做好一件事情一定是一个组织协同作用的结果，不是靠单个人的一次设计、创意就能简单地达到。而“与同级争功”最明显的表现就是在需要推动一件事情，需要大家协同作战的时候，组织与组织之间、部门与部门之间相互不买账。这种现象的背后其实是个人内心深处的“嫉妒的天性”在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点，但有的人就克制的非常好，能够非常平心静气地面对功名之类的东西，这就是自我修炼的成果。对于整个组织来讲，要建立“相互求助的开放系统”，采用各种措施鼓励建设性冲突，把组织的利益作为最高利益，遇到问题同级之间要相互协调，必要时还要学会妥协，用自己掌握的资源为组织的利益和目标做出贡献。
优秀的领导不会计较个人得失和争功诿过，能补人之过、容人之短、助人为乐、见功就让的高尚风格，善用一种对待同事开放、包容、接纳和关怀的管理方式与同级相处，懂得企业的成功、事业的发展和目标的达成不是哪一个人的功劳，而是团队的智慧、力量和努力，是集体智慧和协同作战的结晶。对组织取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。在工作交往中领导者要做到同级好共事、下级好接触。对下级尊重人格不耍戏，平等对待不疏密，任职给权不旁观，解决难题不忘记。对上级尊重有礼不恭维，服从领导不盲从，亲近友好不庸俗，尽职尽责不越位。对同级真诚相待不隔阂，相互信任不猜疑，彼此宽容不争斗，相互团结不拆台。
领导不能与部下争功，也不能贪天之功据为己有，更不能把一切功劳归于自己，把一切错误推给别人。
企业成功了，老总应当让所有的参与者都能分享成功，切不可风光独占。当工作中发生失误时，领导应当首当其冲，做一块挡板，让上面的锤子首先落到自己身上，以分减下面的压力，而不能把部下当作“钉子”伸出去，被一锤敲死。
在外人看来，一个企业所有的工作成绩都是领导者正确领导的结果，即使这件工作不是你亲自干的。同样，一个企业所有的失误都有领导的责任，即使这个失误不是你直接造成的。因此，领导与人争功是没有必要的，向人诿过也是徒劳的，只不过是自欺欺人，反而暴露出自己人格的低下。
开诚布公有这么难？
企业业绩的大小取决于领导和员工两个方面：企业领导者本人的素质和领导能力、领导艺术；另一个方面是员工的爱岗敬业和实干精神，只有把两者的积极性都调动起来，才能使企业各个部门整体功能发挥到最佳的程度。如何提升企业领导的综合素质，发挥员工的积极性，同心同德，为实现旋力事业新的辉煌而努力奋斗，这是一个我们必须重视的问题。
企业领导要使员工尊重他、得到员工的拥护和信任，并自觉地发自内心真正地服从领导，如果仅仅认为依靠行使职权就可以实现，势必会钻在“权力”怪圈里，从而把自己与员工对立起来。员工因为惧怕违背领导的意愿而会遭受某些惩罚，所以会屈从。但是这种服从只是表面敷衍屈从，口服而心不服。所以，领导要讲究领导艺术。
任何企业中，员工是主体，是管理的核心。所以，企业领导必须通过多种形式让员工了解企业的工作目标、企业的现状、发展中的有利因素和存在的困难，让员工知道企业领导开诚布公是尊重员工，员工是企业创造财富的主体，从而激发员工的主人翁精神，真正做到上下一条心，工作心一条。
有些企业领导错误地认为：决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要开诚布公。其实这是双向的。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的开诚布公，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成员工之间相互不信任的结果，产生严重隔阂，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。
玻璃做的金鱼缸一般都透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。“金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种极高透明度的民主管理模式。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。而我们有些企业老总并没有这样，什么事都是藏着掖着的不向员工透露。
江南某纤维企业产品很畅销，效益也很好，但企业领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会面临国外产品的冲击，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导没有跟员工开诚布公地说明事情的利害关系所致。
作为企业领导要尽可能地与员工们进行开诚布公地交流，使员工能够及时了解你的所思所想，领会企业意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是开诚布公的精髓所在。
目前，有些企业采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样。史塔克是施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”时，它刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况摇摇欲坠。史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。
金鱼缸效应运用到企业管理中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。
每次沃尔玛公司召开股东大会，公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。
萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公开正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，领导在工作中要始终遵循和执行公开的原则去开展各项工作。而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。
缺乏公开、公平和公正
有的企业打着“公平公开公正”的旗号来招揽人才。可什么是他们的公开、公平和公正呢？
有些老板和企业的高管们总是把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”挂在嘴边，人走了还可以再招，他们这样认为。存在这种思想的企业是不会有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠诚的员工了，老板与员工之间只是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！
某企业要公开招聘总经理，张先生经过3轮的面谈后，被安排见负责人力资源的面试官。面试官问了几个简单的问题，便问他什么时候可以上班。张先生于是向原公司提出了辞呈，没想到进公司后，人力资源经理却说：“我们总经理要找你谈话。”张先生硬着头皮来到了一间办公室。当他说明来意，总经理立即打电话去叫来人力资源经理，当着张先生的面嚷道：“谁当总经理是企业的秘密，不需要公开，叫他回去。”不容分说，“请”他离开了公司。
事情发生在一个“总经理”身上，可以想象一般员工的遭遇当然就更加“公平”了。
这类公开招聘仅仅是招聘广告的公开。更严重的是，某些公司在招聘广告中不写薪资和福利的条件，甚至没有介绍招聘要求和工作条件。招聘过程全是在暗箱中进行，招聘结果当然也不会公开。某种程度上看，企业在招聘与应聘者是平等关系，如果企业可以在几个候选人中选择，应聘者当然也有权选择几个公司。因此，公司和应聘者互相都要有诚意，互相尊重，不要因为自己是大公司就凌驾他人之上。
其实，某些企业的人事变动、升迁和深造发展常常是由公司老总一手控制，他的决定变成人力资源经理和下属的行动。等到员工们知道时，已经没有什么可以改变和修正，“公开”只是将结果告诉大家的“书面通知”而已。
如果一个企业失去了公正公平就不会有正气，没有正气就没有凝聚力，没有凝聚力就不会有战斗力，没有战斗力就不会有竞争力，没有竞争力就不会有生存和发展力。
我们再来看看某些企业是如何“公平”对待员工的。德国某著名机械公司，同时在哈尔滨和广州开设了分公司。公司招聘了当地人负责哈尔滨地区的销售，广州的业务由香港人负责。一年下来，广州的业绩是哈尔滨的五六倍。两人进入公司时职位相同，薪资却相差五倍。到年终发资金，广州地区的当地经理获得的奖金是哈尔滨经理的10倍！种种不公平，使哈尔滨的经理愤而提出辞呈。公司却要求这位经理赔偿“培训及相关费用”，当他拿着印有“公平、公正是我们的宗旨”的公司制度去质问总经理时，得到的回答却是：“公平只是对你们中国人而言”。其实，许多外资企业都有这样的不公平的“第三国的待遇”，原来公平还有国籍之分。
刘军曾在一家外国公司做过行政总监，当时公司总部刚从昆明搬到深圳，大家拼命地为公司忙这忙那，但很快总公司就将我们分公司卖掉了。即使到这时，总公司高层也没有任何人来告诉刘军他们有关事宜，事后也没有任何正式说明。公司的100多位员工茫然失措。后来当刘军离开这家公司几个月，才收到公司给他的正式通知信。带有讽刺意义的是信中说公司在当年被该国杂志评为最好的“公平对待员工和与员工沟通”的十家企业之一！
大多数企业没有公平公正可言。这是因为企业的经营理念中有所谓世界战略，就是依靠“精英”带头获得经营的成功，世界那边当然需要支付可观的费用，只有减少对其他参与者的付出。
那么，企业又是如何“公正”地处理企业与员工的关系呢？在用人问题上，一些企业为了利益断然破坏用人的市场法则。某著名公司的一位人力资源总监以“压压他们的‘骄气’”为借口，居然提出用2000元月薪聘用清华和北大的M钱赵。且不论M钱赵的短长，企业的这种说法，看似有道理实则荒谬之极，企业的公正何在？无论出于什么目的，此举无异在搞乱了人才的市场价格。如果鼓励企业这样不负责任的非公正行为的话，也许将来会有人用200元的月薪招聘博士呢！
其实，员工渴望公正公平。因为唯有如此，他们的应得利益才能得到保证。但是一旦失去公正公平，员工也会被动卷入进去，他们会设法从小山头里捞回他们在大环境中失去的。长此以住，上梁不正下梁歪和上有政策下有对策之歪风邪气就会盛行与蔓延开来，整个企业就会乌烟瘴气。有些干部思想麻痹，总认为照顾一点亲近或关系是小事。其实，危害很严重。因为你照顾的虽然是一点情和利，但破坏的却是公正公平。无原则关照一人，就会引起一大片人心理失衡心态失衡，由此而产生的负面作用呈现几何级数增长。很多不正确的东西都可以打击人的积极性，但唯独失去公正公平对人的积极性打击是最严重的。问题的关键是：雇主的强势群体往往在劳资关系中起决定作用，代表员工利益的工会的力量没有完全发挥作用，弱势群体的员工要取得公平、公正的对待就相对会比较困难、雇员和应聘者无力与雇主抗衡。无论如何，那种“公平、公正和公开”高调和假象，只会给员工和企业带来更多的伤害。
很多企业强调公开、公正、公平的管理原则，但有几家企业能做到呢？
很多老板认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。在利益分配上不按劳按绩按资，而是凭亲疏凭关系凭好恶，那么无序的利益纷争就会没完没了。在干部提拔任用上，不是择优选贤，而是拉帮结派、结党营私，那么还有谁会愿意追求上进、努力奋斗？在评职称评资金时，不看人品业绩只看关系人情，那么还有谁会勤奋敬业、刻苦劳作？叫忠实人吃亏为奸诈人谋利，谁还会关心这样的企业？搞帮派的人一是想通过帮派来牟取私利，二也是被迫无奈，通过帮派来抵抗大环境的不公正公平。因此，在一个企业里，只要公正公平的环境形成不了，帮派就消灭不了。
谁在决定着企业的成败
是谁在决定着企业的成败？是企业老总、员工，还是市场？相信每一个人都会从自己的角度提供答案。但是有一点是毋庸置疑的：低绩效肯定是导致企业失败的重要原因之一。
一些基层管理者时常埋怨员工，认为他们的低效率严重影响着企业的绩效。事实是没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨员工，首先意味着你自己需要改变。当管理者将阻碍企业发展的责任推卸给员工时，请他们好好反思一下自身。因为，员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能力。
“那么，到底是谁在阻碍着企业的发展呢？”一些管理者或许会这样问。答案：正是你们自己。
