“一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。”
“有无责任心，将决定生活、家庭、工作、学习成功和失败。这在人与人的所有关系中也无所不及。”
——世界文学史上最杰出的作家之一列夫·托尔斯泰
所有企业管理者没有不热爱自己的企业的，没有不为自己的企业甘于奉献的。每天，他们忙得就像热锅上的蚂蚁一般，到处奔忙。然而，这群“不知疲倦”的管理者，他们的大部分时间都耗费在了内部关系的协调上。琐碎的事务给管理者带来了巨大的压力，使其失去了生活与工作的平衡，过度地消耗了管理者的大量精力，并且由于没有将工作的重心放在为企业发展出谋划策上，严重影响了企业的正常发展。同时，“亲历亲为”的做法使得大部分的事情成为没有管理者的沟通就很难妥善处理的一种“僵局”。就像一个强势的家长一样，他们的孩子往往更加依赖别人和缺乏自立意识。在这种企业中，不但管理者变得异常劳累，而且会严重挫伤员工工作的积极性，员工的发展空间也会受到限制。
究竟为何会出现这种事与愿违的局面呢？其实很简单，原因无非是：管理者没有把方向转化为清晰的职责；管理者没有把职责转化为可以行动的具体目标；管理者没有将目标通过有效的机制分解下去。
归纳来说，就是管理者没有把公司愿景分解到员工个人。
职责不明，员工自然不勤。
首先提出“目标管理”的美国管理专家杜拉克就认为：“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性就越大。”
在分析与员工工作效率相关的问题中，美国盖洛普调查公司进行了专项的调查。他们寻找到了12个最重要的因素是影响员工效率的价值最大的因子。这些关注点，正好是区分优秀员工和一般员工的分水岭。而排在这12个因素中最前列的两个问题是：
第一，我知道公司对我的工作要求。
第二，我有做好我的工作所需要的资料与设备。
这项调查报告也充分说明，优秀员工最关心的依然是目标、职责和工作支持方面的问题，也正是这些因素，能够激励他们获得好的业绩和获得增长。
邯钢是全国管理改革的榜样，其重要的一条就是目标管理。“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”是在邯钢喊得最亮的一句口号。
目标就是力量，奋斗才会成功。目标分解到个人，把个人需要与企业组织需要结合了起来。在管理过程中，每个人都是管理工作的积极参与者，这激励着管理等级中各个层次的人对企业的成功做出贡献，而且目标管理注重企业发展的长期目标，追求企业的健康发展。所以，它不仅关心组织的目标，而且关心企业中每个人的成长目标。
组织中的员工有了方向感，从而使力量得到了集中的释放，产生效率；员工目标明确，让企业的资源更加集中了，员工注意力也更加集中；在确定了明确目标后，员工的行为方式可以鼓励多样化，从而发挥各人优势，产生更好的结果，并因此而有更大的发展空间。目标的层层分解把全体员工有机地组织起来，使人们产生整体观念和团结信念，有利于发挥集体的力量，有效地调动了职工的积极性，是一种全方位的管理。
在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都把能在这里工作当做自己的事业。
人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关。将目标分解到个人，让全员参与企业的经营管理，使企业管理民主化。在一定程度上缓和上、下级之间的某些矛盾，有利于调动职工的积极性和创造性。通过明确员工的目标责任，形成一种“主动”式的管理。将员工隐藏的潜力尽量发挥出来，并以自我控制实现组织和个人的目标。微软公司正是通过这种主动自觉的管理法适应了现代化企业管理的需求，使企业在激烈竞争中立于不败之地。
将目标分解到个人之后，很容易运用企业的多级考核体系，获得绩效评价，并且使得对目标成果的评定更为客观、公正。将多级考核结果综合地应用于对员工的激励中，不仅给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。这种把企业业绩的提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法必然会激励员工积极性。
目标能让人产生战胜一切的动力。明确具体的目标是你努力的依据，是一个看得着的射击靶。将企业的愿景目标明确到员工个人后，明确了员工的发展方向，使其全神贯注于自己的目标。明确的目标责任激发了员工的潜能，让员工“跑”了起来。
