顾客的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上，还应包括在购买和使用过程中的种种感受，即人文需要。
顾客是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务，才能赢得顾客的心。
——张近东
1.服务直接决定市场竞争力
2009年7月4日，在由中国商业联合会、中国企业报社联合主办的第四届全国售后服务评价活动中，苏宁再次荣获“全国售后服务十佳单位”称号。
其实，苏宁在成立之初就特别重视售后服务。但当时绝大多数商家都是销售能力强，而售后服务能力弱，常常是顾客把空调买回去，要过好几天才有人上门给安装，顾客虽有抱怨，却也无可奈何。
苏宁抓住了这个契机，当时就建立了一个为顾客免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的属于苏宁自营的专业服务体系。这个服务体系不仅能为顾客提供及时、快捷的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地进行产品研发和生产。
到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时业内是绝无仅有的。
模式解读
苏宁深知，售后服务直接决定市场竞争力。1991年，越来越体会到服务重要性的苏宁设立了专门的服务队伍，及时跟进销售旺季时的售后安装与维修。
张近东在接受媒体采访时回忆：“1991年我们决定把售后服务做成‘不吃、不拿、不卡、不要’的标准时，家电业的潜规则是服务成本还未占到整个人工成本的1/10，但利润却高达整个销售流程的30％。老百姓在苏宁向行业潜规则挑战前，享受了‘野蛮级别’的服务，却付出了‘五星级的费用’。”
当时，很多人都对苏宁的做法不以为然，认为这种费力不讨好的活儿太费心力、不值得。但张近东深知，服务环节是顾客满意的关键所在，要想长远发展，苏宁必须走进客户的心里，并深深扎下根。
对于苏宁今天的成就，张近东曾说过，苏宁能够在成立不久就成为江苏知名的空调销售企业，专门的售后服务功不可没。
那时苏宁的售后服务部叫工程部，随着工程部人员的增多，苏宁就租下店面马路对面的一个地方，将工程部整体搬了出去。那一年，苏宁成立了专门的售后服务部门，开始了由工程部向售后服务部的全方位转型。
新的售后服务部门不但面积大，而且管理很规范，所有的工人都需经过严格的培训、考核后方可上岗。同时，苏宁还制定了一套严格的管理制度来规范工人作风，安排专人负责抽查，以及时发现问题，改善和提高苏宁服务的质量和水平。
最初，苏宁的售后服务点只有一个。随着销售量的增大，苏宁感觉服务的速度跟不上了，如果要到城中，要走很远的路，维修工人骑自行车起码要骑一个小时，这样在路途上就要浪费不少时间。由此，苏宁决定开设更多的服务网点。据说苏宁是第一个提出建设连锁服务网点的商家。
当时，苏宁的目标是在南京一共建10个网点。那时苏宁还没有上ERP，都是靠员工骑着车子全城跑，把材料、需要的设备包括售后单送到各个网点，各个网点的主管再把单子分配给工人，然后工人从网点出发去用户家，当天再回到网点交单，苏宁的汽车每天再从这些网点把单据、钱、安装卡和维修单带到位于大方巷的售后服务中心，算是最终完成整个的管理流程。苏宁规定工人当天必须交单，这样就形成了一个完整的管理闭环，当天有要求有结果。
值得一提的是，苏宁当时还制定了《苏宁售后服务管理手册》，连同安装维修的操作规范一起，克隆到各分公司，增强了苏宁服务的统一化、规范化，更加强了苏宁总部的管理力度及分公司服务管理的可操作性。
在规范化的要求下，苏宁安装工穿着统一服装，进出车辆也都贴着苏宁的标志。工人们每天早上开晨会，列队进出小区。他们每天的一举一动都会引起小区居民的好奇与兴趣。苏宁员工也挺会“折腾”，一进小区便主动宣传自己，演示工作流程，这些细节在每个区域都持续上演，将苏宁的形象一点一滴渗透进更多人的心里。
在实践中，苏宁已然把服务提升至战略层面，苏宁服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种精神、一种境界、一个标杆。
模式活用
沃尔玛是全球最大的连锁店，在全球拥有3000多家连锁店。沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其因素是多方面的，但其中良好的服务是沃尔玛取胜的关键。任何一个沃尔玛员工都必须知道沃尔玛的以下服务原则：
第一，日落原则。
这条原则规定沃尔玛员工在收到顾客、供应商或其他员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。对于日落原则，沃尔玛员工说：“我们不一定要在日落之前解决每一个问题或者完成每一项任务，但我们应与您保持联络，这体现了我们公司的一条基本原则──我们关心顾客。”
第二，三米微笑原则。
三米微笑原则要求当顾客步入沃尔玛时，要使顾客感觉到自己是受欢迎的。为此，沃尔玛聘用那些愿意向顾客微笑并看着顾客的眼睛，向离自己三米之内的每一个人打招呼的员工。
第三，盛情服务原则。
沃尔玛始终认为，满足顾客的需求且超出顾客的期望的方法之一就是采取盛情服务。当有人询问某种商品在哪里时，沃尔玛员工会告诉他商品陈列在哪个部分，可满足他的需求，并将顾客带到该商品处，则超出了他的期望。
沃尔玛现任CEO李？斯格特颇为委屈地讲：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。我还没有碰到任何顾客是冲着我们是最大的商店而上门采购的。如果他们上门，那是冲着我们提供的服务。”
沃尔玛通过良好的服务赢得了顾客，赢得了市场。
然而，在国内零售业，许多商家只把重心放在了需要建设多少网点、实现多少销售额上。事实上，这些商家只看到了沃尔玛连锁全球的网络与规模的表象，却没有认识到一个庞大的网络规模其实都是建立在一个内在的核心基点上，这就是对顾客忠诚的服务。没有服务，一切都无从谈起。
2.服务就是务必让顾客信服
近年来，顾客服务观念已经深入人心，无论是企业还是消费者，都感受到了服务的重要性。对于企业来说，要想做好市场，没有服务不行；对于消费者来说，即使再好的产品，如果没有好的服务，他们一样不买账。
苏宁刚刚进入空调业时，就明确自己唯一的产品就是服务，并在业内率先对服务这一特殊产品进行了全新的界定。
那么，在苏宁人眼中，什么是服务呢？
对于什么是服务，张近东的解释是：“服务就是务必让顾客信服。”
从张近东对服务的解释可以看出，苏宁服务理念来源于对“服务”两个字的拆解：“服”就是信服、佩服，“务”就是务必、务实，两个字放在一起就是务必让顾客信服。
苏宁从成立至今，一直受到客户的追捧，也迎来了越来越多的客户群，并使顾客最终产生了信任感，这样的信任将促成顾客的再次购买。
经过20年的发展，苏宁从一个小企业发展成为中国3C家电连锁零售企业的领跑者，这足以证明，苏宁服务的着眼点利于顾客，利于商家，更利于社会的和谐发展。
模式解读
苏宁指出，让顾客信服并不是一件容易的事情，顾客需要的不是似是而非的概念，他们需要的是实实在在的东西。也就是说，只有服务人员实实在在的工作作风，想顾客之所想，想顾客之未想，才能让顾客信服。基于此，苏宁意识到，必须为顾客提供咨询、设计、安装、维修等服务。
以空调为例，从顾客使用的角度来看，空调从厂家出来到摆放到苏宁柜台上其实只是一个半成品，只有服务人员为顾客完成了咨询、设计、安装、维修等工作，顾客才能得到完整的能够使用的产品。
在长期为客户服务的过程中，苏宁认识到，顾客的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上，还应该包括在购买和使用过程中的种种感受，即人文需要。在整个消费过程中，顾客除了需要在使用上将半成品变为最终产品的功能性服务外，还需要便捷、安心、愉悦等人文方面的服务。
因此，苏宁坚持为顾客提供多样化、有格调的人性化服务，以满足顾客对精致生活的追求。
芜湖苏宁店开业后，苏宁售后部门的两个安装工人接到了一个空调安装任务。这两个安装工人去安装时发现用户家在二楼，但可以安装外机的窗户是旧式连体防盗窗，根本打不开。用户告诉安装人员，之前也咨询过，如果要安装空调，就必须把窗户换掉，但他又不想换掉。苏宁的安装工人没有“知难而退”、一走了之，而是从用户需求角度出发，认真研究出了一套方案：一个人先依靠梯子站到一定高度，再由另一个人利用安全带把他拉升至安装位置，悬空作业安装外机支架，最后加长管线接到要装空调内机的房间。虽然这样的安装过程有一定的危险，而且需要很长时间，但苏宁的两个安装工人还是耐心地工作了5个多小时，终于在没有拆下窗子的条件下将空调安装到位。面对苏宁服务人员真诚的服务，该用户信服了，还专门给苏宁店送了一面锦旗表示感谢。
苏宁就是凭着为顾客提供人性化的服务和人文关怀，赢得了顾客的信服和支持，同时提升了企业利润。
模式活用
在激烈的市场竞争中，顾客是企业生存的前提和基础，企业只有让顾客信服了才能赢得顾客的忠诚度，而顾客的忠诚度是决定企业赢利能力的核心要素，是企业取得竞争优势的源泉。因此，企业必须设法赢得顾客的信服，进而赢得顾客的忠诚度。
有些企业认为，只要顾客能重复购买就表明他们是忠诚的，其实这种想法是片面的。如果竞争对手使用更好的促销手段，那些不太信服的顾客就会另谋新主。因此，赢得顾客的关键，在于赢得顾客的信服。
一直与苏宁亦敌亦友的国美就是凭借让顾客信服的理念赢得了顾客的忠诚度。
家电产品过了保修期后突然损坏，其昂贵的修理费常常让顾客头痛不已。针对这种情况，国美适时提出了“全品类延保服务”。即顾客在国美购买彩电、台式电脑、音响、电冰箱和洗衣机等全品类家电产品后，可根据需要购买延期保险，国美将在厂家提供的保修期基础上，延长1—3年的保修期限，这期间顾客可以免费享受同等质量、标准的延期保修服务，同时保证所有的零配件为厂家原装产品。
国美的“全品类延保服务”相当于家电的“医保”，除了起到延长厂家保修期的作用外，还为顾客购买家电提供额外保障，为顾客提供的是更安心、更省钱、更便捷的服务。
国美的“全品类延保服务”为顾客安全购物上了一份保险，这份保险也赢得了顾客的信服，赢得了顾客的忠诚度。
赢得顾客的信服并不是一件难事，只要企业用心去服务顾客，想顾客之所想、之未想，解决顾客之所需，就能赢得顾客的信服。
3.细节凸显服务品质
这是一个细节服务大行其道的年代，精益求精的服务才能赢得顾客的心。因此有人说，细节是链条上的扣环，是千里钢轨上的铆钉，是参天大树上的叶蕾，是广袤田野上的新芽……细节虽小，却是基石。
中国的家电连锁业是一个新兴的行业，许多规则正在激烈的市场竞争中逐步形成。作为业内一匹快马，苏宁扮演着非常重要的角色。为了扮演好这一角色，苏宁将细节服务作为一种核心竞争力列入到了苏宁的“宪法大纲”中。
苏宁对服务细节的追求是无止境的，对服务细节的要求也几近苛刻。在每一个苏宁人看来，细节服务是完美服务的体现。服务虽然永远难以达到完美的境界，但企业以实际行动做好细节服务，表明了企业追求完美的信心和决心。在顾客的心目中，一个追求细节服务的企业，其产品的品质将无可挑剔，从而产生对企业的高度信任。
模式解读
苏宁服务体系高层曾谈道：“家电产品不同于快速消费品，服务贯穿了售前咨询、售中消费体验、物流配送、售后服务全过程，而且每一个环节都对顾客的满意度提升有着重要影响，家电零售商应该从各个细节来进行创新和投入，不断满足大众顾客的需求。”因此，苏宁注重细节服务的例子不胜枚举。
某小区住户何先生家里有一台彩电色彩不好，一直想与厂家联系上门调试，但苦于没有厂家电话，此事便耽搁了下来。
有一次，苏宁的客服人员在小区做宣传活动，当苏宁的单页发放到何先生家时，何先生抱着试试看的心态问起了海信售后服务电话号码。客服人员当即很准确地把海信的电话号码报给何先生，这着实让何先生吃了一惊，他说道：“我万万没有想到苏宁的员工记忆力这么好，服务基本功如此扎实。”
还有一次，苏宁的一个送货工人为一位六旬老人送货。送货工人为老人安装完机器，临走时看见门口有个垃圾袋，想也没想就主动帮老人把垃圾带下了楼。老人感动极了，打电话到苏宁表扬说：“我儿子出门都没想到要把垃圾带出去，你们一个送货工想到了。苏宁能培养出这样的工人非常了不起。”
为了通过细节服务来凸显苏宁的服务品质，苏宁每年都要进行10万人次的顾客调研活动，每年要培养3000名家电顾问为顾客提供整体解决方案，每年要培训5000名蓝领技师提供专业售后服务，每年要增加1000个客服坐席扩大服务受理通道，为每一次细节完善提供技术保障……正是在各个细节上的执著投入，才带来了苏宁对于服务的不断领悟和提升。
从某种程度上来说，细节服务决定了家电连锁业的成败。随着家电连锁业竞争的日益激烈，要想实现企业价值的增值，关键在于服务能力，而提升服务能力必须在细节上狠下功夫，实现精细化服务。所以，细节服务是服务的关键，如果不注重细节服务，任何宏伟的服务计划都只能是空中楼阁。
模式活用
在零售业界，沃尔玛的强大如同一个神话，尽管业内人士对沃尔玛的评价褒贬不一，但都有一个共识：沃尔玛是不可战胜的，因为沃尔玛的细节服务是其他连锁企业无法匹敌的。
有些超市习惯在人流量大的过道区码起时令、俏销商品堆头抢做生意，造成通道逼仄，而沃尔玛却在这样的“黄金地带”安置了供顾客休憩的靠背长椅。
据调查，85％的顾客不能容忍交款时前面排队超过6人，64.7％的顾客不愉快的购物经历来自付款“梗阻”。而沃尔玛每一档收银区，都是三台电脑同时操作，每隔两三档增加一个“快速收银区”。
为了避免员工的头发掉到食品上，沃尔玛专门给员工定做了带发网的帽子，这样就为食品的卫生、安全增加了一道防护屏障。
