【模式活用】
很多跨国企业之所以实施人才本土化战略，除了降低跨国经营成本，更好适应本土环境等诸因素之外，更重要的是通过本土人才来实现文化上的融合和品牌的深入人心。而这一切的最终目的，是为了跨国企业在全球战略中获取竞争优势。
可口可乐是世界最知名的饮料生产企业之一。在可口可乐公司用人策略中，最为独特的一点就是“人才本土化”。这一用人理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义。
一般情况下，跨国企业在中国公司的员工给大家的印象往往一群趾高气扬的总部人员，说着听不懂的语言，每天忙碌地工作。但在可口可乐（中国）有限公司里，是完全不同的一派景象：
在中国，99％以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人员。而且在公司内部管理人员交流的语言也不全是英语，也有汉语。并且很多文件也都是用中英文两种语言印发的。
通过“人才本土化”策略的实施，可口可乐公司不但大大节约了治理资源，使治理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化治理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，也为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更为顺畅。而且还能让本土治理人员真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
与可口可乐公司一样，世界最著名的手机生产商诺基亚公司也主张通过“人才本土化”来提高企业的全球竞争力。诺基亚（中国）公司历经20年的运行发展，中国员工总数已超过5500人，其中本地员工占95％以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。
可口可乐、诺基亚通过实施“人才本土化”策略取得的成功证明该策略确实有很多积极意义，但这并不代表这种人才策略或者说是竞争策略就没有任何消极之处。跨国企业在实施“人才本土化”策略很可能造成员工近亲繁殖，滋生用人上的不公正或者办公室政治；总公司对当地经营的管控难度加大；当地机构对总部政策执行不力的隐患，尤其是在公司的变革涉及当地利益时。所以，企业在实施“人才本土化”策略的初期，有必要从总部派出有力的管理人员到当地筹建，并寻找当地人才，把当地合适的人才扶上马再送一程。当企业走上正轨后，总部人员再逐步撤回。这样做将在很大程度上避免该策略所带来的负面影响。
总之，如果一家提倡全球化的企业不能够任用当地的人才，它就根本没有真正渗透到那个市场中去。企业全球化的重要标志之一就是人才的本土化。
4.打造全球网络工厂
富士康在全球各地建立了很多工厂，可是如此多的海外工厂，富士康如何管理？先进的互联网管理技术是富士康管理全球工厂的武器。他们通过互相联网将世界各地、相隔万里的各个工厂联络在了一起。富士康认为，在科技生产的竞争中，如果一个企业在设立工厂，但“信息流”工作没有做好，这座工厂无疑就是一个废厂。
富士康利用互联网建成了全球网络工厂，如果富士康接到了1000台机器的订单，管理人员在供货商那一段就要开始思考，什么时间进货零件、什么时候进行组装，在哪里开始组装等。而且还以利用电脑进行成本核算。如果电脑上显示欧洲需要一个零件，但发现亚洲还有库存，那么系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
【模式解读】
富士康的网络系统十分先进，不但可以计算成本，还能将各地工厂的研发、制造、采购、行政、法律等单位联系起来。它就是富士康最重要的神经中枢，可以让富士康时刻对每个工厂所发生的事情，作出最快、最灵敏的反应。
搞制造的企业每天都面临着订单成本计算、工期这类的问题。而一旦企业在世界很多地方建立了工厂时，这类问题处理起来就会复杂很多。比如说，美国工厂接到了订单，到底应该去哪里采购才是做便宜、最划算的呢？这些问题，在富士康，通过电脑都可以解决。在地区总部，上述问题都要经过电脑系统管控，质量、工厂的备料、交期规划等，都在这套系统的稽核范围之内。而所谓的“交货”，在郭台铭的定定义中就是要“适品、适质、适时、适量”。
直到产品出厂之后，怎样运到不同的目的地、怎样去追踪、用何种方式拉货等，全部可以通过网络来控制。而三地制造，就像是在接力赛跑，“第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒也要在跑道上热身。”
当然在这套网络系统的监控下，客户也会协调配合。富士康的网络系统会同客户的操作系统联系在一起。最早的时候是康柏的供货商开发体统，后来戴尔和惠普等也有了相应的系统。起初，先和客户一起投入系统开发，从如何布线开始，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。而且在与客户联机的同时，也要完成内部流程的改变。信息人员在有限的时间内，重新导入信息系统，整套系统也要有“安全性”。对内而言，得将不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，用一套标准联系起来。
打造一套像富士康一样的网络控制系统，是一个非常复杂且庞大的工程，甚至要比建一座新工厂困难得多，但它起到的作用也是巨大的。
【模式活用】
跨国企业欲提高对世界各地分公司的控制力，其网路系统是否先进非常重要，而且它也是跨国企业能否具备长远竞争优势的关键要素之一，也会使企业在发展过程中降低管理成本，提高效率。
今天是信息化的时代，随着企业规模的迅速扩张，如果仍然采用传统的管理方式，无论是时间精力，还是人本身的能力，都将跟不上现实的发展速度。所以今天多数跨国公司已经实施了网络化管理，并且，在网络的支持下，这些跨国企业建成了“全球公司”，“全球工厂”，将分布在世界各地的分公司、下属工厂紧紧地连结在了一起。
天狮集团是一家涉足零售、旅游、金融、国际贸易、电子商务等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的跨国企业集团，其业务渠道辐射世界近190个国家及地区，在5大洲的110多个国家和地区建立了分支机构，和美国、德国、马来西亚、西班牙、埃及等20多个国家和地区的一流企业结成了广泛战略合作联盟，取得了骄人战绩。可以说，它是中国企业的骄傲。
但分支机构如此繁多的天狮集团是如何保证自己的全球体系顺畅运行，让为其工作的全球员工第一时间得到来自总部的消息，得到最新的产品信息，以及各方面的培训的呢？是先进的网络管理起到了关键作用。
先进的网络管理系统能让天狮可以准确了解世界各地的产品销售概况，以便随时调整集团整体的行销策略，制定专门的与各市场相对应的新品开发、区域选择、市场推广等市场策略。而他们先进的人力资源网可以对分布在全球的700多万的直销商进行在线查询和管控，还能提供权威的专家咨询，而且还可以方便天狮随时从自己的百万销售大军中提拔合适的人选充实管理层，同时为天狮的国际化管理团队补充兵员。
为了全球化战略能更好地实施，天狮还积极与IBM、Oracle、神州数码、蓝凌等著名的IT软硬件公司合作，整合内部的管理机制，试图与国际接轨。他们的主要方法就是在全球搭建了世界性平台和信息化流程。天狮装备了ERP系统，多语言、多文字、多种族、多税制、多法律的整合配置，形成了在全球有竞争力的流程化管理。
天狮还强化信息管理。自2002年开始，天狮集团进行大规模信息化建设，打造信息化的天狮。他们专门成立了以集团高层带队的全球信息一体化项目办公室。首先，建立了知识管理系统，可以在全球100多个国家同时使用。紧接着，天狮集团又投入数亿元实施ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户管理系统）和门户、HER（人力资源管理系统）、电子商务和WMS（仓库管理系统）等6大系统，形成覆盖全球100多个国家网络办公环境，实现物流、信息流和人才流的全球互动。
无论是富士康还是天狮，还有那些没有提及到的知名跨国集团，都大力打造自己的网络管理系统。因为网络已经成为了跨国企业获取全球竞争力不可或缺的重要因素。大型跨国机构随着分支机构的增多，员工规模的扩大，需要一个完善的网络体系保障其科学并有序的管理。
5.海外并购时要靠近大品牌
什么是海外并购？就是对外直接投资的一种重要方式，是指一国企业通过取得另一国企业的全部或部分资产（或股份），对其经营管理实施一定的或完全控制的行为。
