌产品价格的冲击或波动分析和协调，对定牌产品质量的评价和改进方向等。
（3）注意双方的文化差异。基于不同的文化背景，竞合双方各有自己的管理风格和操作模式，在合作过程中可能会产生局部摩擦。如果能通过；冲突的解决达到双方深层的合作，则是一种最理想的状态。
竞合这种独特的企业经营模式的基本原则是通过市场找到双方的结合点，让对手变成了朋友，双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率，从而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品。
市场中必然存在着激烈的竞争，但更重要的是合作。任何企业都不可能包打天下，都需要多种合作者，合作可以发挥整体效应，增强你的竞争能力。
但要想与人合作，就必须让别人也“赢”才行。只有自己赢，不让别人赢，永远都不会拥有真正的合作伙伴，这样的企业迟早会自食损人利己的恶果。
利己不必损人，让别人有赚头，自己才有赚头，这才是双赢的真意所在。
4．低成本是制胜的法宝
孙子说：“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟；忌杆一石，当吾二十石。”意思是说：“明智的将军，一定要在敌国解决粮草，从敌国搞到一钟的粮食，就相当于从本国启运时的二十钟，在当地取得饲料一石，相当于从本国启运时的二十石。”
在孙子眼里，作战是要讲究成本，就地取材是降低成本的好方法。商业竞争是如此。从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题，就会发现，商战的规则是成本越低越容易赢。
神舟电脑是目前国内惟一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的着名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。
其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。
第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。
第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％~10％的成本下降。
第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
降低成本是企业商业人士的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业商业人士总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。
丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：
（1）生产过量的浪费。
（2）窝工造成的浪费。
（3）搬运上的浪费。
（4）加工本身的浪费。
（5）库存的浪费。
（6）操作上的浪费。
（7）制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内(假设为8小时)，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业商业人士素质之一，赢利能力也是素质之一。企业商业人士一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有巨大的财富，但他深深懂得节约的重要性。洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，他确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很着名的事例。正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了辉煌的成功。
创新是降低成本的关键。很多企业商业人士认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分地利用，企业产品因成本降低而具有价格优势，企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说，成本越低越容易赢。
5．把握机会，顺时而动
《道德经》中的“动善时”是指水能顺应天时地利，遵循道性而动，随着季节的变化而变化，冬为雪，夏作雨，从不违背天时。商业人士也应做到动善时，审时度势，伺机而动。
