组织的演化过程同样也离不开创新，创新作为企业的核心专长需要组织制度上的保证。同时，创新又能够使组织不断变革、发展，以适应形势的需要。在有些情况下，组织结构的变革对企业发展至关重要。组织结构对创新性学习的有效推动，关键在于组织结构开放的程度，能否让公司内部员工的知识与创新学习心得在公司内部交流，它决定了企业在整个系统内系统学习与共享知识的创新能力的高低。在今天，实现这一目的的最有效办法就是建立学习型组织，形成全员学习、创新的文化氛围，建立全员学习、创新的制度机制。
美国著名的3M 公司是独具特色的组织创新机制的代表。例如，公司的“15％规则”。按照3M 公司的规定，开发和研究人员可以利用15％的工作时间去干自己想干的事，鼓励他们摆脱日常琐碎事务的纠缠，从事自己感兴趣的工作。“十一条戒律”也是3M 公司的公开制度，即研究人员开发的产品项目，只要还没有被证明失败之前，即使是上司也无权制止。此外，公司还允许研究人员干“私活”，即研究人员可以不让上司和同事知道，进行自己喜欢的创新研究。现在全球都在使用的计算机周边产品“鼠标垫”就是由3M 公司的员工在干“私活”时开发出来的。在3M 公司，公司的英雄是那些百折不挠的把公认为是微不足道的东西变成成功创新的人。
（三）学习型组织的特点
沃特金斯（K.E.Watkins）和马席克（V.J.Marsick）的研究表明，学习型组织的出现是对封建式系统的官僚制组织的批判中产生的。官僚制组织不是以学习为目的，而是以生产为目的设计的组织。官僚制组织至少有三个方面的问题：一是行为的价值和目标的选择与这一行为的结果完全割裂；二是组织成员的学习是为了规定好的程序和限定好的特定工作；三是对结果的反馈过细，不能得知个体完成的工作对整个组织的工作带来的影响，从而使学习的潜力降低。
学习型组织是现代市场经济发展的产物，也是传统组织变革的结果，它是一个平面结构，这个组织中的领导者更注重使自己处于事件性的中心，而不是组织等级的上层，更倾向于达成一致意见而不是仅仅发布命令。
综上所述，可以将学习型组织定义为：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种符合人性的高度柔性的、能持续发展的组织。从这一概念出发，学习型组织具有以下特征：
1.愿景驱动型的组织
在许多传统的组织中，员工的行动导向是人，在员工心目中，“是谁”远比“是什么”更重要。权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负，这就是所谓的“办公室政治”。在这种组织中，私利已经成为人们唯一行动的动机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。这一共同愿景来源于员工个人的愿景又高于个人愿景，能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2.善于不断学习的组织这是学习型组织的本质特征，包含以下四层含义：
（1）终身学习。在当今信息爆炸、知识经济来临的时代，组织成员均能养成活到老、学到老的习惯，从而使组织充满着良好的学习气氛。
（2）全员学习。组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习，尤其是决策层，他们决定着组织发展方向和命运，因而更需要学习。
（3）全过程学习，即强调工作学习化、学习工作化。工作学习化是把工作过程看成是学习过程，特别是对于那些从未做过的工作。结合工作过程，通过自我批评、信息反馈和相互交流，达到学习的目的。学习工作化是把学习看成是自己的日常工作，是工作的前提或重要组织部分。
（4）团队学习，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
3.自主管理的扁平型组织
学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都作出正确和迅速的反映。所以，“分权”成为重要的原则。决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的精神末稍，也就是所谓的“地方为主”。与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。这就要求学习型组织大大精简机构，取消中间层，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团体为基础、以地方为主的扁平式组织结构。
4.具有创造能力的组织
一个组织及其员工如果仅仅为了学习而学习，那是毫无意义的。学习型组织的学习强调能把学习转化为创造力。通过学习修炼，解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革、管理创新和产品更新。
5.员工家庭与事业相平衡的组织学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。学习型组织将对员工承诺，支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
（四）学习型组织的设计学习型组织的设计要遵循以下一些准则：1.创造不断学习的机会在传统观点看来，企业的目的是生产，而不是学习，所以，学习与企业效能的提高没有必然的联系。但今天的组织却是在不断学习、创新的基础上成长的，许多创造性的工作无法用传统的生产作业程序来设计，一些成长性极好的企业甚至完全不规定员工上班的时间、作业的工作量等等，最大限度地发挥员工的创新性和积极性。显然，学习型组织的建设必须以能为员工创造大量的学习和创新的机会为前提。
2.鼓励知识交流和探讨创新思想的产生，乃至一种发明，许多情况下都是集体智慧的结晶。团队内，人们相互之间的交流和探讨是发掘智慧思想、激发人们灵感的最有效的催化剂。特别是在信息时代，通讯技术的发达，沟通和交流十分便捷，企业的高效率，产生了上下级之间畅通的信息传递渠道和充分的沟通和理解。在创新活动中，经常及时地沟通与交流可以发挥集体的智慧，减少人们的“试错”过程，引导创新思想沿着正确的轨道发展。同时消除或缓解创新过程中的误会与矛盾，增强企业员工间的相互信任与了解。当然，如果能真正发挥独立交流探讨的作用，要在组织中形成一种文化氛围，这是组织设计中必须认真考虑的。
3.提倡共同合作和团队学习在传统的组织中，人们常常认为：要发挥集体的力量，扩大集体规模，增加关键岗位的人员是十分重要的。但今天，我们的认识是“集体的智慧超过个人智慧的总和”，是个人智慧在集体活动中所产生的放大效应。这种放大效应的多寡取决于集体或团体的学习和合作。团队学习能够创造一个相互沟通、互相信任的环境，形成良好的学习氛围，在其中，组织成员间彼此交流，他们的思想、创意得到碰撞和启迪，有利于组织成员把暗默性知识转化为明晰知识，在团队中实现知识共享，使创新成为团队成员间的自觉行动。要实现这一目标，组织结构的层级设计和作业方法必须是以团队为基础的。
4.建立实用有效的共享学习系统学习型组织提倡把学习组合到组织中，与人共享，从而产生出新的创新能力。要实现这一点，就要把学习到的东西作为组织的记忆保存下来，就要在组织系统中形成知识共享。任何企业开发内部共享的学习系统都是有益的，它不仅可以节约企业资源，提高劳动效率，而且使企业真正成为一个内部有机联系的系统，增强企业员工的互助合作，密切配合，充分发挥团队的整体作用。
5.促使组织成员迈向共同愿景
共同愿景是组织成员对未来所共同持有和分享的愿望的景象。它在组织中可以创造共同的价值目标，寄托着组织成员对企业未来的美好愿望，主宰着企业员工的思想和意志，支配着员工的行动，淡化组织成员间的个人利益冲突，遍布组织的各个系统，贯通在企业的各项活动中，形成一种巨大的凝聚力，使员工产生使命感。共同愿景的建立有助于使组织成员放弃固有的心智模式，能够激发新的思考和行为方式。总之，共同愿景可以激发企业的创造力，有助于企业核心竞争力的培育。
6.使组织和环境相结合组织的建设和发展离不开环境，但组织对环境又起能动的反作用。学习型组织重视组织与其内外部环境的相互依存关系，通过其内在机制的建立，使组织在不断适应激烈变化环境的同时，能够更好地发挥对环境的影响作用。
（五）创建学习型组织，实现能力创新1.企业高层管理者树立强烈的创新意识塑造学习型组织，首先是企业高层管理者的学习创新，并通过自身的引导使其下属也积极参与到学习中来，塑造企业全员创新的氛围，这是提升企业核心竞争力的前提。企业要实现创新，发挥“创造性张力”的作用是十分重要的。企业高层管理者既要有创新意识，明确企业的创新方向，善于发现那些对企业发展有重大影响的创意，又要注意将这些创新思想变成创新活动，落实到企业的实际工作中，特别是使那些分散的、不连贯的创新技术形成完整的创新体系，提升公司的核心竞争力，使创新真正成为企业利润的源泉。
2.通过提倡员工的一专多能，培养学习创新能力学习型组织将企业视为一个学习系统，部门间的关系已不是传统企业的各自独立的、割裂的部分，而是系统间的紧密联系，每个人及每一个岗位都是全局系统中的一部分。由于现代技术及互联网的发展，企业部门内的分工和职能进一步模糊，企业的运行、项目的运作都是各部门同时启动，协同作战，这极大增加了对企业员工，特别是管理人员的能力要求。所以，企业对任用的合格员工的标准，不仅要有专业特长，而且还要有广博的知识，能够掌握多种技能。只有这样的员工，才能实现企业对员工授权的管理模式。
员工的技能是学习的结果，学习是一个人的终身教育。在学习型组织中，员工作为企业最重要的资源，其价值在于他们所拥有的已开发和潜在的知识与能力。企业组织的任务是确保最大程度地培育、发挥人的智力潜能。每个人被作为一个完整的、独特的人，作为一个思想者而受到尊重。这是因为在现代商务环境中，企业的竞争优势在于生产知识（创新）的能力和把商业机会转变为企业价值的能力。人是知识的生产者，也是知识的使用者。从这个意义上说，企业核心竞争力在现阶段的整合更取决于人的头脑。
3.创造从日常经验学习的机会学习型组织，还具有作为生产“知识”的组织发挥功能的“生产组织”的一面。学习功能如果只作为训练功能被分离出来发挥作用，就不会产生组织应有的变化。人们逐渐认识到，使员工局限于现场的学习，已远远不够了，而且这种学习也难以实现组织共享。因此，为了提高自我管理学习的效率，必须创造使员工随时随地都能学习的方式，而且这种学习应是开放式和交流式的，能实现组织的共享。
使创新蕴涵于日常工作中，首先，需要组织建立评价系统。评价内容包括现有组织的能力、组织内外环境的变革、学习的障碍等，帮助员工克服创新的障碍，使员工成为组织活力和变革的源泉。其次，经常进行组织内的调查，制定一系列学习计划，使员工的创新学习成为生活的重要内容。同时，通过制定相应的组织政策，鼓励员工制订和修订自我学习计划，对获得知识和传授知识的人给予相应的奖励，从日常工作做起，构筑学习型组织。
4.塑造以创新为核心的企业文化建立创新的企业文化，首先，要在组织中形成创新的氛围，创造组织中的学习风气，创造一种学习环境，通过鼓励和激励组织重要成员的创新活动，激发组织全体员工的创新欲望，培养员工的创造性思维。在鼓励创新的同时，还要宽容失败，管理者要善于理解和鞭策创新人员。
其次，培养组织的创新文化。创新应该是一种文化，只有当创新作为一种文化，深深根植于员工的头脑中，潜移默化地影响其行为方式时，创新才能成为企业发展的长远战略。美国的3M 公司就是以独具特色的创新文化而闻名于世的。
企业扩张
企业扩张是企业作为有机生命体在自身的成长过程中的必然选择。多元化、战略联盟和虚拟经营是企业扩张的主要形式。本节我们就这三种战略模式加以简要介绍。
一、企业多元化的扩张模式
（一）企业多元化经营的理论分析
多元化经营，又称多样化经营或多角化经营，是企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。研究表明，当企业通过垂直一体化或水平一体化发展的机会已穷尽时，便倾向于通过多元化的途径来寻找企业发展的新机会。进入20世纪60年代，大型企业的产品市场多元化一直以很快的速度发展。现列《财富》杂志前500位的企业中，有超过2／3的企业都实行高度相关的多元化经营。现在多元化已成为全球性的发展潮流，因此研究多元化对我国企业来讲，也具有现实意义。
多元化经营是企业规模扩张的典型形式。企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。关于企业多元化经营的本源有许多代表性的诠释。下面，我们对此加以归纳。
1.投资组合理论分析
以马克维茨为代表的投资组合理论认为，企业实施战略多元化是通过不同业务种类之间的不同业务周期的差别来分散风险。在投资理论中，每项投资都有其独特的活动周期特征，只有两项投资之间呈现负相关关系，表示不同的活动周期特征，将这两项投资组合后形成的组合风险将会缩小。投资额组合中互为负相关的投资的种类越多，每项投资在总投资量中所占的比重越小，组合降低风险的效果就越好。多元化经营能使企业掌握的要素进行更有效地组合，实现资源共享，降低企业的经营风险，获得稳定的利润。
2.产业理论分析
