——实行建设和运营分开，做大建设和相关产业。原有的地铁总公司是集交通建设、运营和行使部分行业管理职能于一身综合公司，改革的目的是要轨道交通建设职能从地铁总公司中分离出来，移交给轨道交通建设有限公司。通过强化建设有限公司的功能，充实各类专业管理人员力量，并吸纳相关企业和有实力的企业集团参与投资，实现专业化运作，做大做强轨道交通建设公司。
——培育建设单位的总承包机制。近期，通过政府的政策扶持和项目扶持，如明确上海轨道交通建设有限公司是接受政府或项目法人委托，承担轨道交通建设项目的规划、勘探、设计、建设、决算，对项目的全过程进行管理等，培育公司成为实施“交钥匙”式的工程总承包公司。组建总承包公司和实施总承包机制的探索，将进一步为建立完善“项目管理制”提供条件，因此，意义深远而重大。
——吸纳多元投资，壮大“建设方”资本实力。根据做大做强轨道交通建设产业的需要，要对上海轨道交通建设有限公司进行股东调整和增加注册资本，增强公司实力。同时，在国有体系之内和体系之外，今后还要培育多个“建设方公司”，形成有效竞争，做大做强相关行业。
——按照现代企业制度要求，规范公司（建设方）运作。公司是独立的法人实体和市场竞争主体。在新的体制框架下，公司可以进一步理顺和规范公司的治理结构和业务流程，如建立股东会、董事、监事会等公司组织机构，设立内部组织机构，形成合理的竞争机制、用工机制、分配机制等等。
２.煤气制气公司
上海煤气改革方案中，为引进竞争机制，将制气和销售分开（制气公司的功能定位类似于“建设方”，故作为类比案例）。在制气环节方面，成立制气集团，会同上海焦化厂共同联网供气，同时政府根据成本核算，限制煤气的出厂价格。在煤气销售环节方面，成立煤气销售集团，下属全市五个销售公司，相互竞争经营。为进一步深化燃气行业改革，加上“西气东输”后天然气的引入，上海将进一步深化完善在燃气经营体制和机制的改革。
——组建上海市政国有资产控股公司。控股公司是本市市政行业（包括燃气行业）的国有资产、资金运作中心，行业管理为市政局，资产属于上海城投公司，主要负责国有资产经营管理，盘活资产存量，并运用国有资产体现政府目的。
——在制气方面。撤销煤气制气集团，在市政国有资产控股公司的框架下，吴淞、浦东、石洞口三个制气企业成为市政控股公司的全资子公司，加上焦化厂，各制气企业竞争“上网竞价”。
——在销售方面。首先是撤销煤气销售集团公司，然后按多元投资主体模式组建市南、市北燃气销售公司，改制设立多元投资的浦东燃气销售公司。在“西气东输”工程进入本市后，本市燃气销售将进一步开放市场，吸引社会资金共同参与城市燃气管网建设改造。
三、公司体制改革和发展战略取向按照上海城市基础设施建设“四分开”体制机制改革的原理，并参考上述轨道交通和煤气改革的经验，上海水务建设也是走一条环节分开、引进竞争的模式，这样，上海水环境工程建设有限公司就是其中专司工程建设管理的公司，属“建设方”。因此，水环境工程建设公司要在新的体制和市场环境中进一步优化股权结构，强化核心竞争力，使公司能够真正走向市场，在市场竞争中谋生存、谋发展。
１.改制改革目标取向
在传统的城市基础设施建设模式下，政府直接控制着项目投资的全过程，其特点是“政府出钱，建设单位用钱”，公司作为工程建设方，代表政府组织项目的实施，不具备“自我积累、自我发展”
的动机和体制条件，也因此缺乏明确的责任制和风险约束机制，其最直接的后果就是资金积累匮乏，市场风险意识和利润创造意识薄弱。体制改革在动摇了公司长期垄断的甲方地位的同时，也提供了广阔的盈利和发展空间。公司既可以在上海水务市场，尤其是上海第三期河流污水工程中继续赢得主动权，也可以拓展全国其他地方的水务建设行业，甚至作为工程总承包走出水务，全面进入工程建设市场。另外，公司还可以探索作为投资主体组建项目公司，承担项目的融资、建设和建成后的运行管理（如以项目融资的方式筹集资金建设有关工程，并获得事先按照合同规定的运营权和收费权）。鉴于此，公司要围绕角色转换，结合自身实际，积极探索建立有效的经营管理体制和运行机制。
根据市政基础设施融资、建设和管理体制改革的框架，针对公司现阶段内外体制和运行机制方面存在的主要问题，应以下述几项为改制和建制的主要目标如下。
——规范政企关系，确立市场主体地位。在现行体制下，公司是作为排水公司的控股子公司（排水公司对水环境公司控股达９０％以上），国有股占绝对地位，但由于国有资产管理体制的不健全，政企不分的现象仍然大量存在，极大地制约了企业的发展后劲。其中最为突出的问题就是企业资本金积累不足，资产结构不合理，企业无法建立起独立的法人财产地位。改革的目标就是在完善国有资产管理体制的框架下，规范行业主管和企业独立运营的关系，充实企业资本金，强化企业独立的法人财产权，从而使公司真正成为在市场竞争中自主经营、自负盈亏、自主发展的法人实体，并对出资者承担资产保值增值的责任。
——实施投资主体多元化战略，形成有效的企业动力机制和风险约束机制。在母公司体制改造的框架内，一方面以引入吸收战略伙伴加盟，增强资本实力，拓展业务范围；另一方面可创立职工持股会，调动内部员工积极性（公司８０％的人员是具有各级职称的管理人员，这是公司重要的潜在资源），进一步优化公司治理结构，使包括国家在内的投资者能真实、及时地掌握企业经营信息，落实对企业经营者的激励和约束，并根据市场的动态和变化及时调整经营策略或投资方向，使企业的组织结构和产业结构不断趋于合理和优化。
——建立规范的现代公司治理结构，形成科学合理的企业领导体制和组织结构。确保出资人到位，在此前提下通过健全完善企业的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，规范董事会、监事会、经理层的运作；建立所有者、经营者和劳动者之间有效的激励和制衡机制，确保经营人员和劳动者能为实现企业发展目标而尽心尽力，并使各自的权利能得到合法合理的保障。
——围绕市场意识的培养，创新企业管理制度，实现企业跨越式发展。在规范企业内部管理，培养核心竞争力的过程中，要加强公司财务管理意识，减少建设资金工程建设过程中的“积压”，提高使用效率，并建立相应的风险管理制度；完善企业业务运作流程、采用信息化等手段，提高企业运营效率；完善用工和分配制度，加快建立公司优胜劣汰、职工能进能出、经营者能上能下的机制，在企业内营造有利于持续、快速、健康发展的良好环境。
——建立健全投融资功能，探索开展资本运作。在过去的体制中，公司是无需拥有投融资功能的，因为政府下拨的建设财政资金一般是充足的，在实现操作中，有时公司节约了建设投资，但节余的建设资金却不知如何处理。新的国资管理改革和城建投资建设创新以后，情况发生根本变化，必须及时调整公司的发展战略。
例如，公司作为工程建设单位需要巨大的资金支持，只有具备了融资优势，才能把公司的人才优势、科技优势、工程管理优势转化为综合开拓能力。同时，在项目法人制推行的环境中，公司在建立项目公司的探索中必定需要进行投融资方面的尝试，运用各种金融工具合理安排融资，降低风险。另外，公司要做大做强，实现业务和规模扩大，增资扩股、并购重组、包装上市、参股控股等是必经的手段。
在此过程中，公司也可以进一步优化完善管理流程和运营方式。
２.改制改革方案选择
公司的国资控股方为上海排水公司，而排水公司的上级控股公司是水务资产经营公司，水务资产经营公司是上海城投公司的二级控股公司，因此，水环境公司的最终控股方为国有资产授权经营的上海城投公司。上海国有资产管理体制改革和城市基础设施建设的创新都会对水环境公司的改革发展产生实质性影响。因此，要从上海城投公司系统资产管理体制的改革中来确定水环境工作的改制改革。根据有关情况分析，上海城市水环境工程建设有限公司将可能面临下列四种改革方案。
方案１：上海城市水环境工程建设有限公司被注入上市公司，其结构如图８９所示。
在这种可能的方案中，借鉴首创股份（６００００８）、环保股份（０００７３０）等企业通过资本市场进军环保产业的经验，排水公司将分拆部分优质资产，通过股权置换等方式控股某家上市公司，上海城市水环境治理工程有限公司作为与主导产业直接相关的公司注入这家上市公司，成为这家上市公司的子公司。水环境公司将由此获得较好的发展机遇：（１）由于具有良好的发展前景、极佳的行业概念和独特题材，有利于通过股市融资，迅速扩大公司的规模和实力；（２）通过企业存量要素资本化和股权化配置，有利于提高存量资产的产出效率；（３）通过注入上市公司，有利于提高本公司的社会知名度和影响力；（４）注入上市公司后，公司的投资风险将由社会投资者共同承担。公司如果能获得这一发展机遇，母公司（上市公司）可以利用其行业题材通过配股、增发等方式迅速充实水环境公司的资本规模，壮大企业实力。２００３年以来，鉴于上海城投公司已组建水务事业部，则上述方案将在水务事业部框架下运作。
方案２：排水公司分拆资产上市，上海城市水环境工程建设有限公司未被注入上市公司，其结构如图８１０所示。
公司自身的规范化运作，依靠开拓进取树立企业形象并奠定在行业中的地位，争取被上市公司收购或控股。
方案３：上海城市水环境治理工程有限公司成为水务资产经
营公司的“一级半”子公司，其结构如图８１１所示。
这一方案中水环境公司作为水务资产经营公司的子公司，同时又被排水公司控股，名义上是水务资产经营公司的直属子公司，实质是水务资产经营公司的“一级半”子公司，排水公司的“半级”
子公司。这样，该公司在充分利用自身优势的基础上，巧妙借助排水公司的优势向两个方向拓展业务：其一，与排水公司等共同组建三期项目公司，进而设法承接工程中承包业务和工程管理业务，同时继续做完二期收尾工程；其二，公司不断提高自身素质，对外发展环保咨询、代理、工程总承包等业务，充分发挥公司的经验优势和管理优势。在资本市场上，由于公司行业概念良好，预计上市后可获得理想的上市效果，母公司则可获得可观的资本溢价。因此，公司今后不管是被注入上市公司还是争取单独上市，母公司都将乐观其成。但要使该公司符合单独上市的条件，在企业规模、获利能力等方面还需要相当的努力。
方案４：排水公司被分拆，上海城市水环境治理工程有限公司
这一方案是根据上海城市水务系统按地域分拆的方式而设想的，即设想排水公司按地域被分拆成若干独立的公司，水环境公司成为其中某一分拆出来的公司的子公司。这一方案降低了水环境治理公司的经营层次，限制了公司的经营领域和地域，受此拖累，公司将基本丧失扩张能力。显然，该方案对该公司的发展极为不利。
从以上分析可以看出，对上海城市水环境治理工程有限公司的经营现状和发展趋势来说，方案１是面临的最佳选择，方案４是面临的最差选择。
四、实施公司现代化组织机构和管理流程再造计划
上海水环境工程建设有限公司的初级战略目标是成为水务行业快速成长的新型公司，高级战略目标是成为行业的主导型龙头公司。为达到上述目标，必须在对公司的组织机构和管理流程进行梳理和调整，以符合公司的战略发展需要。
１.健全完善公司组织机构
公司原有的组织机构如图８１３所示。
其职能定位为：
第一、二项目管理部：负责政府项目的管理。
第三项目管理部：外接施工任务的管理。
工程部：总体施工项目的宏观管理，包括施工质量、施工管理、安全管理、起监督检查作用、具体实施在项目管理部。
前期部：负责政府委托项目的工程前期准备工作，搬迁、办理证件，征用土地、办理土地使用证等工作。
计划财务部：负责整个公司项目实施计划，安排检查，调整大的项目管理、统计管理、财务管理。
三产实业：补充政府财政拨款不足部分而兴办的企业。
南干线项目部：政府委托项目的设计前期工作。
技术管理部：负责技术储备，为以后项目服务。
办公室：日常行政，后勤工作。
总师室：技术主管部门。
人事部：负责人员、人事安排，人事制度制订、劳资。
党委工作部：负责党群系统的工作。
原有的组织机构体系存在如下的缺陷：
（１）沿用了过去计划经济的模式，未突出以市场为导向的企业经营思路与理念。
（２）未完全以项目为中心来进行业务管理，项目管理应在总经理室的中枢指挥下，从技术、财务、市场、人力资源，后台支持等全方位展开，以取得在市场竞争环境下最大的社会效益和经济效益。
（３）未突出以利润为中心，成本收益的理念和机制不够强化，需要进一步强化企业市场竞争性特征。
今后改进措施设想：
（１）由董事长、总经理班子组成公司经营委员会，突出公司领导在市场、资金运作、项目管理的中枢指挥作用，实施扁平化管理。
同时，公司的相关部门仍对原分管公司领导负责。
（２）将计划财务部的计划、统计、项目管理等职能划出，另组经营管理部，突出其在经营委员会领导下对项目的中枢传输、监督、管理的作用。
（３）将计划财务部剩下来的功能，重组成资产财务部，使其不但具有原有的功能，还增加融资、对子公司资产运作管理、进行项目财务分析，成本与预算管理及资本运作功能。
（４）将原来办公室与人事处合并，组成行政人事部，以精简组织机构。
（５）项目部是一个临时性的机构，在项目执行时，大家为一个项目组成一个项目管理部门，而一旦项目定成，项目部门解散，并为另一个项目另组一个项目部，人员可以重组。项目组人员由项目负责人负责选择，并进行盈利与成本的单独核算，以便项目部精干、有效。
（６）项目前期的拆迁费用往往占到整个项目的３０％左右，所以项目前期部也作为一个项目小组予以考核，要制订出通过拆迁等前期工作为公司盈利的计划、措施，并由经营管理部按相关项目管理程序管理。
