领导是可以学会的，领导力是可以培养的。领导三件事：搭班子、定战略、带队伍。带队伍就是要对下属永远说“我们”，就是让下属变得强大。
创建一支高效团队
一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改变历史，创造未来。身为领导者的你，要把建立阵容强大的团队这件事列为第一优先处理的要务。
增强团队精神是每位领导者都必需做到的，只有强大高效的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地。
1.使每位员工各负其责
领导者要使团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道自己在团队中该做些什么。
2.培养员工强烈的参与意识
领导者要培养和激发员工的参与意识，这样员工身上就会散发出对参与的狂热，他们会相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。
3.营造畅所欲言的沟通环境
好的领导者非常信赖自己的伙伴，并全力支持他们的工作。当然他还必需以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。团队的领导者会给所有成员提供双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高效的团队的成员都能够了解并感谢彼此，都能够做真正的自己。
4.塑造团结互助的风气
领导者还要经常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的理念。员工彼此之间应以开放的心态，心平气和地谋求工作的解决方案，满足组织的需求。
培养团队敬业精神
要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员都全身心投入到团队及其工作当中。团队成员必需对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。
领导者要注重团队整体敬业精神和工作效能的培养，要让每位员工都专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人集合而已。
对团队敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情：
首先，如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。
其次，应该帮助团队成员把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必需明确。所有的成员都必需理解团队的任务，并且，他们的理解应基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就不那么清楚了。
要使团队成员能够全身心地投入一项工作中去，使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。要让团队成员感到，这是一项现在就必需去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。
最后，确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。
在传统工作团队中，每个员工只知道自己分内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。领导者应当使每个团队成员都知道整体的任务。一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家才能齐心协力，使任务顺利完成。
凝聚高于个人力量的团队智慧
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说：“未能搭配的团队，许多个人力量一定会被抵消浪费掉……当一个团体能整体搭配时，就会会聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成一束激光，而非分散的灯泡光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何取长补短。”
作为团队的管理者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要培养大家破除个人主义，形成整体搭配、协调一致的团队默契。如果做到了这一点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队和成绩来。
近年来在国内十分盛行的拓展训练，主要是通过体验式训练和模拟场景训练来提升团队合作精神，其中有一个项目十分经典，叫盲阵。在一块空地上，将一队人（人可多可少，人越多越难）蒙上眼睛，交给他们一根长绳子，要他们在规定时间内把绳子拉成一个正方形。起初大家往往会乱成一团，每个人都有自己的主张，自由走动，你推我撞，你叫我喊，乱成一片。经过漫长而无为的争吵后大家才渐渐明白必需确定一名优秀者为领袖，还要有一名智者为助手，统一意志、统一目标、统一行动，大家都自觉地做到令行禁止，各负其责，才能完成这个简单的游戏。看似简单的游戏要做好并不容易，这里就有一个团队从组建、合作到完成任务的过程。
培养成员们整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。
将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”的管理大师威廉·戴尔，在《建立团队》一书中一针见血地指出近15年来，管理者在组织内的角色所产生的重大改革。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在今天日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”
英国著名策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“公司领导的责任不是仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量。没有团体协作的个人才能，仅是局部的效应；如果要真正构成重大的竞争优势，必需有效地把彼此分散的个人才能组织起来，构成团体协作的结构力量。”
对企业管理有丰富第一手经验的，以负责教育训练工作而闻名的威廉·希特博士提议，经理人要用“参与式”管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可谓直指人心，因为在专业分工发展的环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作、通力合作，唯有这样，才能快速、顺利、有效地完成工作。
海尔的团队是优秀的。有一个平凡的故事令人感动：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求“必需在两天内发货，否则订单自动失效”。而两天内发货意味着当天下午所有的货物必需装船，而此刻已是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有3个小时，按照一般程序，做到这一切是没有可能的。如何将不可能变为可能，此时海尔人优良的团队精神产生了巨大的能量，他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，全身心地投入工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，吃惊再转为感激，还破了“十几年”的例向海尔写了感谢信。
一个团队的建设，关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥在于部门与部门之间、员工与员工之间的良好合作。
团队协作好比是人的手，五指虽然有长有短，有粗有细，虽然各司其职，但它们只要紧密合作，挥出为掌，则能裹挟一股劲风；握紧为拳，则蕴蓄虎虎生气。团队可以是拳头或手掌，它的威风来自每根手指的紧密合作。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是一种优势互补，精诚协作的过程。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果，有时比10要多得多，而有时又比1还要小。因为人不是静止的动物，具有方向各异的能量，相互推动时事半功倍，相互抵触时一事无成。
合作才能产生巨大的力量。因此，经常教导、灌输团队成员了解只有相互依存、依赖、支援才能完成任务的观念，是管理者责无旁贷的重要职责。
融洽的组织气氛可以提升士气
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的自由讨论。通用电气公司像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
3天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的大家庭观念，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。
气氛建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些企业，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个团队的绩效！在良好的团队气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必需关注团队气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人，并叠加在一起形成“共振”效果。
作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。领导者是团队氛围的主要营造者，团队氛围建设在很大的程度上取决于领导者作风，领导者要高度重视团队氛围建设，把它纳入团队的工作计划中，营造一个良好的团队氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。
让团队形成人和气氛
工作的配合与支持不能仅是单向的要求，而应成为双向的给予，领导者要努力改变各部门之间“老死不相往来”的自我封闭状态。
在一个单位或部门，下属们对某项任务或某个问题，在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会争得剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。这个时候就需要领导者出面调停，做双方的“和事佬”了。
有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明管理工作上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必需予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。
这就需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力，二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力，三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。解决冲突、保证“人和”一般可以采取彼此谦让的方式。
