当然，在强调集团内部错位，设计各报定位战略时，必须进行充分、准确的市场调查，定位不能脱离本地实际和报团本身实力，盲目跟风，不能凭感觉，想当然。高学历、高收入、高消费的白领是广告商看重的“黄金受众”。但白领报纸在上海、北京的成功（如《申江服务导报》、《精品购物指南》等）首先得益于其地方经济发展水平已孵育出一个相对成熟、稳定并达到相当规模的中等收入群体。这并不意味着任何地方都可以办好类似报纸。《21世纪经济报道》、《经济观察报》等大财经类报纸走红，但资金、人才等竞争门槛已在此间无形大幅提升，且争夺高度细分市场的专业类报刊很难局限于某一特定地域，某种程度上说，其一诞生就是全国性的。任何一家报团特别是原本主打本地市场、区域性极强的地方报团创办此类报刊须慎之又慎。同样，体育类、娱乐类及国际时政类等报纸目前行情看涨，受众市场培育已见成效，但不经认真调研，盲目跟风去做“跟随者”肯定是危险的。
明确分工，突出党报。
在任何国家，综合性日报都是报业的核心，而我国综合性日报绝大多数都是党报，它理所应当占据中国日报的主流。我国报业集团组建时均以党报为龙头，党报也应当成为名副其实的集团核心。但这几年集团运营实际情况却是，在相当多的报团内部，党报市场仍在萎缩，经济效益进一步下滑，社会影响力有所减弱，这一危险势头必须及时止住。造成这种状况的原因主要有三点：一是集团内部分工、定位不明晰，党报急于抢市场，扩大发行，甚至不惜大报小报化，降低报格，牺牲思想性，向休闲类、娱乐类报纸靠拢；二是党报以时事政治、经济等硬新闻和评论为主，突出信息的解释和思想性，但受到政策局限较大，目前可以涉及的范围还太窄；三是党报自身宣传艺术也有待改进，需要从受众需要出发，从信息传播功能着眼，改善党报传播效果。
通过集团内部的结构改革、错位定位，党报应该坚定、明确自身的定位，回到它应该占领的主市场上去，努力做到明确性质，认清方向，澄清思想。在报业集团中，党报可以不是发行量的冠军、经济收益的冠军，但它必须名副其实地掌握社会舆论引导的主导权，占领决策参考信息传播的主阵地，成为社会的思想库，通过影响社会决策层和精英层，进而影响整个社会。
运营：分类管理双轨并行
在当前报业集团内部，报刊主要有三类：一类是计划与市场结合运作的党报；一类是市场化运作成分较多的晚报、都市报；一类是还停留于过去完全计划经济年代的各类厅局部委所办的“小机关报”。三类报刊在运作理念、操作方式和内容风格上都有相当大的差异，有的甚至大相径庭。在集团化运作的结构调整中，在设计管理机制时，从报业市场竞争实际和受众需求出发，需要重新设计，分类管理。
虽然“事业性质，企业化管理”的媒介属性界定一直是改革开放后我国媒介运营的主导思路，但集团化后可以明显看出党报和都市报、晚报的偏向和差异——党报视宣传为首务，以指导工作为己任，尽管在不同的历史时期，党报宣传的中心和指导的具体做法均有所不同，但宣传指导的根本特性却没有也不应当有任何改变，其“事业”成分更重。
晚报、都市报以提供服务、休闲、娱乐为主，宣传任务相对较少，其操作理念和运营方式应更多地从“市场”角度考虑，“企业”成分较突出。
如果在集团内部两者不加以区分，只能造成大报小报化、小报大报化的尴尬局面，不但两类报纸市场重叠，互相蚕食，而且也失去了自身应有的特色，长此以往，结果不是占领更大的市场，连原有的市场也可能要丢掉。为此，在集团结构调整时，内部管理和运营机制也应当有所调整，可以试行分类管理、双轨并行的新体制，允许党报和晚报、都市报采取不同的运营机制和操作理念，计划与市场、事业与企业在内部相应分开，各有侧重。
对于党报，基本原则应是：经济减压，“加重搞活”。如前所述，党报主要司承舆论引导和政策宣传任务，不应过于苛求其发行量和覆盖面，而应努力扩大其社会影响力。所谓“加重”，是指党报在内容上应当是以刊载政治、经济等硬新闻为主的格调严谨的、高品位的严肃大报，杜绝其“软化”倾向；所谓“搞活”，是指党报也要努力从效果出发，努力改进宣传艺术，允许并鼓励党报在报道方式、编排样式等方面大胆创新，有所突破。对于都市报、晚报可以突出其市场化运作方式，更多看重其发行量、覆盖面，在坚持正确的政治导向前提下允许其“以需定产”，从市场需求出发确定、改进其内容和报道方式等，管理上相对放开。
目前在集团内部，困难最大的是新并入的“小机关报”如何尽快完成转型。这批报纸基本属于纯计划经济年代的产物，依靠红头文件等各种行政措施保证其在行业（系统）内发行，在办报理念和运作方式上，基本没有“市场”概念或“需求”概念。并入集团后，它们和原先的厅局部委切断隶属和依存关系，原先的发行渠道已不存在。这样，这批报纸几乎一夜之间从计划经济步入市场经济。这是一场从理念、方式到内容、风格上的大转型。这种转型无疑是痛苦和艰难的，要允许它们有一个适应过程。但不能无限制地拖下去，否则会“拖垮”整个集团。对于那些基本不再有市场、受众的“小机关报”要允许集团坚决关、停、并、转，新创办一批真正面向市场、面向受众的新报纸。
机制：强化激励均衡利益
与改革内部运营机制同时，报业集团内部的人、财、物管理机制也需要及时调整。既要均衡、协调各方面的利益，同时又要始终注意从实现效益目标着眼，强化内部激励机制，实现效率竞争。这一改革主要体现在集团财务管理和人力资源管理两方面。
报业集团内部财务管理出现了两种截然相反的形式：一种是并入集团以后，各单位仍施行独立核算，人、财、物基本不变，变的只是主管单位；二是集团成立后，各单位完全失去财务自主权，集团统支统收，收支两条线均由集团牢牢把握，为求均衡，人为拉平集团内收入，重新吃起“大锅饭”，干多干少一个样，干好干坏一个样，一家或几家挣钱的报纸养活多数不挣钱的报纸，少数人养活多数人。前一种情况使集团多少有些名不副实，无异于“翻牌公司”，集团缺少实际的控制权；后者倒是看上去集团实现了完全控制，但统得过多过死，不同程度地挫伤了各方面的积极性，甚至变相“迫使”集团内不少报社内部层层设置“小金库”，截流部分资金，造成了事实上的集团资金分流，集团效率不升反降。长此以往，集团化不会有真正的前途。
要改变目前这种状况，可以在集团内试行单位承包制，做到有统有分，以收定支：集团在坚持收支两条线的同时，根据各单位的实际情况确定其收入指标，多收多支，少收少支，提升内部积极性，避免不必要的“暗地分流”。当然，对于新并入的单位，特别是各类面临转型的“小机关报”，集团考虑其实际困难，可以暂时予以一定倾斜和扶植，但要设定时限，不能无限制地拖下去。
在人力资源方面，集团主要需要做的是强化激励，合理配置，抓紧培训。
对于冒尖人才，无论是经营管理还是采编业务，要允许各报重奖重用，拉开收入档次和差距，给他们创造更好的工作环境和条件，让他们享受更高的待遇，鼓励创品牌，出效益。集团要努力培养自己的名记者、名作家、名经理，推出集团的名牌报、名牌专栏和专版，靠名人、名牌去抢市场，占市场。
集团化初期为避免震荡过大，按稳定第一、“有情”操作的原则行事是正常的，但不能就此裹足不前。要提高竞争效率，在改革内部分配机制的同时各报团必须有意推进集团内外的人才合理流动，在效率前提下达到人力资源的优化配置。既然并入集团，人力资源为集团所有，不再是原先的小单位所有制，集团要有人才的重新配置权和一套相应机制。集团可以根据各报实际选配人才，也要允许各报根据自身需要在集团内引进人才，合理分流。
人才是集团形成核心竞争力的关键所在，人才质量也事关集团长远发展的“后劲”。为此，集团既要改革人才机制，也要抓紧人才的系统培训。面对从计划经济向市场经济转型和加入WTO的挑战，媒介急需一大批既熟悉市场又具有国际眼光和实际操作能力的人才，而媒介现有人才整体水平显然不能满足实际需要。这就需要媒介有计划、有目的地展开系统培训，从理念到操作，从理论到经验。培训形式可以多样，规模可大可小，时间可长可短，关键是针对性强，坚持不懈，形成完整的人才培养机制，保证集团长时期顺利发展。
