（1）相关多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型：①同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围，例如汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。海尔、春兰等企业的发展就是这一战略的具体例证。②水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类，例如原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道的销售新产品。娃哈哈创办之后就定位于儿童市场，以后企业的发展也一直围绕这一目标市场。某牙膏厂原来一直生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，运用的也是水平多元化战略。
（2）非相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他产业的业务，或者在其他产业投资，把业务领域拓展到其他产业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团的一种经营战略。例如美国通用电气公司在20世纪80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产产业进入金融服务业和电视广播产业。我国很多企业现在也开始运用非相关多元化战略。比如，海尔集团除生产电视、冰箱、空调等家电产品之外，还涉足软件开发、医药生产等业务领域。
4、防御战略
防御战略包括收缩战略、剥离战略、清算战略等基本类型。
（1）收缩是指企业通过养活成本和资产，对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略。这一战略有时被称为转型战略或重组战略。收缩主要是为了增强企业的基本特色能力。在收缩过程中，战略家只能利用有限的资源，并且要面对来自股东、雇员和媒体的压力。收缩可以采取的具体措施有：出售土地和建筑物以变现，压缩产品线，关闭不盈利的业务单元，关闭废弃不用的工厂，推动工艺自动化进程，裁员和推行费用控制系统等。
（2）剥离是指企业将业务分部或一部分出售的战略。企业经常使用剥离为进一步的战略性收购或投资筹集所需资金。可以将剥离看作是企业进行全面收缩的一部分。该战略旨在从如下业务中解脱出来：不盈利的业务、需要太多资金的业务、与公司其他活动不匹配的业务。剥离战略已成为非常流行的战略，其原因在于企业致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化程度。
（3）清算是指企业为了变现，将全部或部分资产分割出售的战略。清算是对失败的承认，因此在感情上常常难以接受。不过，停业清算比继续大笔亏损总要好一些。
5、企业合资与组合战略
（1）企业合资是一种非常普遍的战略，是指两家或两家以上的企业为共同利用某种机会而建立合作伙伴或结成联盟的战略。通常的情况是，两家或者更多的发起企业组建一家独立的新企业，发起企业共同拥有新企业的股份。
（2）企业组合是指两家或两家以上的企业为共同利益的组合。
很多公司都在追求同时采用上面两种或者多种战略。不过，如果实施不当，组合战略可能带来巨大的风险。
6、一般竞争战略
一般竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。波特把基于这些基本点的战略称为一般战略。成本领先战略强调以非常低的单位成本向对价格敏感有顾客提供标准化的产品和服务。聚焦战略则是向少部分顾客群体提供需要的产品或服务。能够得到较多资源的大型企业，通常采用成本领先或差异化战略，而小企业常常以聚焦战略竞争。
（1）成本领先战略。企业采用一体化战略的主要原因是获得成本领先带来的收益。成本领先战略一般与差异化战略共同使用。许多成本因素都会影响到一般战略的相对吸引力。
在选择战略方案时还需考虑的成本因素有：企业内部分担成绩和共享知识的潜力，与新产品开发及现有产品改进相关的研发成本、人工成本、税率、能源成本和运输成本等。
在如下情况下，努力争做产业中成本领先者非常有效：市场由很多对价格敏感的顾客组成；几乎没有什么实现产品差异化的途径；购买者不关心品牌间的差异；市场上有很多讨价还价能力很强的购买者。这里的关键点在于价格要比竞争者低，并因此而获得市场份额和销售额的增长，或者将竞争者完全驱除出局。
成功的成本领先战略通常贯穿整个企业的各项活动中，通常体现为高效率、低费用、对浪费不能容忍、预算得到严格控制、很宽的控制幅度、奖励同节约成绩挂钩、雇员广泛参与成本控制活动。
采用成本领先战略可能会给企业带来如下风险：竞争者可能会模仿这一战略，并因此使整个产业盈利水平降低；所在产业的重大技术突破可能导致该战略失效；购买者可能将兴趣转移到价格以外的其他特色上。
（2）差异化战略。差异化不能保证一定有竞争优势，在标准化产品能够满足顾客需求，或者竞争者有可能迅速模仿的情况下，情况更是如此。但企业如果能设置竞争者迅速模仿的障碍，则可形成对产品最好的持久性保护。成功的产品差异化可能意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、改进的服务、更大的方便或更多的特色。
新产品开发就是一种提供差异化优势的典型战略。企业应当在仔细研究购买者的需求和偏好之后选择差异化战略，以便确定将一种或多种差异化特征在一个能够体现特色的产品中进行结合。成功的差异化战略既有利于企业以较高的价格出售产品，同时又能赢得顾客的忠诚，因为顾客可能对产品的特色有很强的依赖感。成功的差异化战略对企业的一般要求有：
有能力对研发和营销职能进行有效协调，拥有吸引科学人才和创造性员工的良好氛围。
采取差异化战略的风险是，顾客并没有给某种特色产品价值以很高的评价从而使他们不能接受该产品的高价位。在这种情形下，成本领先战略很容易击败差异化战略的另一项风险。
（3）聚焦战略。成功的聚焦战略具有如下特征：足够的规模，良好的增长潜力，且产业的特征对其他主要竞争对手的成功并非至关重要。市场渗透、市场开发等战略可能带来巨大的聚焦优势。大中型企业要想有效地使用聚焦战略，必须将该战略与差异化战略或成功领先战略结合起来。在任何一个产业，仅仅可以有一家企业借助最低成本实现了差异化战略，其他企业必须找到使其产品具有某种特色的有效途径。当消费者有特别的偏好或需求时，或者竞争对手不准备专门在该目标市场从事经营时，聚焦战略是最佳的选择。
采用聚焦战略的风险体现在如下方面：既存在众多的竞争者认识到这一聚焦战略的成功所在进而纷纷效仿的可能性，也存在着消费者的偏好转向市场中的标准化产品的可能性。
7、并购战略
收购和合并是两种常用的并购战略。收购是指一家大型企业购买（或得到）一家规模较小的企业的战略，反之亦然。合并战略是指两个规模大致相当的企业组成一个更大企业的战略。如果并购双方在这一过程中并非出于自愿，则可以称为接管。众多的强劲力量正在推动全球范围内一度残酷竞争的对手之间的合并。这些力量包括：放松管制、技术变革、生产能力过剩、无法通过价格上涨带动利润增长、牛气冲天的股市和获得规模经济效益的需要。
（五）战略管理过程
1、确定组织使命
战略管理的首要内容是确定组织的使命。组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种需求。一个组织，无论它所在的产业如何，都应有自己特殊的使命，如设计和制造某一类型的产品，为社会提供服务，出售自己的咨询意见等。
任何一个组织，无论它有多大，处于哪个领域，无论用何种纽带使之连接在一起，事业使命的一致性是它们连接在一起的基本要求。因此明确组织的使命是进行战略管理的起点。
组织的存在往往是为了要在一个较大的环境中完成某些事情，其特定的使命或目的开始时都非常清晰，但经过一段时间之后，使命虽然是很清晰，可某些管理者已对其失去兴趣；或者也许使命仍然清晰，但随着组织的成长和加入一些新的产品与市场，使得使命变得模糊不清。而这正是组织该探讨根本问题的时候了。我们是什么样的事业？谁是我们的顾客？我们能对顾客提供什么样的价值？我们的事业将何去何从？我们的事业将来应该怎样？等等。
这些问题听起来简单，但对某些组织来说却是相当难以回答的。成功的组织就是因为能不断提高这些问题，并且深思而寻求透彻的解答。作为战略管理过程的第一个环节，组织使命的确定，为组织下一步进行战略分析界限定了范围。
2、战略分析
战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状况进入分析，为选择一个明智的战略方案打下基础。战略分析包括两大方面的内容：一是外部环境分析；二是内部资源与能力分析。
（1）外部环境分析
