一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供—切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当做责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
（1）学会置身于事外。
实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
（2）恰当地授权。
当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下—步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有—些规律性的东西。
克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的手段，是每位管理者都应学会使用的。
4.宽容是领导必备的品质
【德鲁克箴言】
一个人不可能只有长处，必然也有短处。所以，一个会管理自我的管理者、一个卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
德鲁克曾说过：“一个人不可能只有长处，必然也有短处。所以，一个会管理自我的管理者、一个卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。”这就要求我们管理者必须管理好自己，必须要有容人的肚量，这样才能把事做成，让管理卓有成效。
管理者应有容天地万物的气度，这也是优秀管理者必备的素质之一。管理者的宽容主要表现为虚怀若谷、宽恕礼让、容纳异己、以德报怨。待人宽容，不仅在团队管理中受人尊敬，让部下产生信服之感，还能使自己较容易获得非权力影响力。胸怀宽度决定着管理高度，有时无声的宽恕比批评指责更有说服力。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果你要组阁的话，千万不要将此人选入你的内阁。”
林肯奇怪地问：“为什么？”
巴恩说：“因为他是一个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”
林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他比我伟大得多吗？”
“不知道，”巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢？”
林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，蔡思只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。因此，林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种行为、并收集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它了。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”
然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我就不想打落它。”
海纳百川，有容乃大。管理者一定要有一颗宽容之心。下属的信任与尊重来自管理者宽以待人的行为，要提升管理的高度，管理者就必须拓宽自己的胸怀。成功的管理者之所以员工们都跟随他们，就是因为他们懂得宽容，用宽容的习惯支配自己的行动，为他人也更为自己开启了方便之门。
管理者要想迈向成功就要具备宽容的个性。这一点也是至关重要的。宽容首先表现在对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求，不能要求别人和自己一样，对别人吹毛求疵，要有一种宽容的心胸，有能欣赏别人特点的能力。
在一个领导集体里，每个人的个性是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分，在气质上，在能力上也各有各自的特长和不足。这样，有人做事可能果敢、利索，性格刚烈，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，办事效率不高。如果能看到彼此的特点，在领导工作中互相配合好，就能弥补各自缺陷，既把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力，性格错落有致，能力互补，让人对集体有一种配合默契的感觉，对各个领导的风格都有一种欣赏心理，因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，领导集体的感召力大大增强。
因此，管理者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展，就像一个好的园丁，在他的花园里，有百花齐放的景象，有争妍斗奇的风景。人们光顾这里时，有一种赏心悦目的感受，对园丁的技术充满敬意，因为他既培育出了万紫千红的景观，又把每一处景致合理地发展，不让某一个体破坏了整体的景象。
几乎每个团队都有个性鲜明，我行我素，同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，在一些团队中，他们被叫做“问题员工”，或者“刺头”。这种“刺头”实际上是团队的“非常之才”，拥有一般人不可替代的特殊能力。大家熟悉的《西游记》中的“齐天大圣”孙悟空，就是这种“非凡之才”。唐僧要去西天取经，不可缺少孙悟空。团队要发展，更不可缺少非凡之才。
非常之才是员工中很特殊的一个群体：他们承担着很大的责任，发挥着很重要的作用，同时有着特殊的个性、心理、习惯、需求和欲望。无论是在团队还是社会领域，非常之才往往桀骜不驯，这似乎是个通病。很多非常之才经常表现为恃才傲物，团队合作性不强，爱跟上司顶撞等；但另一方面，非常之才往往有过人的技能，有锐气，有不断的创意，而这又是团队极为重要的。正是因为有了这些特别之处，非常之才在团队里往往让管理者又爱又恨：爱的是他们的业绩突出，恨的是他们难以管束。这也是很多非常之才容易被人戏称为“刺头”的缘由。
作为“刺头”的上司，更要具有一种开放的心态，包容的胸怀。
团队中的“刺头”会促使领导不断完善自己的团队。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统率一支由拥有各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成、具有强大战斗力与强大凝聚力的团队，不断挑战更高的工作目标。
《墨子·尚贤上》中说：“国有贤良之士众，则国家之治厚。贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。”这对于一个国家如此，对于一个组织、一个团队莫不如此。如果一个团队领导，手下没有得力的人员，那么这个团队是不会兴旺发达的。据此，领导要想取得优异的绩效，就应该容纳人才，把有能力的人团结在自己的周围，形成合力，共铸成功。
5.一次只做一件事
【德鲁克箴言】
一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于一次只做一件事。
德鲁克说，如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一件事。
美国首都纽约中央车站问询处，每天流客都络绎不绝，许多陌生的旅客不可避免要问一些问题。如何在给提问者回答的时候，做到方寸不乱，对于柜台后面的服务员来说，着实该是件挠头的事。可事实上，有人注意到，有一个服务员的工作状态却好到了极点。
此刻在她面前的旅客，是一个矮胖的妇人，脸上充满了焦虑与不安。服务员把头抬高，集中精力，透过她的厚镜片看着这位妇人，“你要去哪里？”
这时，有位穿着入时，一手提着皮箱，头上戴着昂贵的帽子的男子，试图插话进来。但是，这位服务员对他却置之不理，只是继续和这位妇人说话：“你要去哪里？”
“特温斯堡。”
“是俄亥俄州的特温斯堡吗？”
“是的。”
“那班车将在10分钟之后发车，上车在15号站台。你快点走还赶得上。”
“我还能赶得上吗？”
“是的，太太。”
妇人转身离去，这位服务员立即将注意力转移到下一位客人——刚才插话的那位戴着高贵帽子的男子。但这时先前那位妇人又回头来问了一句：“你刚才说是15号站台？”这一次，这位服务人员集中精力在下一位旅客身上，轮到对这位头上扎丝巾的妇人置之不理了。
有人请教那位服务员：“能否告诉我，你是如何做到并保持冷静的呢？”
那个服务员说：“我一次只专心服务一位旅客，这样工作起来才能有条不紊，为更多的人服务。”
一个人的生命是有限的，如果我们的工作和生活总是被那些琐碎的、毫无意义的事情所占据，那么我们就没有精力去做真正重要的事情了。
鲁迅先生当年在上海写作时，他曾给自己定下一条原则：除非有特殊的紧急事件要处理，否则就要全身心地投入到写作工作中去。他把所有的精力集中在一件事情上，为自己营造一个创作与高效率结合的工作环境。他每天一坐到桌子前，就不再想别的事，就算是手中的书稿写到最后结尾时，他也绝不会想着其他的什么。这条原则伴随鲁迅专心致志地忘我工作，让鲁迅没有感觉到写作是一件枯燥无味的工作。他在上海近10年之间创作了大量的作品，《而已集》、《三闲集》、《二心集》等作品都是他在上海期间所作。当一个人专心致志于一件事情的时候，好像世界上就只剩下了这一件事。
一位制药公司的总裁，在他上任之初，公司的规模还很小，业务也仅仅限于国内。但在他任职11年里，即将退休的时候，公司已成为世界性的大公司了。他用了什么秘诀，让公司如此快地走上发展的轨道的呢？
究其原因，主要在于，他刚上任的最初几年，主要集中力量研究工作，推动研究计划，搜罗研究人才。
然而，这个公司在研发方面一直都不占优势，这位总裁终于意识到，公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。于是他当机立断，重新调整了自己和公司的发展方向。结果不到5年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位了。
接着他又将这家公司发展成为了国际性的大企业。在当时，瑞士的制药业——向执世界之牛耳。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必定是刺激药品用量的主要因素。因此，他配合了某一国家的健康保险的发展，大踏步地打入了国际市场，而且没有卷入竞争的漩涡。
在任职的最后5年，他又集中力量制订了一项新策略，以配合现代医疗制度的改革，这种制度正在很快地把医疗变成一种“公用事业”。
在这种制度下，病人看病，医生开处方，而费用则由政府、非营利性医院及社会福利机构（例如美国的蓝十字会）负担。
这项政策的制定正逢他退休之际，成功与否需要继任者的努力。但是他的要事优先的管理策略已经为继任者打开了良好的局面。
作为总裁，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事，而这位先生在职10多年，竟然做出了3项重大决策，同时还把公司发展成实力雄厚的世界性企业。德鲁克分析这位总裁成功的原因，就在于他能每次只专心做好一件事。
一个人如何能够完成这样多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好—件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
然而有些人却做得很吃力，实际上却—事无成，原因有三：
（1）他们低估了完成一件任务所需的时间。
很多事情都不会像我们想像中的那么顺利，总免不了有意料之外的事情发生。因此，一个真正聪明的管理者，会懂得将意料之外的事，做到在意料之中。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。
（2）一般的管理者总喜欢赶工，而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
（3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。
6.在行动前规划好时间
【德鲁克箴言】
懂得利用时间的管理者，可以经过规划而取得成果。
