说到决策，给人感觉是一个很重大的概念，事实上它也是决定一个事件、一个企业是否能够成功的关键一步。以前所有的计划、部署、调查、沟通，最后都是为这一“决策”做的支持，所谓的“临门一脚”大概是最能揭示决策的意义！
在大宅门中，白萌堂的功与过我们暂且不论，但是在最后他做出了一个最为正确和英明的决策——那就是将白家交给了二儿媳白文氏。不管说是白萌堂慧眼识英才也好，还是白文氏真的德才兼备也罢，总之正是由于这个决策使得家道中落的白家和已经被封的百草堂又重新获得了新生。
如同现在的一些公司，他们总是能够做出一些让人目不暇接的优秀决策。而另一些公司却饱受决策不利之苦。为什么会有这么严重的差异？原因就在于他们是否懂得决策的艺术，是否懂得决策的管理。
何谓决策
去吧，按刚才说的办！
——白萌堂
什么是决策呢？在管理学界，它的定义众说纷纭，但有一点是共同的，即决策是从多种方案中做出的选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策。但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到生活的各个领域、个人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向预定的目标。由此观之，决策定义的内涵包括：
（1）决策总是为解决某一问题作出的决定。
（2）决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。
（3）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。
（4）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。
（5）决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
决策是一个过程。从认识论上考察，决策过程就是一个主观反映客观动态的认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，再从抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，特别是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，保证概念开发的正确并作出科学的决断，必须靠理性思维的抽象力。决策在实施中发现了偏离目标的震荡，发现了同客观规律的反差，经过反馈进行再认识，修正主观认识，调整决策以同实际达到具体的、动态的统一，这就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。
在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”亦不能脱离“谋”，“谋”得不科学，由智囊团负责，“断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。
科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。
一般来说，决策被分为四大类：
1.选择性决策
在选择性决策中，决策者面对着两个或者更多离散的、特殊的备选项，他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个选址的例子：“新工厂是应该建在阿姆斯特丹还是建在波恩？”许多人想到决策时，第一个出现在脑海中的就是选择。
2.接受／拒绝性决策
在接受／拒绝性决策中，决策者面对的仅是一个决策，决策者必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的例子：“我们应该替换掉5号新闻吗？”再如一个建议的例子：“梁先生的事务所提供的这份材料对我们有用吗？”接受／拒绝性决策是决策中很特别的一种，决策者实际上只有两个选项，接受或者拒绝已提出的选项。
3.评价性决策
在评价性决策中，决策者必须基于对某实体的价值的评估而进行一系列的活动。如投标的例子：“我们是否应该按照我们的分析师所说的，为那个高速公路复原的项目报价3500万美元？”再如一个绩效评估的例子：“今年我是否应该按10分制给玛丽8分呢？”
4.建设性决策
在建设性决策中，决策者必须依照特定的限制使用可用资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子：“我们的可用资金一共有5000万美元。我们提议的销售预算为700万美元，生产预算为2200万美元等等。我们是否应该同意该预算呢？”再如一个谈判的例子：“现在就说到这儿……我们是否制定了双方都满意的合同呢？”
决策的道路
这家里就你一个明白人，连我也是个老糊涂！
——白萌堂
知道了决策的定义和特点，对于一名管理者来说，最重要的还是实施的过程。尤其是在当今这样一个瞬息万变的信息社会，无论你是独立专断也好，群策群力也罢，作出最佳决策才是最后的目的。
在说明决策的步骤之前，我们先来了解一下决策的原则。在管理决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等等。但是，就领导决策的基本原则而言，有许多是共同的，主要是经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。
定性决策和定量决策
定性决策主要依靠决策者（个人或集体）的丰富经验、智慧、直觉和判断；定量决策具有明显的客观性、科学性。实行定量决策，其基本前提条件是解决信息和数据的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统性和可用性。只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能进行加工、决定取舍，经过分析、归纳，使之具备系统性、可用性。如果数据、信息来源不一，统计口径不一，必将导致不同的决策后果，使决策者难以做出正确的判断，甚至做出错误的决策。因此，这种信息和数据具有不可用性，这时必须对基础管理工作（如原始记录、计量管理、统计纪律、测试储藏器、信息管理等）和信息、情报联系网络加以整顿和改善。这是对企业家决策艺术的最起码、最基本的要求，也是企业家在决策过程中最容易忽略的一项重要原则。
择优
择优是决策中的一项原则，也是一门艺术。同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术（如采用电子计算机和线性规划）所得结果却大不相同。
采用先进的管理技术进行定量决策
采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。但是，这些决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的决策，是否具有可行性？在做出最后决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥领导者的主观能动作用，使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。
在了解决策的原则之后，我们再来探讨一下决策的步骤。这里同大家共同分享的是IBM 内部发展出了一套“最佳决策五步骤”，它所提出的一整套可以使人循序渐进制定成功决策的方法很值得我们学习和借鉴。
1.建立需求和目标
在制定任何决策时，可以先想想为了什么目标和需求？在做了决策之后，可以得到最好的结果是什么？惟有找出促成决策后最原始的需求，才能拥有清楚的决策方向。
目标的确定，需要从企业的实际情况出发，因需要的不同而异。有的企业需要解决扭亏为盈问题，有的企业需要解决微利问题，而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境，等等。需要解决的问题各种各样，而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题；或者虽已程序化，但是，由于情况发生变化了，需要重新决策的问题。
因此，在决策的全过程中，首先应当选择和确定决策的目标。决策目标定不下来搜集来的情报是盲目的，制定备选方案也就没有了目的性。
2.判断是否需要寻求员工的支持
制定决策可以由管理者独立完成，也可以邀请员工参与，从而获得更多样的选择及想法。不过，在这里想强调的是“如何适时的让员工参与决策”。一般的说来，可以依照以下几项标准来判断员工参与决策的必要性：
（1）你是否有充足的资讯制定决策。
（2）员工是否有足！的能力与必备的知识参与制定决策。
（3）员工是否有意愿参与决策过程。
（4）让员工参与是否会增加决策的接受度。
（5）速度是否很重要。
3.比较各项选择方案
在许多情況下，人们容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不容易判断的时候，需要管理者再回头思考基本需求，以获得更多的想法，从而拟订最佳的决策。
那么，究竟什么是基本需求？如何创造更多的想法，拟订最佳决策呢？举例来说，半夜一点，你突然发觉自己“肚子饿了”，于是你想到晚餐时剩下的“三明治”。但是打开冰箱发现，三明治竟然没有了，只剩下了“苹果派”，那么此刻的你应该做何决策呢？
这是一个有关管理决策的经典小故事，如果回到基本需求，你的需求是“肚子饿”而非“三明治”。因此，在面对基本需求时，可行的解"方案不应该只有“三明治”，还有其他很多的食物。所以，“苹果派”就成了新的解决方案。这个时候，你就可以考虑“苹果派”是不是最佳决策呢？如果回到需求面来看，其实“苹果派”也不失为一个好的决策，也是目前最为可行的一个决策，你当然就可以采取行动了。
4.评估负面情境
就算是符合需求的最佳决策，也会因为这样那样的不可预见的原因而产生非预期的麻烦。因此，管理者必须随时思考所制定的决策当遇到负面情境时发生的可能性，以备不时之需。
尤其是在对高层管理者提案时，高层管理者通常更加关心的是实施的结果，他们常常会问，如果过程不能如预期进行，该如何应对？决策执行过程中有哪些不利的影响因素？是否有其他的可行性备案？
因此，最好能事先针对可能的负面情境，设想应对的措施。具体来说，管理者可以就以下问题进行较为全面细致的思考：
（1）你所拥有的信息正确吗？信息的来源是什么？无论从短期或者长期的观点来看，你都会作出这个决策吗？
