不过，面临激烈的竞争，《北京青年报》的经营战略正在广告取向型和读者取向型之间游移徘徊，经营战略的不稳定性阻碍着报纸进一步做大的势头。
北京晨报：信息快餐战略
1998年7月创办的《北京晨报》似乎处于《北京青年报》和《北京晚报》的夹击之中。由于创刊时北京都市报竞争并不激烈，该报理所当然地坐上了第三把交椅。
报纸推行了信息快餐战略并攫取了一定的市场份额。出版时间上突出一个“早”字，内容上注重一个“全”字。针对《北京青年报》的厚报特点，该报突出版面的轻快简洁，适合生活节奏加快的都市人在早晨翻阅。
但进入21世纪，报纸遭遇了强劲竞争对手——新创刊的《京华时报》同样突出信息快餐特点，直接与该报叫板。
为应对竞争，报纸又实施了读者关系战略。2001年将“客户关系管理系统”引入报业，该系统是一套现代化的商业管理系统，在中国报业系统中首次使用。但《北京晨报》能否就此塑造其竞争优势，尚有待实践证明。
北京娱乐信报：差异化竞争战略
《北京娱乐信报》的前身是《戏剧电影报》，2000年转型为综合类市民化报纸。报纸转型之初时其启动资金不足200万元。经过两年多的发展，报纸资产跃升为6000多万元，年广告收入达到亿元。
《北京娱乐信报》突出娱乐新闻特色，实施差异化竞争战略，从而得以快速增长。
主打娱乐新闻。坚持“以娱乐形态报道公众关注的人物和事件”。在传统的“新闻＋服务”的基础上，向更深层次发展，以“新闻＋娱乐＋服务＋资本”为核心，为北京市民提供更时尚、更轻松、更具活力的新闻与服务。
激励机制的变革。报社进行了大规模的股份制改造，引入员工持股等先进企业管理与激励制度，很大程度上激活员工积极性。
强力合作伙伴。困扰报纸的资金瓶颈在多方努力下终于得以解决，北京广电集团成为报纸投资方。同时北京广电集团带来了电子媒体的资源，这使得报纸可以整合资源组建一个立体化传媒平台，从而为读者和广告商提供多样、丰富的多媒体全方位服务。
报型的革新。自2003年1月1日起，《北京娱乐信报》的报纸形体有所创新，在原有报型的基础上加长6厘米。这与《北京青年报》报型变窄形成鲜明对比。
不过，《北京娱乐信报》仍面临着如何吸引和挽留优秀人才的难题。另外，其广告经营方法也亟待创新。
京华时报：营销报纸战略
《京华时报》于2001年5月创刊，由北大文化发展集团和《人民日报》联合创办，启动资金是5000万元。依托雄厚的资金实力，《京华时报》得以实施营销报纸战略。
理性定位。在创办之前，对北京的报业市场作了详细调研，并最终把报纸定位于“北京人的都市报”。
广告策略。报纸广告宣传极为成功。正式发刊之前，“京华时报——北京人的都市报”宣传标语四处撞击着人们的“眼球”；800个户外广告牌遍布北京各个交通要道，还有三条线路的公交车车身流动广告穿梭于北京的繁华街道；北京交通广播电台、北京电视台黄金时段、中央电视台均打出了报纸创刊广告。创刊当天，《人民日报》、《环球时报》、《北京青年报》、《北京晚报》等报纸对《京华时报》的创刊作了报道。美国、日本、英国、新加坡及香港等多家媒体，都对报纸的创刊作了报道。
促销策略。招聘2300名零售员，统一着装，遍布北京开展促销活动，首期报纸成功发行30万份。密集覆盖的发行策略，使读者一下子认识了《京华时报》，为报纸迅速占领北京报业零售市场打下了基础。
渠道策略。创刊前报社建立了40个发行站，形成了一个覆盖全市的发行网络；开展系列读者日活动，报社领导、编辑记者和读者进行现场交流；报社领导带领编辑记者，登上居民楼，开展敲门发行。
地方性都市报策略。报纸发行范围集中在北京地区，对北京城区实行密集覆盖，充分体现新闻的接近性，力图成为真正意义上的“北京人的都市报”。为此，报纸凸显地方特色，内容由区域新闻＋专业新闻＋专刊组成，增加了当地新闻的分量。
《新京报》：打造主流媒体
于2003年11月11日正式面世的《新京报》，由南方日报报业集团和光明日报报业集团两大报业集团联袂打造，是全国第一家得到国家新闻出版署批准的跨地区经营管理的报纸。报纸以追求主流而与北京的其他市民化报纸区别开来，目标是创报业最现代化的经管体制，提出“扎根北京，报道北京，服务北京”，办北京地区最国际化的严肃报纸。
《新京报》通过发刊词来宣告报纸的定位：“责任感使我们出类拔萃”、“负责报道一切”。报纸的目标对象是：“咬定高端，吸引中端，团结下端”。
《新京报》日均88版，是北京市场上版数最多的报纸。
零售1元，是目前北京市场最贵的报纸之一。同时，也是北京市场广告价格最高的报纸之一。
强力促销：报社推出了多项促销措施。为激励社会公众参与到报纸中来，报社推出了“万元重奖新闻线索”，读者提供的新闻线索如果足够重大，将奖励特等奖10000元，这是国内迄今最高的报料新闻奖。另一项较有影响的促销措施是向姓名中拥有“京”字的北京市民赠送一个月报纸。
2.3竞争者分析
在分析影响中国传媒行业竞争的五个关键要素基础上，需要进一步研究传媒组织的竞争者。传媒战略管理只有建立在对其竞争者进行全面分析的基础上才能得以成功。分析框架将遵循以下几个步骤：首先是要考虑竞争的强度，其次对典型竞争者进行一般性描述，接下来需要研究战略群（即那些联系紧密的竞争者），最后是国际市场和竞争。
2.3.1行业内竞争的强度
产业经济学认为，一个行业的业绩（即一个行业为其目标消费者生产利益的成功）依赖于企业的行为，后者又依赖于市场结构（决定市场竞争程度的因素）。因此，分析竞争对手时首先应研究行业内竞争的强度。
根据一般产业组织理论，基本的市场结构如表22所示：
当一个市场有许多潜在的买者和卖者，并且没有进入和退出壁垒时，这种市场结构是完全竞争性的。当一个企业向许多买者销售，而没有新的卖者能进入时，这个企业是垄断性的。相反，向许多卖者购买的唯一企业是垄断买主。
完全竞争和完全垄断可以被看作行业竞争的两种极端状态。实际上，对于大多数地区的传媒组织来说，市场环境既不是完全竞争的，也并非完全垄断的。传媒行业环境可能更多的是以下几种结构形态。
卖方寡占。即使面对竞争对手，卖者仍能影响市场（价格），那么市场结构就是卖方寡占性的。世界媒体合并浪潮使得媒体资源越来越集中于几大传媒集团，以美国为代表的西方国家传媒市场结构已呈现出卖方寡占的趋势。
买方寡占。即使面对竞争对手，买者仍能影响市场（价格），那么市场结构就是买方寡占性的。由于着名电影制片公司大多为几大传媒集团买断，因此世界电影市场呈现出买方寡占的市场结构形态。
垄断竞争。市场进入壁垒高，同时又有许多买者和卖者的市场结构是垄断竞争。垄断竞争的市场形态有以下三个特点：1）产品有差别，但替代性较强，因此，消费者对产品的品牌偏好较强。2）市场上有众多的卖者，企业所占市场份额基本相当，因此企业的市场行为对竞争者影响较大。
3）企业之间存在着强有力的非价格竞争。
对中国传媒组织而言，媒体是党和政府的耳目喉舌，非经国家允许，个人或企业不得私自创办媒体。故而传媒市场的进入壁垒相对较高。另一方面，20世纪80年代以来，中国媒体数量有了大幅度增长。目前报纸有2000多种，杂志有8000多种，广播电台有1400多座，经批准建立的电视台有3125家，电视台数量是美国的2倍，日本的25倍，英国的260多倍，由此导致各媒体间的竞争异常激烈。综合以上两方面，可以认为中国传媒市场结构为垄断竞争形态。
行业结构理论同样适用于对地区性媒体竞争情况的分析。20世纪80年代至20世纪90年代初期，北京地区市民化报纸市场结构是垄断性的，《北京晚报》的定价策略至今仍是北京市民报纸的定价标准。进入21世纪，北京地区市民化报纸市场的战略环境发生急剧改变，开始进入垄断竞争的市场结构形态。
因此，行业结构和市场特征对传媒战略管理有重要的影响。行业中媒体竞争的混合度将影响所有参与者的盈利程度，如果参与者（势均力敌的领导者）能以协商姿态对待竞争，则有可能实现利润的共同增长；而如果一方以高成本为代价发起竞争性行动时，则有可能引发行业价格战，从而使整体行业利益受损。
2.3.2典型竞争者的一般描述
竞争者描述通常是对当前竞争者进行分析的出发点——也就是，对于有关领先竞争者的目标、资源、市场力量和当前战略的基本分析①。
在传媒市场上会存在众多的竞争者而不可能全部分析他们。因此，做一个选择是有必要的——通常是分析一两个主要的、能对本媒体形成直接威胁的竞争对手。例如，北京地区虽然有200多份报纸，综合都市报也有7家之多，但鉴于《京华时报》基本相同的市场定位及其快速发展态势，《北京晨报》不得不把《京华时报》作为主要竞争对手。
一旦区别出典型竞争者，应从以下几方面研究竞争对手：
目标。如果竞争对手的目标是扩大市场份额（发行量或收听收视率），那么它在市场上往往倾向于采取进攻性战略。对《北京晨报》而言，《京华时报》采取了促销、广告、低价销售等诸多竞争性行动以获得市场份额（请参阅专题实例22）。
当前战略。应充分考虑竞争对手当前的战略行动，包括战略革新、品牌塑造、产品定位、受众关系、广告客户关系、资金与财务、人力资源管理、市场份额、成本控制以及产品定价等诸多方面。当《京华时报》以高薪大规模招聘优秀人才时，《北京青年报》、《北京晨报》、《北京晚报》以及《北京娱乐信报》都不得不提高对报社员工的薪资待遇。
资源。衡量竞争对手威胁程度的一个重要尺度是该传媒组织所拥有的资源规模，它所具有的资金规模、财务水平、人力资源、管理模式等等。
《京华时报》依托《人民日报》获得了较大的品牌认知和资金优势，同时它在创刊后实行灵活的管理机制，有效地激发了员工的积极性。
与其他组织的关系。合作伙伴、同盟者以及其他形式的合作都有可能产生重要的竞争优势。与北大青鸟集团的合作，使《京华时报》获得了5000万元的启动资金，并保证了营销报纸战略的成功实施；《北京娱乐信报》早期由于资金的匮乏限制了该报的前进步伐，但与北京广电集团的合作，不仅使该报获得了资金支持，同时还获得了更多媒体资源以为广告客户服务。而2003年重新面世的《新京报》是由光明日报报业集团和南方日报报业集团联合创办，南方日报报业集团向这份报纸输送了大量富有市场运作经验的人力资源。
有关竞争者描述的一个注意点是，这一过程是一个不断去发现、动态的并且永无止境的过程。以北京都市报市场竞争为例，20世纪90年代初期，《北京晚报》垄断了该市场领域；20世纪90年代中期《北京青年报》成为《北京晚报》的有力竞争对手，大批年轻人成为《北京青年报》的拥护者；20世纪末期《北京晨报》的加入，导致读者进一步分流；进入21世纪，新进入者——《北京娱乐信报》、《京华时报》更加剧了这一市场竞争的激烈程度，2003年这一市场又多了一个新的强劲竞争对手——《新京报》。
有关竞争者描述的另一注意点是，不能把竞争对手看成是静态的。实际上，所有的媒体都一直在变化。老牌都市报《北京晚报》一直做出种种努力以挽回年轻读者，《北京晨报》把客户关系管理系统引入报业以应对《京华时报》的威胁，《北京青年报》则以厚报策略力图覆盖更广泛的读者范围，《北京娱乐信报》以差异化逐渐获得一批读者的认可，并率先在报社实行员工持股等新型管理方式。
2.3.3行业中的战略群体
虽然传媒竞争“五力”模型指出了影响我国传媒行业的关键因素，但在该模型中对竞争者仅仅做了一般研究。在探索传媒行业的具体分割中，战略群体分析是“五力”模型的有用延伸，并且进一步发展了竞争者分析。
迈克尔波特①认为，战略群——指某个行业内采取同一战略或类似战略的一系列企业组合，大多数行业都包括这些由关系紧密的竞争者所组成的战略群。相似战略包括定位于同一目标市场、采取类似的分销渠道等等。
进行战略群体分析的一大重要作用在于：可以帮助我们识别出哪些战略群体更具吸引力——他们的盈利程度较高，或者市场更有利于他们的发展。例如，20世纪90年代末期，北京报业市场有二百多份报纸在竞争，由多样化的战略群体组成。在本地市民化报纸战略群中，《北京晚报》是当地发行量最大的报纸，而《北京青年报》是当地广告收入最高的报纸。本地市民化报纸由于读者群大、容易吸引当地广告商而成为最有吸引力的市场。
新进入者——《京华时报》在进入该市场后同样得以快速发展。图26显示了北京报业市场上的战略群是怎样构建的，圆形面积表示报纸发行量，圆形面积越大，发行量越多；纵轴表示广告收入，越往上则意味着广告收入越高。
战略群分析还有一个非常重要的作用：可以被用来识别市场空隙——通常也被称作战略空间。通过战略团体的区分，可以有效地辨别传媒组织可以进入哪些领域。
专题实例2-3快速膨胀的全球电视市场
在过去的十多年里，全球的电视市场充满了变数和机会。本案例研究了电视市场机会的来源，以及各地区呈现怎样不同的竞争态势。
行业机会：技术革新和政策放宽带来的变化20世纪90年代以前，电视媒体往往为国家所有，一方面是因为技术上的限制使得频道数目成为稀缺资源，另一方面是因为电视对社会具有深远影响。20世纪末期，全球电视市场成为增长极快的市场。
技术革新和政策放宽给这一行业带来了新的发展机遇。
技术革新——通过新的卫星频道，有线电视的播放增加。20世纪90年代后期以来，不断革新的数字技术使频道不再是稀缺资源，多频道成为可能。
政策放宽——许多国家政府所有的频道进行了大规模的私有化，对电视行业的进入限制也有所放宽，允许开办新的、私人的、商业性的电视频道（见专题实例21）。
利润来源：电视节目和播送网络
纵观全球电视传媒集团，获得利润的主要来源有两方面：电视节目和播送网络。
