要针对一事，不揭人老底
批评要及时，要针对目前发生的问题加以指正，尽量不要提及过去的问题。有些人在批评时为了加强说服力，或为了证明对方目前的做法是错误的，便把心中积存的有关问题，悉数抖落出来，将它们扯在一起翻老账，这样往往触动了别人最敏感的神经，让对方感到你一直暗地里注意收集他的问题，一起同他算总账，从而引起反感，产生对立情绪。此外不要以事论人，搞全盘否定，用"我算看透你了"，"不可救药……你总是"，"你从来"，"你根本"等来否定对方。
要人格平等，不以势压人
批评他人要在平等的气氛中进行，批评才容易被接受。在批评中，无论是批评者还是被批评者，他们在人格上是平等的。如果批评者摆出一副居高临下、盛气凌人的姿态，说不服就压服，动不动就说："就这么办了。"或采用一些"必须……，否则……"等词语，会令对方产生逆反心理。对方就会想："凭什么要听你的。"结果出现了对立，逼而不从，压而不服，激起反抗情绪。此外，还要注意不要羞辱对方，批评是对事不对人，不要搞人身攻击，不能把批评作为泄私愤的手段。
要当面批评。不背地乱讲
俗话说："当面批评是君子，背后议论是小人。"
这句话反映了人们的一种心态：不喜欢背后批评。当面批评，可以使对方听清楚批评者的意见和态度，也便于对方的意见得到交流，消除误会。如果背后批评，会使对方产生错觉，认为你有话不敢当面讲，一定是肚里有鬼。再说，不当面讲、经他人之口转达，很容易把话传走样，造成难以消除的误解。
要讲求信用。不随处传扬
批评他人不能随处发威，更不能随处传扬。有的前脚批评完，后脚就把这件事说给了别人，或者事隔不久批评另一个人时，又随便举这个做例子，弄得该问题人人皆知，满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪。这是一种不负责任的自由主义作风。
要一步到位，不无休无止
批评不能靠量多取胜。有的批评只能适可而止。当一个人受到批评后，心里已经很不自在了，只要人家点一下，就会很紧张，心领神会，并下决心改正。如果再重复批评他，他会认为你老是跟他过不去，把他当成反面典型看待。多一次批评，就会在他心里多一分反感。批评的目的是为了治病救人，是为了帮助他人，而不是将对方置于死地。一个人犯了错误，批评一次就可以了，第二次就没有必要，第三次就可能被看作"婆婆妈妈"了。
如果反复刺激，有错的人自然难以承受，激起了逆反心理，表现出"豁出去"的态度。
要批帮结合，不弃之不管
批评只是解决思想问题的手段，而不是目的，当一个人受到批评后，在心理上会产生疑虑情绪：是不是对我有成见？带着这种情绪他会特别留心你对他的有关言行，从中揣测你对他的看法。当发现你不理睬他时，他就会认为你对他有成见；当你无意批评到与他相似的问题时，他会神经过敏地认为你又在讲他，又在与他过不去。为了消除这种猜忌心理，我们在批评后，要细心观察他的变化，对他表示关心和体贴，有了点滴成绩，及时肯定；有了困难，及时帮助。这样才能有助于消除猜忌心理，达到批评的目的。
要以理服人，不揣测他人
以自己心里的想法去揣测别人的心理和行为会使你的批评有失偏颇，因为即使是非常熟悉的人也不可能做到完全了解对方的心态。因此，揣测别人的心思是一种不公平的沟通技巧，有时更是一种卑鄙的攻击人的手段。批评别人的方式，要避免下列的想法："你这么做，还不是为了晋升！"将工作做得好，仅仅是想讨好我而已。"等等，就明显是以小人之心度君子之腹了。
老板说话应具备哪些特点
老板和员工的谈话主要有四种功能：一、监督功能--借以获取管理工作进展的详情，监督各部门执行老板决定。二、参与功能--借此研究执行决定过程中发生的问题，探讨和寻找解决办法，使老板由"观察"地位进入参与地位。三、指示功能--从中传递上级指示或本人决定。四、悉人功能--由此接触工作人员，了解他们的各种心理品质，做到谙人知心。那么，老板应如何同他的员工谈话呢？
要善于激发员工讲话的愿望
谈话是老板和员工的双边活动，员工若无讲话的愿望，谈话难免要陷入僵局。因此，老板首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在激发员工讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。
要善于启发员工讲实话
谈话所要交流的是反映真实情况的信息。但是，有的员工出于某种动机，谈话时弄虚作假，见风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷，这都使谈话失去意义。为此，老板一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。
要善于抓住主要问题
谈话必须突出重点，扼要紧凑。一方面，老板本人要以身作则，在一般的礼节性问候之后，便迅速转入正题，阐明问题实质；另一方面，也要员工养成这种谈话习惯。要知道，多言是对信息实质不理解的表现，是谈话效率的大敌。
要善于表达对谈话的情趣和热情
正因为谈话是双边活动，一方对另一方的讲述予以积极、适当的反馈，能使谈话者更津津乐道，从而使谈话愈加融洽、深入。因此，老板在听取员工讲述时，应注意自己的态度，充分利用一切手段--表情、姿态、插话和感叹词等--来表达出自己对员工讲的内容的兴趣和对这次谈话的热情。
在这种情况下，老板微微的一笑，赞同的一点头，充满热情的一个"好"，都是对员工谈话的最有力的鼓励。
要善于掌握评论的分寸
在听取员工讲述时，老板不应发表评论性意见。若要作评论，应放在谈话末尾，并且作为结论性的意见，措词要有分寸，表达要谨慎，要采取劝告和建议的形式，以易于员工采纳接受。
要善于克制自己。避免冲动。
员工在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这在客观上又正是在指责老板自己。这时老板都要头脑冷静、清醒，不要一时激动，自己也滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解。
要善于利用谈话中的停顿
员工在讲述中出现停顿，有两种情况须分别对待。第一种停顿是故意的，它是员工为探测一下老板对他讲话的反应、印象，引起老板作出评论而做的。这时，老板有必要给予一般性的插话，以鼓励他进一步讲述。
第二种停顿是思维突然中断引起的，这时，老板最好采用"反响提问法"来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复员工刚才讲的话语。
要善于克服最初效应
所谓最初效应就是日常所说的"先入为主"，有的人很注意这种效应，并且也具有"造成某种初次印象"的能力。因此，老板在谈话中要持客观、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形中区分出来。
要善于利用一切谈话机会
谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为老板，也不应放弃非正式谈话机会。在无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息。
怎样提高主持会议的口才
主持会议是正常工作的基础，而主持会议则需要一定的口才。作为领导者，你要通过下列努力来不断地提高自己的口才。
先准备好会议的主题
应先整理好会议的主题，弄清楚要会议的内容。同时有几个问题时，应把问题主次分清，预先整理好。但往往几个问题是有内在联系的，不是孤立存在的，在商量的同时，应把有联系的问题考虑进去。
报告要具有书面语的特点
报告一般备有讲话稿，尤其是重要报告，其稿往往经过反复修改。它要求讲稿语句通顺，合乎语法，讲话人要善于临场表达，如语音准确，语言轻重适当，停顿合理……
内容要重要而有权威性
领导人一般是代表组织讲话，报告的内容重要，影响深远，往往成为听者行为的规范和认识事物的指南，因此具有权威性。
讲话方式要严肃
在庄重的场合，面对众多的听众，讲述重要的内容，报告人必须抓住中心，严肃地阐解，不允许海阔天空地闲扯，也不允许随意添加内容，更不允许妄加解释或插入一些不应有的笑料。
掌握所知的事实
掌握事实，对问题的解决有很大帮助。只有掌握了事实，才能对问题有综合的判断，对各项事实间的相互关系了如指掌。
对提出解决问题的具体策略加以分析，任何方案都可以提出，因为这样往往能启发出更好的方案，集思广益，能对问题作出更完美的结论。
要缩小听、讲之间的"距离感"
由于听众人多，场面大，人员情况复杂，再加上报告人与听众所处的位置有如上如下之分，双方处在不同的情境中，存在着"距离感"。报告的内容，报告人的声音、姿态应尽量缩短这种距离，提高听众的情绪。
要仔细聆听别人的意见和指示
当意见不同时，仔细听取理由；不能完全理解时，不可提出相反的论调或进行辩驳，要有一种协商的态度，以便彼此找出妥善解决问题的办法。必要时，可设法延长时间，绝对不要被迫作草率的声明和决定。
时机的选择也是很重要的
选择空档时间较佳，避开大家疲劳的时间。事情得到解决后，不管收到什么样的效果，都应立即通报，这可建立起相互信赖的关系。
如何化解与下属的矛盾
人与人之间的矛盾无处不有、无处不在。解决矛盾的过程就是建立自己威信的过程。你的个性品质、思想水平、管理才能、领导艺术，恰恰就体现在这里。下述方法是领导者化解与下级矛盾的良方。
当工作失误时，敢于主动承担责任。
作为领导，决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便需警惕，这是一个关键时刻，上、下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。
把过错归于下属或怀疑下属没有按决策办事或指责下属的能力，极易失人心，失威信。面对忐忑不安的下属，勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和。如果是下属的过失，而你却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任。
把隔阂消灭在萌芽状态
上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积久日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，你应该这样做：
(1)见面先开口，主动打招呼。(2)在合适的场合，适机开个玩笑。(3)根据具体情况做些必要的解释。(4)对方有困难时，主动提供帮助。(5)多在一起活动，不要竭力躲避。(6)战胜自己的"自尊"，消除别扭感。
善于容人
假如下属做了对不起你的事，不必计较，而且在他有困难时，还不能坐视不管。但不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹的不欢而散。"得饶人处且饶人"，作为领导，心要放宽些，忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结，帮助更多的下属。他们也会因此而重新认识你。
发现下属的优势和潜力
作为上司，最忌讳把自己看成是最高明的、最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多、一无是处。对下属百般挑剔，看不到长处，是上下级关系紧张的重要原因。研究下属心理，发现他的优势，尤其是发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
排除自己的嫉妒心理
人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但唯有战胜自己的嫉妒才最艰巨，最痛苦。下属才能出众，气势压人，时常提出一套套高明的计策，把你置于无能之辈的位置。你越排斥他，双方的矛盾就越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，只有战胜自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
允许下级尽情发泄
上司工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不平，委屈，压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的怨气、牢骚，甚至会直接地指斥、攻击、责难上司。面对这种局面，你最好这样想：
(1)他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。应该充分理解这种心情。
(2)他已经很压抑、很痛苦了，用权威压制对方的怒火是无济于事的，只会激化矛盾。
(3)我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心理感到舒畅，那就令其尽情发泄。
(4)我没有更好的解决办法，惟一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。
如果你是这样想的，并且这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或者当时偏激的态度而找你道歉。
战胜自己的刚愎自用
出于习惯和自尊，领导者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事。而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见分歧时，用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：
(1)转移视线，转移话题，转移场合，力求让自己平静下来，以明智的心理来处理问题。
(2)寻找多种解决问题的方法，分析利弊，令下属选择。
(3)多方征求大家的意见，加以折中。
(4)假设许多理由和借口，否定自己。
不必一味退让，必要时，可以反击致胜
对于不知高低进退的人，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是必要的战斗，都不能回避。在强硬的领导者面前，有许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别在于理智地运用它。
怎样调解下属的纠纷
调解纠纷的艺术就是协调人与人关系的艺术，也是教育人、团结人的艺术。善于调解纠纷是领导者必备的基本功。
周密调查、认真分析
"没有调查就没有发言权。"要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查分清纠纷是"公务型"，还是"私愤型"？是无原则纠纷，还是原则冲突？是认识上的分歧，还是利益上的对立？经过分析，抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。
坚持原则、以理服人
调解纠纷，忌带私心。领导者应该坚持无产阶级党性原则，依据事实，对照政策，力求公正无私，以理服人。
因势利导、因人而异
(1)春风化雨法。既要"春风熏得游人醉"，说些好听的；又要不失时机地"料峭春风吹酒醒"，使纠纷双方对你心悦诚服。
(2)单刀直入法。对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，"打开窗户说亮话"，当场解决。
(3)含糊处置法。在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可"各打五十大板"，采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从恶梦中醒来，以维护团结。
