制度和标准就是竞争力。着名的施乐公司的领导曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售四个方面近300个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来，施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的事故。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
制度化管理是现代管理的要求。制度化管理，也就是以制度规范为基本手段协调组织、集体协作行为的管理方式。制度化管理是被现代大多数组织广泛采用的一种管理方式，体现了现代管理的必然要求。制度化管理是“理想的组织体系”，一个具有良好的、完善的制度的组织往往能够高效、合理地运营，这就是制度化管理的魅力所在。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。企业领导者一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入管理工作中去，让团队中的每一个人都对工作保持有激情，兴趣百倍地去工作。
7．不同的企业用不同的管理制度
孙子提出的在实际作战中运用的原则是：“如果十倍于敌，就实施围歼；五倍于敌就主动攻击；两倍于敌就可正面战斗；势均力敌则设法分散敌人，各个击破；兵力弱于对手，就要避免作战。”
孙子根据战场上局势不同，提出了不同的应对之策。将这种思维方式应用到企业管理上，我们能够得到的管理启示是：管理制度应因企而异。也就是说，企业领导要根据企业的实际情况，制定出最适合的一套制度来。
山东龙大集团有限公司坐落在山东省梨花之乡莱阳市，背靠绵绵群山，面朝烟青公路。现有两大工业园区，占地总面积165万平方米，建筑面积100万平方米。20年前还是一家镇办砖瓦场。今天，在龙大带头人宫学斌的带领下，已经发展成为多元化大型集团公司、全国重要的速冻食品生产出口基地。下辖16个中外合资、合作企业，11个内资企业，员工21000人，总资产20亿元。跻身“中国民营企业500强”、“中国制造业企业500强”、“中国食品工业百强”、“中国百家农业产业化优秀龙头企业”行列。2005年，销售收入2602亿元，出口创汇16亿美元，实现利税173亿元，创历史最好水平。
龙大集团是怎样发展起来的呢？这还得从龙大集团的“几根头发丝”的故事讲起：
1991年春天，龙大集团董事长宫学斌突然收到一个来自日本的邮件，里面有一个精致的塑料袋和一封短信。塑料袋里装的是几根头发丝，并在信中写明这几根头发丝是从龙大集团的产品中拣出来的，为此日本商人要向龙大集团索赔40万元人民币。宫学斌董事长读完这封短信，脑海里仿佛响了一声惊雷。几根头发丝，就向我们索赔40万元！拍案而起的宫学斌对企业员工的不争气感到脸红。但他又很快地冷静下来。他想：我们这些员工都是刚刚丢下锄头的农民，对蔬菜加工“理化指标”、“菌数指标”的概念都十分陌生，要他们洗净两腿泥容易，要他们摆脱小农意识和生活散漫的作风以及掌握加工蔬菜的知识就不那么容易了。要想使龙大集团的产品合格，就必须加强养成教育，做合格的工人。宫学斌下定决心：决不能让几根头发丝堵住龙大集团通往国际市场的通道！
首先，对头发事件的肇事者进行了严肃处理，开除了10名工人、两个车间主任。这在龙大集团不亚于发生了7级地震。从此，“严格”的理念贯彻在整个生产管理的新措施中：
员工进入厂房前要先洗澡；
工作时，内帽、护发帽和披肩，口罩、水靴、乳胶手套全副披挂；
进入车间，必须经过除尘、吹风、消毒等20多道程序，层层把关，不容一丝敷衍和马虎。
工作前要洗手，要经过紫外线照射，液体消毒。只有经过这样一关又一关的严把，才能取得在车间劳动的资格。
经过这样一整顿，龙大车间银装素裹，犹如一个白色的世界。白衣、白帽、白芋仔——白得晃眼，白得让人心醉，仿佛使人进入冬天童话的世界。为了提高员工整体素质，他们又把优秀员工一批批送到国内外先进企业学习，邀请德国、日本、加拿大等国的30多名专家、学者对员工进行业务培训，把在全国开设的35个办事处的业务主管调回企业学习。特约日本商社常驻山东龙大集团的代表对企业进行检查、监督。日本商社的检查人员把企业各个角落的纸屑、草棍、烟头捡起来装进随身带的塑料袋。这使龙大集团的员工思想受到很大震动，明白了什么叫“精益求精”，什么叫“同国际标准接轨”。
严格的管理确保了产品质量，使龙大赢得了国内外市场信誉，产品合格率达到100％，是烟台出入境检疫局指定的首批实施“凭认可检验员记录放行”的产品出口企业。
公司先后通过ISO9001、HACCP认证，日本、欧盟的蔬菜有机认证，美国FDA注册和AIB冷冻蔬菜认证、OSI组织的“动物福利认证”；四个偶蹄类熟肉制品加工厂、五个禽肉熟制品加工厂获得日本农林水产省认证。
适合企业员工素质的管理制度是最好的制度。制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其领导者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业，从1903年创办至今，斗转星移，百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车而流芳百世，更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
福特公司董事长比尔·福特在2001年股东大会指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔·福特称，分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名专业人士，这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。
福特公司的董事长至少有六年是由家族以外的人担任的，福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。福特董事会除了三名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员是由社会各界聘请的着名商业人士、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。
发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CEO全权负责，他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是，保证制度的实际效果是企业管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠企业管理者的感觉来评判，而是企业的经济指标来评判。
