高关心的领导者会非常友善，与员工公开交流，培养团队精神，帮助下属解决个人问题，他平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和工作满意度等问题十分关心。
高一高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。
几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。研究人员也把领导行为划分为两个维度，称之为“员工导向”和“生产导向”。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。于是他们得出结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关；生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
（四）管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为生产导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿在领导行为四分图的基础上，1964年提出了管理方格理论。他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，纵横交叉将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
布莱克和莫顿主要阐述了管理方格中列出的五种最具代表性的领导行为。
1，1称为“贫乏型管理”，领导者付出最小的努力完成工作。
1，9称为“乡村俱乐部型管理”，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。
9，1称为“任务型管理”，领导者只注重生产效率而不关心下属。
9，9称为“团队型管理”，领导者通过协调综合与工作相关的活动面提高工作效率，和工作士气。
5，5称为“中庸之道型管理”，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。
布莱克和莫顿认为，（9，9）型的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向（9，9）型管理发展。
他们的着作《管理方格》一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南，但他们没有考虑环境对领导行为的影响。后来研究的焦点集中在了领导和下属的关系上，希望以此揭开组织环境如何影响领导行为之谜。
为了帮助一些组织应用这个理论来培训管理人员。为此，布莱克和莫顿设计了一个六阶段方案：
第一阶段：研讨训练。以会议形式向领导者们介绍方格理论的基本原理与方法，参加的各领导结合自己的实践，对自己的领导方式进行分析和评价。
第二阶段：团队发展。将来自同一部门的领导者集中起来，提出并确定自己的方格情况，使领导者领会方格理论的基本原理，提高估价自己领导方式的能力，同时促进参加者之间的内聚力。
第三阶段：群际发展。确定工作单位内部各群体相互间（9，9）型应有的相互关系。研究现存的问题以及解决的方法和措施。
第四阶段：确定组织目标。讨论和分析在计划中领导者如何确定目标。
第五阶段：实现目标。参加者集合起来，在会议上集中讨论组织方面的问题和如何实现前一阶段的目的。
第六阶段：稳定。总结进步情况，努力稳定在训练计划中所取得的进步。
管理方格理论把任务成就以及人的满足感和一个正式的管理发展计划联系起来。这种计划是独特的，主要表现在：一是由主管经理，而不是由学者或顾问主持这一计划；二是应用的是一种管理概念结构；三是整个的管理阶层有了发展，而不是只某一层的发展。
（五）领导权变理论
权变理论认为找到一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法是不现实的，领导和领导者是某种既定环境的产物。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：
领导=F(领导者，被领导者，环境)
因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。最具代表性的权变理论有以下几种。
1、菲德勒模型
菲德勒是领导权变理论的创始人，他认为，领导的有效性与领导者的领导风格和所处的环境有关。
（1）领导风格。菲德勒假设个人的领导风格会影响领导的有效性。他区分了两种领导风格：关系取向型和任务取向型。所有的领导者都可以描述为具有一种或另外一种领导风格。
关系取向型领导者注重和下属搞好关系，被下属喜爱。任务取向型领导者注重使下属高水平地工作。为了判定领导者的领导风格，菲德勒以调查问卷的方式询问领导者对其“最难共事的同事”的评价。一个领导者如对其最难共事的同事仍能给予好的评价，能从积极的方面看待人，即被认为对人宽容、体贴，提倡人与人之间的友好关系，是关系取向型领导风格。如果对其最难共事的同事给予较低的评价，则被认为是惯于命令和控制，是任务取向型的领导风格。
（2）环境特征。根据菲德勒的理论，领导者的领导风格是一种永久性的特征，不能改变，在不同的情况下，他们也不能采取不同的领导风格。基于这种认识，菲德勒提出了三种影响领导有效性的环境因素：领导者——成员关系、任务结构和职位权力。如果环境对领导是有利的，对领导者来说，使下属有较高水平的业绩和对组织的效率和效益有所贡献是相对容易的。在对领导不利的环境下，影响下属就比较困难。
领导者——成员关系是指追随者对领导者喜爱、尊敬、信任和忠诚的程度。当领导者与下属的关系良好时，环境就会对领导有利；反之，当领导者与下属的关系较差时，领导者处于不利的环境中，这时，当领导者遇到问题时，如被降职、被解雇等，下属可能会欢天喜地。
职位权力是指赋予领导者正式职位时所拥有的权力。权力是否正确，是否充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。领导者对下属的雇用、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其职位权力越强，对下属的影响力也就越大，这时环境是对领导有利的。
任务结构是指将要完成任务的明确程度。如果所领导的群体要完成的任务是例外的、明确的，下属有章可循，则工作质量比较容易控制，这种情况属于任务结构明确；相反，任务复杂而又没有先例，工作规定不清楚，没有标准和程序，这种情况属于任务结构不明确。
当任务结构明确时，环境对领导有利。当任务结构不明确时，目标可能是模糊的，下属不知道应该做什么或者应该如何去做，领导就处于被动地位，这样的环境对领导是不利的。
（3）领导风格和环境特征的组合。菲德勒对三项环境因素做了评估：领导者——成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。
菲德勒将这三项环境因素的不同情况组合成八种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。经过大量研究，他认为，任务取向型领导者在非常有利(I、Ⅱ、Ⅲ)和非常不利(Ⅶ、Ⅷ)的情境下是最成功的，而在Ⅳ、V、Ⅵ等有利的情境中，关系取向型领导则会干得最好，如图7-l6所示。
此外，菲德勒认为，领导者的领导行为是由其个性决定的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定而无法改变的。这就是说，为了有效地领导，管理者需要被安置在适合他们风格的领导情境下，或者改变情境以符合领导者的领导风格。情境是可以改变的，比如，给管理者更多的职位权力，或者通过采取措施明确目标来提高任务结构。
2、领导的生命周期理论
领导生命周期理论是美国管理学家科曼于1966年首先提出的。“领导生命周期理论”
以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础，同时又结合了阿吉瑞斯的“不成熟——成熟理论”。这是一个重视下属的权变理论，认为应根据下属的成熟度选择相应的领导风格。这个理论在分析领导行为时也应用了任务行为和关系行为两个维度，但是又加入了第三个分析因素，即成熟度。依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导的成功。
成熟程度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小。它包括两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一个人的知识和技能，如果一个人拥有足够的知识、能力和经验完成他的工作任务而不需要他人的指导，则其工作成熟度就高，反之则低。心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机，如果一个人能自觉地去做某事而无需太多的外部激励，则其心理成熟度就高，反之则低。
由工作行为和关系行为相组合，形成四种情况，对应着四种领导方式：
(1)高工作低关系——命令式。领导者对下属的工作进行详细、具体的指导，告诉下属应该干什么、怎么干、何时干、何地干等，它强调直接指挥。
(2)高工作高关系——说服式。领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。
(3)低工作高关系——参与式。领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通。
(4)低工作低关系——授权式。领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自己独立地开展工作、完成任务。
每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。
M1(不成熟)阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制。
M2(初步成熟)阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。当下属成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，交给其一定的任务，又要及时加以具体的指导以帮助其较好地完成任务。
M3(比较成熟)阶段，下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。
当下属处于M3时，领导者主要是要解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬以及一定的帮助来鼓励下属树立信心。
M4(成熟)阶段，下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。当下属处于M4时，由于下属既有能力又有积极性，因此领导者可采用授权式，只给下属明确目标和工作要求，具体要求由下属自我控制。
生命周期理论认为，单凭重视工作和人际关系，还不足以决定领导的有效性，关键要看下属的成熟度如何，据此，组合成了四种领导风格：指示型(高任务一低关系)、推销型(高任务一高关系)、参与型(低任务一高关系)、授权型(低任务一低关系)，如图7-17所示。
生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟到趋于成熟，领导行为应从指示型到推销型、参与型以及授权型。对于低成熟度的下属，领导者需要采取高任务一低关系的工作行为，给他们以明确的指导，告诉他们做什么、怎么做、为什么做。对于较不成熟的下属，推销型领导方式较为有效，“高任务”能够弥补下属能力上的不足，“高关系”可使下属在心理上领会领导者的意图，增加双方在工作上、情感上的沟通与认同。对于比较成熟的下属，高关系一低任务的领导方式是较为恰当的，领导者应减少对他们工作上的过问与指导，加强与他们之间双向信息与感情的沟通，鼓励他们对问题的参与和决策。而对高成熟度的下属，他们既有能力又愿意去做事情，领导者应授权，放手让他们工作。
“领导生命周期理论”实际上是科曼通过父母对子女在不同的成长时期所采取的不同管理方式类比而来的：
(1)当人处在儿童时期，一切都需要父母的照顾和安排，此时父母的行为是高工作低关系。在这里要注意，疼爱不是高关系，高关系涉及尊重、信任、自立、自治等。
(2)当孩子进入小学和初中时，父母除安排照顾外，必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为，即采取高工作高关系。
(3)当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求独立，开始对自己的行为负责，此时父母过多的安排照顾在孩子心中变成了干涉，因此应采取低工作高关系。
(4)当孩子长大成人走向社会、成家立业以后，父母即开始采取低工作低关系的行为。
在组织中，随着下属成熟程度的提高，领导者对下属的管理也表现出类似的规律。由此，可以更好地理解、掌握该理论。
总之，“领导生命周期理论”揭示出，随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。从另一方面来说，对于不同成熟程度的下属，领导者应该采用不同的领导方式。
3、途径——目标理论
途径——目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提出的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄予期望，并做出努力。但这种期望的实现必须有赖于做出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何达到组织目标时，才能起激励作用。领导者是使下属获得更好的激励、更高的满意程度和工作成效的关键人物，提出领导的主要职能是为下属在工作中获得满足需求的机会，并使下属清楚哪些行为能导致目标的实现并获得价值及奖励。总之，领导者应为下属指明达到目标的途径。
途径——目标理论是以期望理论和领导行为四分图为依据建立起来的。与菲德勒理论不同的是：此理论认为领导者的风格和行为是可以改变的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何二种领导风格。它把领导行为分为四种类型：
(1)支持型。这种类型的领导者考虑下属的需要，关心下属的福利，公平待人。当下属受挫和不满意时，能够对下属的业绩产生很大的影响。
(2)参与型。这种类型的领导者在做出决策时征求、接受和采纳下属的建议，允许下属参与决策，允许下属对领导决策施加影响，并以此来提高激励效果。
