什么是一个企业中的“金子”?单位的金子就是人才,优秀的领导者都是“淘金者”,能够及时挖掘埋藏在企业中的“金子”,并让他们闪耀出夺目的光芒,是每一位领导者应当具备的能力。
1.领导者必须拥有的管理才能与道德品质
在“用人”之前,必先要“识人”。而“识人”这一关,相信很多老板和主管未必能够做到,或者没有“识”的功夫。
试问世间伯乐有多少呢?
写“秦公司兴亡史”的陈文德说:“管仲是我国历史上最出色的经营者之一,但如果不是碰到齐桓公,他可能一辈子都会不如意到底。百里奚及蹇叔这两个谁都不想要的老头子,一生几乎到处碰壁,其实他们也并不是没有知名度,百里奚便颇具贤名,但直到碰上秦穆公前,这两位企划高手根本无法一展长才。即使功利主义态度强硬的商鞅,仍然见弃于当时的强国--魏。魏惠王虽有”尊贤爱才“的美名,却有眼不识商鞅这位盖世天才,以致虽有公叔痤的极力推荐,魏惠王仍然未能重用商鞅,也因而丧失了富国强兵的机会。”这说明:有“才”而无“识”者,惟有空悲切,郁郁而终也。
如今有很多公司都在叹人才短缺,无法招揽。其实,社会“人才”多的是,问题是“识货”的主人太少;而“招”到了,又不懂得“用”。此外,有很多公司都在浪费人才,吹捧托拍的人,一个一个升职上去,捞到盘满钵满,“小人”得志的情况,十分普遍。
这就需要独具慧眼的伯乐加以甄别。伯乐高超的相马本领,就在于他能在万千的马匹中准确地找到千里驹。而管理者识才能力的高下,主要体现在对潜在人才的发现。善于识别潜在人才,才能称得上伯乐。正因为开发潜在人才有相当大的难度,所以要求管理者具有正确的思想观念、较高的管理才能和较好的道德品质修养。
第一,管理者正确的思想方法。
传统的、世俗的观念影响人的脱颖而出。管理者要冲破传统的思想观念和偏见的束缚,能够透过出身、地位等外在现象而把握人才的内在本质。在选人用人问题上,不能摆脱习惯势力的影响,思维简单化,是典型的形而上学的思想方法。
第二,管理者自身的才能。
三国时期著名的人才学家刘邵说过:“一流之人能识一流之善;二流之人能识二流之善。”高明的管理者,因为自己的才能出众,因而往往能在人才初露端倪的时候,先于他人发现人才的真实本领和发展前途。
齐白石是一代国画大师,他自幼刻苦读书学画,游历了祖国的名山大川,创作了许多美术作品,但最初人们没有认识到他作品的价值。1926年,北平画界名流组织了一个国画展览会,展览大厅显要处挂满了名家画轴,观者如墙。而在一个昏暗角落里挂着齐白石的《双虾图》,虾体透明仿佛潜在水中,长须好像在晃动,栩栩如生,可是标价只有八元。当时北平国立美术学院院长徐悲鸿也来观看画展,发现了这幅虾图,口称“杰作”,当即买下。齐白石从此名声大振。徐悲鸿能发现齐白石的重要原因在于他自己就是国画界的一代宗师,自己有本事,才能对别人的本事和潜能产生高度的敏感。才干平庸的管理者,不仅搞不好管理,也难以发现真正的人才。因此,要想在开发人才上有所作为,必须提高管理者自身的素质,增长真才实干。
第三,管理者的道德品质。
能否卓有成效地进行人才开发,不仅取决于管理者管理水平的高低,还取决于管理者自身的道德修养。管理者如果私欲膨胀,就会眼界狭窄,抱残守缺,嫉贤妒能。如果为了事业,出于公心,就会视野开阔,冲破条条框框,选贤任能。
孔子说:“十室之邑,必有忠信”,这句话包含着一个真理,就是人才的普遍性。人才到处都有,关键在于能否发现和认识。作为一个组织,不能总是立足于外,一味到别处去寻求人才,首先应该立足于内部的挖掘。作为一个组织的管理者,更不能只盯着“远来的和尚”,要多留心自己的周围。金凤凰很可能隐藏在鸡窝里,金盆也可能陷入淤泥里。关羽不就是鸡窝里的金凤凰,淤泥里的金盆吗?
如果没有“伯乐”,姜子牙将垂钓一生,也不会有周朝的天下。一个企业要想得到优秀的人才,就必须从大局上去考察和看人。在识人的过程中,往往出现这样的现象,就是“管中窥豹”,从而影响对一个人总体形象的认识。“一俊遮百丑”,“情人眼里出西施”,这种以点概全的观点,并不能真实地反映一个人的全貌。
管理者识才能力的高下,主要体现在对潜在人才的发现。
2.以貌取人,有失偏颇
古人云:肤表不可以论中,望貌不可以核能。这就是说,不能根据外表评价人的品德,不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人,观察其相貌定是非,倒不如研究他的思想和他办事的能力如何来得可靠。
“人不可貌相,海水不可斗量”,这是一句有益的识才辨才格言。泰戈尔说得好:“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶,但不能这样来评价一个人。”以相貌取人、判人,没有丝毫的科学根据。
用人先要识人。管理者在用人的时候,首先要对所用之人有个较为全面的了解,这样才能保证用得其所。心理学研究表明,初次接触的双方,首先观察和注意到的是对象的相貌、衣着、谈吐、举止等外在现象,然后自觉不自觉地根据这些感性材料给对方做出一个初步评价。由于初次接触的时间短,所获得的材料有限,而且都是表面的、感性的材料,因而在判断评价上往往会产生一些偏差。这就是所谓的“第一印象”。
应当指出,认知客体是复杂的。在某些人身上,外在与内在有可能得到较为和谐的统一。如心美貌亦美,心恶貌亦恶,等等。而在许多情况下,人的外在与内在是不相统一甚至是矛盾的。金玉其外很可能败絮其中,丑陋的外表之中很可能怀有一颗善良的、智慧的心。所以,如果不深入探究,就很容易看错一个人。
同时,认知主体在认识上的差别性和波动性,也是造成第一印象偏差的重要原因。每个认知主体对客体的认识水平是有差别的,也就是说,每个管理者对人的评价与判断能力是有差别的。由于管理者们的智力因素与非智力因素不尽一致,导致识人用人能力的差别。有的管理者善于识人用人,有的管理者则拙于此道。另一方面,同是一个人,认知能力也存在着波动性,此时此地的认知能力与彼时彼地的认知能力往往也存在着差异。由于地位、环境、心境的不同,导致对人的认识与评价的程度的差异。即使是具有识人之眼的管理者,有时对人的认识也难免带有感情色彩。
比如有的管理者,如果他们接触一个沉默寡言的下属,就断定此人窝囊;如果他们接触一个穿着讲究的人,就以为此人有纨绔之习;遇到一次下属未向他打招呼,就以为此人目中无人;遇到一个犯过错误的下属,就认定此人今后还会犯错误,等等。管理者如果凭这样的第一印象去取舍人才,那是肯定会失误的。
总结历史的经验,在识人用人上需注意以下几点:
第一,识人用人切忌以偏概全。
一般说来,对某一个人的初步印象好,这个好的印象就先入为主,因而对此人的判断,往往是长处多于短处,优点多于缺点;反之,假如对某人的初步印象不佳,以后也就容易忽略此人的许多优点,甚至人为地放大其缺点。心理学上称这种现象为“晕轮效应”。管理者不能成为这种效应的俘虏,而应使自己的思想方法从这种习惯定势中跳出来,力求对人的评价和判断全面深入。为此,应该缓下结论,多加接触和观察,以获得第二、第三印象,这样做既可以避免能人的流失,也可以避免庸人的混入。对于接触不多的人,管理者要经常自问:是否看到了此人的另一面,自己的所闻是部分还是全部。
第二,识人用人不要被表面现象所迷惑。
由于一些人的真实意图被外表的假象所掩盖,而形成认识上的错觉,心理学上称之为“线索偏差”。在许多情况下,线索偏差是拘泥于第一印象的,即表面现象所造成的。某些人为了达到个人的目的,对手握权力的人,投其所好,竭尽恭维之能事,抓住人们爱听赞扬话、恭维话的人性固有弱点,以假象迷惑人,以假话来取悦人。
“路遥知马力,日久见人心”,管理者对待那些被假象掩盖真相的人,不论是好人还是坏人,高人还是庸人,都应当采取多接触、多观察的做法。古人云:“人固不易知,知人亦不易。”
毛泽东在《实践论》中指出“要完全地反映整个的事物,反映事物的本质,反映事物的内部规律性,就必须经过思考作用,将丰富的感性材料加以去粗取精、去伪存真,由此及彼,由表及里的改造制作工夫,造成概念和理论的系统。”人们认识客观事物是这样,管理者认识和选用人才时也应该这样。
看人,最重要的是弄清其本质、素质,这对于了解其人是非常有意义的,也可以说是知人、用人的关键环节。
大千世界,性格各异,相貌有别,简单地以貌取人有失偏颇。
3.先看其长,再看其短
苏轼说:“才,各有大小。大者安其大而无忽于小,小者了其小而无幕于大。是以各适其用而不丧其长。”清代思想家魏源说:“不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中之长,则不可以用人,不可以教人。”
“金无足赤,人无完人”,每个人都有自己的缺点和优点,不能肯定一切也不可否定一切。天生我材必有用。一般来说,每个人都有其所长,有其所短,如能发掘人之长处,则能发现更多的人才;如不见人之所长,只寻人之所短,将认为人才缺少甚至无才。因此只视人之所短,则不知才;能发现人之所长,则人才来源不断。
“知人长中之短,不知人短中之长,则不可以用人,不可以教人。”事实上,人各有所长,也各有所短,只有扬长避短,天下便无不可用之人。从这个意义上讲,领导者的识人、用人之道,关键在于先看其长,后看其短。
西汉文学家东方朔在向汉武帝的奏疏中说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”水太清,鱼就养不活;对人过于苛求,则不可能有朋友。用人识才也是如此。其实,任何人才有其长必有其短,识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人,只注意某一个侧面,而这侧面又正好是人才的缺点或短处,就武断地下结论,那么这种识才的方式是非常危险的,大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的,倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛,而只看到孔雀开屏露出的屁股,就武断地认为孔雀是丑陋的,那就实在是有失公允了。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事:一个木匠出身的人,连自身的床坏了都不能修,足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房,柳宗元对此将信将疑。后来,柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令,操持若定,众多工匠在他的指挥下各自奋力做事,有条不紊,秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看?如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用,那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后,看似无所谓,其实十分重要。
从这些故事中可以悟出一个道理:若先看一个人的长处,就能使其充分施展才能,实现他的价值;若先看一个人的短处,长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此,看人应首先看他能胜任什么工作,而不应千方百计挑毛病。《水浒》中的时迁,其短处非常突出--偷鸡摸狗成性。然而,他也有非常突出的长处--飞檐走壁的功夫。当他上了梁山,被梁山的环境所化、改造,他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上,军师吴用都对他委以重任,时迁成了这些军事行动成功的重要人物。由此可见,对人,即使是对毛病很多的人,首先要看到他的长处,才能把他的才干充分利用起来。
在现代管理中,如果有这样一位经理,善于利用职工的“短处”,使短转化为长,在分配工作时让爱吹毛求疵的人去当质量检查员,让谨小慎微的人去当安全监督员,让争强好胜的人去完成突击性的任务,肯定会收到良好的效果。在人才使用上,不要抱怨没有能人,人各有其才,就看如何使用。看似缺才少智的人,如用得其所,就成了人才。看似才华横溢的人,如果使用不当,也成不了人才。
所以,成功的领导在用人的问题上就要能够用人之长,避人之短;求人求实,不求其全。德才兼备,是领导考察人才常说的话。以此为条件,考察可用人才是应该的,但在实际用人当中如果僵化地坚持这种条件,这样的领导就是一个愚蠢的领导。当然,这并不是说人才可以无德无行,而是应该是人才就求全责备,对人才的议论评说应该客观看待,公正处之。
俗话说:“没有无用的人才,只有不会用人的领导。”纵观古今中外,有作为的领导者无一不是用人之长者。
4.用人在于识人有术
知人,即如何识别人才,认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。如果不清楚这个人的才能特点,又如何做到很好地使用和发挥其价值呢?所以,知人是善用的先决条件。
人才有“显人才”和“潜人才”之分。所谓潜人才,是指那些拥有某种才能,或具备了成长与发展的素质,但是由于缺乏显示的条件和机会,尚未被社会认可或取得显著成绩的人。潜人才的智能,往往不亚于甚至优于显人才,一些不可多得的人才往往就隐落在普通人群中。由于才干潜在性的特点,发现潜人才并不是一件容易的事。
所以,作为一个领导者,要会识人,不会识人何谈用人。因为真正有才能的人往往隐没于杂草丛中,得不到发挥才能的机会,即便是用了,又往往是大才小用。故有人叹:“千里马常有,而伯乐不常有。”
古人认为,好的面色是:面相有威严,意志坚强,富有魄力,处事果断,嫉恶如仇;秃发谢顶,善于理财,有掌管钱物的能力;观额高耸圆重,面目威严,有权有势,众人依顺;颧高鼻丰并与下巴相称,中年到老年享福不断;颧隆鼻高,脸颇丰腴,晚年更为富足;颧骨高耸,眼长而印堂丰满,脸相威严,贵享八方朝贡。识面认为不好的脸色是:颧高面脸颐削瘦,做事难成,晚年孤独清苦;颧面而鬓发疏稀,老来孤独;额高鼻陷,做事多成亦多败。薄脸皮的人常常会被误认为高傲,或者低能。这些误解更增加了薄脸皮者在人际交往中的困难。因此,他们在处理问题时常常不敢大胆行事,宁愿选择消极应付的办法。他们对工作往往不求有功,但求无过,怕担风险。然而,脸皮薄的人并非一无是处。一般说来,脸皮薄者的为人倒是比较可靠的。他们是好部下、好朋友,在特定的狭小范围内,还可以充任好骨干。
人类对事物的一般认识过程是:首先是感官接受了外界事物,然后在心里有了印象,接着发出声音加以评论,最后才表现为人的外表反应。所以我们企业要识人,也应当从应聘者的外貌和声音去识人,以便看清他的内心世界。所以我们在识人时要从以下几点作参考:
①一个心质诚仁的人,必定会展现出温柔随和的貌色。
②一个心质诚勇的人,必定会展示出严肃庄重的貌色。
③一个心质诚智的人,必定会展示出明智清楚的貌色。