由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号，因此，能力考评中要切忌只给抽象概念打分。“决策能力”、“用人能力”、“沟通能力”和“创新精神”等无疑是优秀的管理人员必须具备的基本素质，但这只是一些抽象的概念，用这些未加细分的笼统甚至是模糊的概念去组织考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，难以得到真实、可靠、客观的能力考评结论。美国管理学家孔茨等人认为，应将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，以此来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。因此，为了尽可能地得到客观的评价意见，上述具体问题应力求设计成是非判断题的形式，在难以设计成是非判断题的情况下，应努力对可供选择的多种答案(如“优秀”、“良好”、“一般”、“不符合要求”等)给予明确的界定。根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而能起到促进管理能力发展的作用。
3、评估标准
绩效评估是人力资源管理活动中最难操作的环节，评估标准的选择直接影响着评估结果的有效性。在一般情况下，评估标准由组织的管理者、员工及有关专家共同确定。主要评价员工以下三方面与工作业绩有关的内容，即个人特征、工作行为、工作结果。其中，个人特征是指员工的知识、能力、个性等；工作行为是指员工在工作中表现出的实际行为；工作结果是指员工的工作业绩或工作的实际产出。针对这三方面评估内容，组织的绩效评估标准可归纳为两大类。
（1）主观标准。又称定性标准，主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。在评估内容无法测量的情况下，可采用主观标准对其进行文字叙述式的总结评价。主观标准的主要缺陷是：缺少一个客观统一的评价尺度，评估结果依赖于评估者的主观认识。
（2）客观标准。又称定量标准，主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。相对而言，员工的工作结果比个人特征和工作行为更易于衡量，而且往往可以表现为具体的数据。客观标准的主要缺陷是：单纯依靠抽象的数字评价，无法体现被评估者的具体工作状态。
在进行绩效评估时，组织往往同时采用上述两种评估标准，以实现对员工全面、综合、科学、有效的评估。
4、绩效评估方法
(1)书面描述法。书面描述法也许是最简单的一种绩效评估方法。评估人写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。
书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，但评定的质量在很大程度上与评估者的写作技能有很大关系。
(2)关键事件法。关键事件法是指评估者将被评估者有效的和无效的工作行为记录为书面材料，运用这些记录材料对其业绩进行评价，被评估者所做的特别有效的和无效的工作行为即关键事件。这种方法的特点是，只记述被评估者的具体行为，不评价其个性特质，以丰富的关键事件和行为为依据，给被评估者指明今后的工作方向。该方法的缺陷是耗时、无法量化，且需要评估者有较强的分析归纳能力。
(3)评分表法。评分表法是一种最古老也是最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，评估者逐一对表中的每一项给出评分。评分尺度通常采用5分制。这种方法虽然不像前两种方法那样可以提供详细的信息，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于做定量分析和比较，因此，这种方法得到了普遍的采用。该法的缺点是缺乏详尽的信息。
(4)行为定位评分法。行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要长处，考评者按某一数值尺度对某人从事某项职务的具体行为事例打分，而不是一般的个人特质描述。行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为，它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。该法的优点是侧重于具体而可测量的工作行为，缺点是耗时、使用难度大。
(5)多人比较法。多人比较法是指将一个员工的工作绩效与另一个或多个其他员工进行比较。多人比较法是一种相对的衡量方法，可以与其他方法结合使用。多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是分组排序法、个体排序法和配对比较法。
分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1／5”、“次1／5”之类的次序中。例如，在推荐一名学生进入研究生学习中经常得到使用，评估者被要求在诸如前5％、第二个5％和接下来的15％等等这样的次序中对学生作一排序。管理者可以使用这种方法将其所有的下属作一排列，假定他有20名下属，那么只能有4人可排在前1／5，同样，当然也只有4人被排在末1／5的范围内。
个体排序法要求评估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。如果要对30个下属作出评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。尽管某些员工的水平可能非常接近，以致可以将他们编入同一个组中，但个体排序法并不考虑这种关系。
配对比较法是把每个员工一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他的所有人作对比，但当要评估的员工人数相当多时，配对比较法就很不容易进行。
(6)目标管理法。目标管理法是指每个员工都确定有若干具体指标，这些指标是其工作成功展开的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。目标管理法的最大特点是注重结果甚于手段，该法的缺陷是耗时、容易导致急功近利的行为。
(7)360度反馈法。360度反馈法是指综合运用上级、员工本人、同事、下属、客户等人的意见对员工进行全面的绩效评估(如图6-7所示)。这种方法采用了多个评估人，涵盖了不同信息来源，评估结果最为全面，主要缺陷是耗时。需要注意的是，它是进行职业指导的一种有效方法，能帮助员工认清自己的长处和短处，但不适于将其用于报酬、提升等人事决策。
5、绩效评估的实施
大多数组织按照固定的时间进行绩效评估，一般为每年或每半年一次。具体实施程序如下：
（1）确定评估目标。不同职位的工作要求不同，相应的评估目标也有所不同。在进行绩效评估时，首先要根据职位的性质和特点，有针对性地选择确定特定的绩效评估目标，并据此设计出科学的评估表，这是有效开展绩效评估工作的基本前提。
（2）选择评估执行者。在确定评估目标后，还应选择合适的评估执行者。尽管绩效评估是组织人力资源部门的重要工作，但其主要职责是负责评估的组织工作，而非具体地填写每份评估表。因此，评估执行者应该是与评估对象在业务上发生联系的有关人员，如上级、同事、下属。在有些情况下，也可由评估对象作出自我评价。
（3）进行绩效评估。评估执行者应本着公正客观的原则，坚持定量评估与定性评估相结合，根据评估目标的要求综合使用多种评估方法，杜绝平均主义和个人偏见，得出真实可靠、科学有效的考评结论。这是因为，一方面，评估结论直接反映了上级、部属、同行对员工的评价，从而反映了组织对其努力的承认程度；另一方面，组织将根据评估结论进行分配或晋升决策，从而影响到员工在组织中的现有地位和发展前景。
（4）反馈评估结果。评估结果应及时反馈给本人，使他们了解组织对其的业绩评价和未来改进的方向，这也是绩效评估的意义所在。反馈的方式有两种：直接面谈和书面通知。
在采用直接面谈方式时，尤其是同时需要提供负面反馈信息时，上级管理者应注意的事项是，反馈和面谈的目的是解决问题和寻找解决方案，而不是人身批评。
（5）将评估结果备案。人力资源部门最后还应将评估结果进行备案，并根据评估结果确定不同员工的发展方向，从而为组织的人力资源规划工作和各项人事决策提供依据。
（二）报酬
报酬是指所有货币支付和所有用来奖励员工的代替金钱的货物或商品。一个组织的报酬结构包括工资、医疗保险、带薪休假和员工活动中心等福利。开发有效的报酬结构系统是人力资源管理的一个重要方面，通过有效的报酬结构可以吸引和留住员工。人力资源经理还通过设计工资和福利系统来适应公司战略和提供公平报酬。
薪酬是组织因使用员工的劳动而付给员工的各种类型的酬劳。报酬则是一个比薪酬更广泛的概念，它泛指个人从组织得到的各种回报，其结构复杂、形式多样，一般分为外在报酬和内在报酬两大类。外在报酬是指以物质形态存在的经济性报酬，包括直接报酬和间接报酬。
直接报酬是指以工资、奖金等形式支付给员工的货币性报酬。间接报酬是指直接报酬以外的其他各种经济报酬，如医疗保险、退休计划、伤病补助、带薪假期等，也就是通常所称的员工福利。内在报酬是指员工由工作本身或工作环境所获得的满足感，如工作的有趣性与成就感、较多的职权与发展机会、舒适的工作环境与自由的工作时间等。在人力资源管理中，一般把外在报酬称为薪酬，并作为研究的重点。
