学习目标
了解物流组织管理。
掌握物流客户服务的要素。
理解物流客户价值。
掌握物流服务的内容。
理解物流成本管理的原则与内容。
掌握物流成本控制。
掌握物流质量管理与物流质量指标。
11.1物流组织管理
11.1.1物流组织管理概述
20世纪六七十年代之前，许多企业都采用传统的组织形式，即建立财务、生产运作和营销三个基本职能部门来组织企业的生产经营活动。然而，财务、生产运作和营销三个部门的目标冲突会导致物流运作系统的低效率，甚至会影响到整个企业的运作效率。因此，伴随着企业和社会的发展，物流组织形式（如设置专门物流机构或专职物流管理人员）就应运而生，并且不断地发展和适应着企业的要求。
物流组织是物流功能运作和管理的固定机构。在制造与销售企业中，物流组织是专营物流活动的内部机构，第三方物流企业则是整体的物流组织。
物流组织管理随着企业的物流活动不断变化，不断调整物流组织架构，以提高物流服务水平，降低物流成本。
12物流组织的演变
物流组织的发展和演变经历了以下3个阶段。
(1)第一阶段——功能集合型物流组织。功能集合型物流组织是在原有组织架构基础上，将各个专业部门的物流功能合并，使物流作业在本部门内进行计划、控制和协调。比如，在一个企业的车间内部将采购、库存、物料管理和物品装卸搬运活动归并到一个机构，
以便统一管理。
功能集合型物流组织结构的优点是不增加管理幅度，只是在原职能部门内将物流运作重新划分，适应经营的需要。该种组织结构适合于外部环境较为稳定、采用常规技术、重视内部营运效率、操作人员素质比较好的中型规模企业。目前，在制造加工业企业中普遍采用这种组织形式。
该种组织结构不适于大型企业，或者外部环境复杂、内部技术层次高的技术创新型企业。功能集合型组织的功能整合没有改变物流过程的分散性，容易形成本企业内部物流业务分割状态，影响整体的物流合理化和效益。图11-1为适用于中型企业的功能集合型组织结构。
(2)第二阶段——功fg独立型物流组织。功fg独立型物流组织是从物流效率方面考虑企业整体的经营，建立一个专门的物流部门，将企业的主要物料管理和物品配送管理功能独立出来，形成与市场销售，财务和制造相平等的专业部门。这种组织架构的优点是使物流的职能更明确，能够扩大企业物流经营的比重，增加企业物流活动，保证整体生产和营销的协调。
功能独立型物流组织没有改变传统的功能组织设计方法，功fg管理和物流现场作业不能完全统一，功fg管理与功能执行有时会脱节，不适应巨量化物流和迅速交易。功fg独立型组织的缺陷是功能管理与功能操作分离，造成组织职能与物流运作之间的不协调。
功能独立型物流组织的表现是企业专设一名高级主管，专门负责管理相关物流活动，直接协调各项物流运作。功能独立型物流组织是一个过渡，它随企业物流活动的扩大和细化，上升到一体化组织结构。图11-2为功能独立型组织结构。
(3)第三阶段——体化物流组织。一体化物流组织结构的目的是统一企业所有的物流功能和运作，企业将可操作的物流计划和功能运作归于一个专设的物流经理之下，对所有原材料与制成品存储和运输实行战略管理，指导从原料采购到客户配送中的人力、物力、财力等资源运用的一体化。一体化物流组织在实践中的表现是大型企业的物流子公司。一体化物流组织结构的特点An下。
①物流的每一个业务领域组合构成一个独立的直线运作单元。
②制造支持被定位于运作服务，可以在包装、装卸、搬运、物品配送，甚至在采购方面直接支持制造领域的内外作业。
③物流信息和监控设在物流一体化组织最高层，增加物流经理对组织的运营能力。
一体化物流组织适合运用在特大型制造业企业与大型流通企业，如外贸集团公司，并且必须以高度的信息化手段进行物流流程的准确和及时控制。
11.2物流客户管理
11.2.1物流客户管理概述
1.客户服务的概念
物流客户是相对于物流服务提供者而言的，是所有接受产品或服务的组织和个人的统称。个体的客户和组织的客户都统称为客户，因为无论是个体或组织，都是接受物流企业服务的对象。
客户服务是一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本与服务组合中的客户界面的所有要素。
2.客户服务的要素
1)交易前的要素
交易前的客户服务要素与组织的客户服务紧密联系，并且让客户对组织的感觉及其整体满意度有重要影响。并非所有这些要素都与物流直接相关，但是它们必须系统化，而且在组织执行和运作客户服务之前必须到位。
(1)客户服务政策书面指南。这个指南应确定与客户需求相匹配的服务水平，即基于客户需要，明确规定服务标准，确定谁向谁汇报实际运行绩效以及汇报的频率，而且它必须是可以衡量的，可采取具体措施的。
(2)把客户服务政策指南提供给客户。服务指南使客户知道可以期望些什么服务，以避免产生不合理的期望。如果公司没有达到期望的客户服务水平，服务指南还应提示客户如何反映情况。
(3)组织结构。尽管不存在最适合于成功实施所有客户服务政策的某种组织结构，但所选择的组织结构应该有利于那些实施客户服务政策所涉及的职能部门之间的沟通与合作。此外，客户应能很方便地与公司内部能满足其要求以及回答其问题的具体个人进行联系。那些管理客户服务的主管必须具有适当的职责和职权，并且具有一定的奖惩机制。
(4)系统柔性。柔性和应急措施应当被纳入系统之中，它能使组织能够成功地应对一些突发事件或不可抗拒的灾难。
(5)管理服务。在产品销售中为客户提供帮助，如向客户建议改进库存管理、订货等。这些可以通过培训手册、专题讨论会、咨询等形式实现。必须向客户声明哪些服务是有偿的，哪些是义务的。
所有这些交易前的要素都应该让客户在正常的签约周期之外感受到。与交易前的要素相关的政策应该相对稳定，使客户感受到一定的稳定性。
2)交易中的要素
(1)缺货水平。缺货水平是对产品供应情况的一种测度。为了确定问题的存在，生产者和客户应当监测缺货情况。当发现缺货时，公司可以通过安排提供合适的替代品，或将要入库的产品加速发货，也可以从其他地方直达装运，以竭尽全力地满足客户需求。
(2)订货信息。订货信息是指为客户提供关于库存情况、订单状态、预期发货、期望的或实际装运日期和交付日期以及延期交货情况等准确的信息。因为客户非常关注发生的问题和装运的例外情况，公司可以利用延期交付的订单数量及其相关的订货周期时间来评估系统的绩效水平。
(4)订货周期。订货周期是指从客户开始发出订单到产品交付给客户过程的总时间。订货周期的要素包括订单传递、订单输人、订单处理、订单分拣、包装、运送到达和交付。因为客户主要关心的是总体时间，也关注前置期的一贯性，所以监督和管理好订货周期的每一个要素环节至关重要。随着人们对基于时间的竞争强调，减少订货周期的总时间越来越受到。
(5)特殊运输处理。特殊运输处理与不通过正常的运货系统处理的订单有关。这种情况可能由于客户的运送时间或运送方式的特殊需要而发生。这种运送与标准运送相比较，所需的成本相对比较高。然而，要考虑到可能失去一个客户会付出更高的成本，公司应当确定哪些客户或哪些情况需要特殊对待，尽量避免不必要的特殊运输处理。
转运。转运是指为避免缺货，在不同的配送点之间运送产品。对于有多个配送点的公司，为应对迟延订货可直接从多个地点装运产品给客户。转运通常是根据客户订单的预测来进行的。
(6)系统准确性。客户特别注重系统的准确性，如订货数量、订购产品与订货发票等。这就要求公司对不准确的数据迅速加以修正，做好处理不准确率的统计，对连续发生失误的问题需要及时采取措施，防止事情蔓延。因为对客户而言处理和纠正所带来的延误也是需要付出成本的，这种成本可能让公司会付出更大的代价。
(7)订货的便利性。订货的便利性是指客户下订单的难易程度。客户希望其供应商是友好的，如果订货形式混乱、条款模糊、非标准化用语、时间把握不准等状况发生，会引起客户的强烈反感。应通过直接与客户沟通，监控和识别与订单有关的问题，及时解决问题，并做好统计，防止问题的重复发生。
(8)商品的替代性。如果客户订购的商品或服务无法得到，但是可以用同种品牌的不同规格的商品、其他品牌商品或其他服务形式代替，并且它们也能同样或者更好地完成原来商品或服务的指南，那么就出现了替代。有时利用合适的替代可以产生更好的效果，但必须是在满足客户需求的情况下采取。最理想的替代是出现双方互利的效果。
3)交易后的要素
(1)安装、质量保证、修理和配件。这些要素对几乎所有的商品，特别是对于目卩些服务成本远大于商品本身成本的投资设备来说都是重要的考虑因素。
(2)商品跟踪。商品跟踪，也可以理解成商品追踪。是指向客户通告潜在的问题，一旦确认潜在问题，公司立即收回含有潜在问题的商品，避免诉讼的出现。
(3)客户投诉、索赔和退货。为了解决客户投诉，建立一个准确的在线信息系统是必要的，用以处理客户数据，监控走势，以及向客户提供最新信息。客户退货是“逆向物流”，是非常规的商品处理，由此带来的成本是比较高的。公司应规定如何处理索赔、投诉和退货，并保留相关数据，从而为产品开发、市场营销、物流和其他公司职能部门提供有价值的客户信息。
(4)商品的临时替代。在某些客户接受服务时，提供备用品非常重要。有时免费向客户提供备用品服务，可以极大地消除客户的不便，培养客户的忠诚度。
1.2.2物流客户价值
现代客户管理的对象包括公司外部的顾客，以及公司内部上下流程的工作人员。客户是供应链的成员，他们可能是批发商、零售商或者物流商，客户不一定是产品或服务的最终接受者。客户分三个层次：第一层次是一般客户，这层客户的价值比较固定，不易提升，企业与客户的关系是价格利益关系，通常以提高客户满意度来争取；第二层次是潜力客户，这层客户是可以采取客户价值提高来争取，他们是企业重点争取的目标；第三层次是关键客户，他们是企业的稳定客户，x对企业利润贡献最大，应该通过考虑他们的全面利益，甚至为他们提供额外增值服务以提升他们的客户价值。
客户价值是客户购买产品或服务的成本与所获得价值的比较。客户价值不是一种货币价值，是一种相对价值，客户可以感知，但不能精确计算，它反映客户在接受产品和服务后的满足程度。不同客户对同一产品、同一服务的满足感不同，这取决于客户付出的成本和客户自身的状况。
客户价值=客户获得总价值一客户付出总成本=(产品价值+服务价值+品牌价值）一(货币价值+时间成本+精力成本）
物流客户管理的核心是辨别客户价值，分辨出哪些客户会给企业带来盈利，哪些客户会给企业带来亏损。物流企业不可能将所有的企业和个人都变成自己的客户，也不可能对所有客户一视同仁。物流企业必须通过差异化服务提高客户价值，尤其是关注关键客户的价值。关键客户是企业最主要的客户群，企业应该为他们提供额外增值服务，将最好的服务提供给关键客户，以此提高关键客户的客户价值。对待潜力客户的客户价值也必须关注和培养，潜力客户的客户价值一般不稳定，必须采取有目标地选择目卩些易开发客户价值的潜力客户进行培养。对于一般客户，要认识到他们一般比较固定，他们对产品和服务的满足感比较确定，他们对价格的敏感度较高。因此，不必在一般客户群上花费过多的资源，可以利用灵活的价格杠杆保持客户的满意度。
开拓物流客户的主要途径
物流客户管理的工作重心是开拓物流客户，开拓物流客户的主要途径包括以下4个方面。
(1)建立良好的物流服务体系。良好的物流服务体系包括物流服务设施和物流服务作业。
在物流服务设施方面主要考虑有形设施和无形设施。有形设施包括：固定设施，即站、场、码头、仓库以及附属建筑；流动设备，即车、船、飞机以及装卸、搬运、包装、流通加工等使用的机械设备；通信设备，即计算机设施和相关的通讯设备等。无形设施主要是指物流信息系统和网络。
物流服务作业包括物流服务方向、物流服务程序和物流客户群选择。
物流服务方向主要由六个因素决定：①企业自身能力，即企业全部资源包括人、财、物和管理水平等必须符合市场的要求；②服务内容差异，即利用差异服务避免价格战，企业应该依靠特色服务进行理性竞争；③市场需求特点，即企业要注意寻找未满足的市场需求，当某一市场趋于饱和时，要注重寻找细分市场；④服务项目生命周期，即利用所开展的服务项目在市场领先阶段获取足够利润（同时要经常更新和改造服务项目，以形成新一轮的生命周期；⑤市场竞争状况，即分析竞争对手，弄清楚潜在客户如何感受和评价竞争对手，按照客户的态度评价自己的服务，制定可行的定位战略，不断检查定位效果；⑥宏观营销环境，S卩市场整体的需求环境，以及这种环境对企业的影响。
物流服务程序，s卩物流企业通过物流作业图产生服务流程图，标明企业与客户的直接接触点，及时发现服务中的问题并进行改进。服务流程图是物流企业对客户的服务步骤，所有服务步骤fg否使客户满意取决于流程图的设计，更取决于管理者和员工的素质。
物流客户群的选择，即物流企业要通过差异化服务选择客户群。潜力客户群要依靠市场开发和价格的作用确定，当企业客户资源不足时，应下调价格，把一般客户争取为潜力客户；当企业客户资源过剩时，应上调价格，把不稳定的潜力客户筛选出去。但无论何种情况，企业都要剔除不良客户。
(2)进行准确的物流市场定位，其程序如图11-4所示。
