应当尽量避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以进行有效的讨论。以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你是想让他把工作做好。
与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。
请员工协助解决问题
当你需要得到员工的协助时，态度一定要诚恳。告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质量下降的最直接方法。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决。“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。”这样的问询可以增强员工的自信心（基本原则1），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就有可能取得他的合作和承诺。
讨论问题产生的原因
（1）征询员工的意见。
（2）采用开放式的问题。
（3）总结问题的原因。
请记住，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时候”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。
这是聆听及以谅解的态度回应的好机会，因为员工可能会对其不能控制的因素表示忧虑，感到受了挫折。“我明白如果分区办事处不按时呈交报告，你会十分气恼。”有时这样一句话，可能使员工获取谅解，受到鼓励。
由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以提供见解，确切地找出问题的原因，或了解问题的核心。请记下员工的意见，这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见；当你与员工讨论你的见解时，请维护他们的自尊。在讨论解决方法之前，首先总结你找到的原因，确保你和员工都明白有关的资料和已找出所有可能的原因。
找出可以解决问题的方法，并记录下来
（1）首先请员工提出解决方法。
（2）必要时提供你的解决方法。
当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们征询意见并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊，更可能把可行的解决方法寻找出来。
“这方法很好，我们已经列出三个可行的解决方法，你还有其他意见吗？”
在找出问题的初期，解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录他们提出的意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，他们会更努力地解决问题。
双方决定采取的具体行动
（1）安排具体行动计划。
（2）在适当的情况下采取员工的意见。
（3）让员工承担全部或部分解决方法的责任。
这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定记录下来。
请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表示有信心，指出他能办妥双方协定的事项，这会增强他的自信心，并使他们更努力去解决问题。
“如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”
协定明确日期，再作讨论
约定下次讨论的日期，可以显示你重视解决员工工作表现的问题；员工会知道你希望了解他把讨论中大家协定的事项处理得怎样。事后举行检讨会议，可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题，并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样，结束也应该采取用友善的话语，并对员工能改善工作表现出信心。
总之作为一名管理者，你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧，可以使你有效地与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的6个步骤，就可以正面向员工提出讨论，毋须责备，并且一起找出问题的原因。找出原因后，可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议，可以鼓励他更努力改善工作表现。
重要原则
当你运用这些技巧时，请谨记下列各点：
（1）要针对问题，而非针对人。
（2）不要迫使对方承认犯错。
（3）以开明的态度去聆听。
（4）强调你需要员工的协助。
（5）采用员工提出的适当建议。
沟通的十戒与十益
我最讨厌这个“忍”字！遇事就忍，什么大事也做不成！
——白萌堂
有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。
下面告诉大家几条锦囊妙计，相信学会以后必定百试不爽。想必白萌堂若看了这些也不至于屡屡犯错。
沟通的十戒
沟通的十戒是指沟通中的十种不良习惯，它是由R.G.尼柯斯提出的，他认为，沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：
（1）对谈话对方所谈的主题没有兴趣。
（2）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容。
（3）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了。
（白萌堂犯的最多的就是这一“戒”，这其实也是管理者做到高层后最容易犯的错误，要克服这点并非难事，只要真正放下架子，从耐心倾听做起，以一颗平等的心态看待提出不同意见的人，慢慢你会发现，往往是这些不同的意见更能给你有用的信息！）（4）仅注意事实，而不肯注意原则和推论。
（5）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视。
（6）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质。
（7）分心于别的事情，心不在焉。
（8）对较难的言辞不求甚解。
（9）当对方的言词带有感情时，则听力分散。
（10）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。
沟通的十益
沟通的十益是指美国管理协会提出的“良好沟通的十项建议”，包括：
（1）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚。
（2）发出信息的人确定沟通目标。
（3）研究环境和人的性格等情况。
（4）听取他人意见，计划沟通内容。
（5）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当。
（6）及时获取下属的反馈。
（7）保证传送资料的准确可靠。
（8）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。
（9）言行一致。
（10）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。
不知道白萌堂读了这“双十”会不会能改善一下自己呢？然而，历史不容假设，故事也不容篡改，或许，白老爷子在沟通方面的失败，真的可以让我们如今的管理者们好好借鉴，从而不必重蹈覆辙……
当你同下属发生矛盾时
你想？且轮不到你想呢！你个女人家懂什么？懂什么？人家都骑到我脖子上拉屎了，我还得跪下不成？
——白萌堂
管理者对下属实施管理，是一种法定的权力。这种权力规定管理者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于管理者与下属是一对矛盾体，即使我们可以说也许在很多利益上他们是一致的，但是二者之间有时难免会发生冲突。每当这样的矛盾发生时候，沟通就显得尤为重要！
一般来说，管理者与下属发生矛盾冲突的原因是多方面的，或者是管理者自身素质的缺陷，或者是思想方法和工作方法的不当，或者是交换、协调、沟通不及时，或者是在利益处理上的不公正等等。
事实上，管理者与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时也是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾与冲突，白萌堂在处理同其他人之间的矛盾时，态度通常是比较激烈，甚至对白文氏说出——你究竟是谁家的媳妇，到底帮着谁家——这样的重话，可以说如果听话的对象不是白文氏这般有气量的人，结果肯定又是一哭二闹三上吊。
可以说，作为一名管理者，如何处理好同下属之间的矛盾，不仅是对自身素质的考验，更是为以后的工作打下坚实的基础。具体说来，有以下几点应该注意：
公正
这是一名管理者职业道德的核心内容。它要求管理者在处理与下属关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。尽管绝对的公正并不存在，但是作为一名合格的管理者，是不应该有私心或者公报私仇的想法的。
平等
这是上下级关系的基本要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。倘若管理者由于地位的优越、权力的拥有而不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用，盛气凌人，那么久而久之，冲突是在所难免的。
信任
身居高位，说话自然备受小组成员重视。讨论工作表现时，管理者的每句话，都可能极具影响力。而人的心里总是希望能得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果管理者能在适当的时候表示对下属充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。
反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得管理者一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，员工很可能就会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使员工努力改善工作了。
同时，信任还往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，管理者可以放手让他在职权范围内独立工作，使之产生因领导充分信任和器重而获得的自豪感，更加积极主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。当然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当控制原则、量力授权原则和相互信任原则。这个问题会在后面的章节展开谈。
双向沟通
如何处理好上下级关系，对双方来说都有责任。如果只有某方面的主动性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其结果就可能是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都希望与对方建立良好的关系，希望消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要原因之一是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，坦率地说出自己心中的想法。只有大家都真诚地进行沟通，双方密切配合，企业才可能发展得更好更快！
总之，沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能，不仅能使自己在工作中更加驾轻就熟，更能使自己的生活充满欢乐。之所以把沟通放在白萌堂这一章来讲，是因为他身上有很多我们现代身居高位的管理者的影子，他在沟通上可以说一个反面教材，由于沟通不善，而导致信息渠道的闭塞，最终形成了一个又一个错误的决策。因此我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效！
补充小知识
哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧
1.疏导的原则
对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持疏导原则，在疏通中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
2.发泄的原则
下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，即便是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选择适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。
3.升华的原则
对于下属的某些需求（很可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的），要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。
4.转移的原则
当下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。
5.自我控制的原则
这是指领导者在解决下属的问题和困难，化解矛盾、处理上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，防止正面冲突。这样才能有效地控制事态，以免其向冲突以至恶化方面发展。
