其次，销售策略要有差异，主要应突出“售后”服务在前的原则，农村市场与城市市场有着截然不同的一面，由于长期的传统文化思维定势，使得农村市场对售后服务的关注比起城市来说更加强烈。这一特殊性往往被许多商家没有引起足够的重视，结果导致了在农村市场的败北。康佳在城市的快速崛起，选择的营销策略是国际上流行的“代理制”，而在开拓农村市场方面选择的则是传统的“自给自足”式覆盖策略。做生意要因地制宜，古人都有“斥候问市”之说。这些都说明，号准市场的脉搏是多么重要。别的暂且不说，就拿住宅电话来说，有一组对比数字更耐人寻味，在农村机动车（包括摩托车）、电视机、洗衣机的普及率都高于住宅电话。原因何在？康佳在农村市场的成功给了我们某些启示，毫无疑问，开拓农村市场确实大有文章可做。
挖掘市场需求，是长尾战略的一个重要手段，在长尾的尾巴那里，凝聚着巨大的利润点，事实已经证明，长长的尾巴并不弱小！ 传统的二八法则认为整体20%的利益或力量可以抵得上其余的80%，长尾正形象地反映出80%量大但影响力有限的特点。不过，长尾理论认为80%更有力量决定导向，更强调对被主流话语边缘化的大多数人的关注。“涓涓细流，汇聚成河”这一俗语正好作为长尾战略中国式形象化的注解。
3. 掌控长尾营销的竞争优势
拿破仑强调，“我们卓越的才能，如果没有机会，就将失去价值。”传统商业模式中，在覆盖大量客户的基础上衍生出很多不同模式，其中最典型的一种模式就是长尾模式。比如沃尔玛模式，短信，按照泛长尾概念，都具有典型的长尾因素，而长尾理论属于对存在上述要素的典型模式的一种理论性总结，属于一种自觉的对模式的具体方式、流程、规则等进行的规律性研究和提炼。在理论的指导下，我们可以期待更多的商业模式自觉的对照和遵守长尾规律。事实上，长尾模式将成为2.0时代的一种核心模式，而长尾经济作为典型的2.0经济，同时必须成为一种自觉的分享经济。目前因为2.0经济发展还处于非常初级阶段，缺乏公司真正主动的放弃自身部分利益，立足于与用户分享商业利益来调动大众更深入的参与商业流程，所以超级女声也没有想到和开发在让渡自身既得利益的前提下的分享模式。那么在个人化的基础上，我们怎么样挖掘商业价值？那就需要遵循2.0时代分享经济的规律，让顾客获得增殖的惊喜，体现为形式上，就是他发短信，前后成本也许是200元，但是最终可能获得2万元的以外收益，整个过程更加刺激，而个人的期待从娱乐扩展为梦想的分享。长尾模式和互联网2.0之间具有先天的联系，2.0文化同时也是长尾模式的核心文化。在超级女声的模式创新中，其整体方案设计的竟上华还是在于他把握住了2.0时代的“自由、开放、共享”上大文化主体，而这也是整个社会和历史变革到特定阶段所必然爆发的整体性社会文化核心。正是因为长尾模式深刻的遵循了社会心理文化的最核心部分，所以他能够在时代和历史、社会的空间中寻找到自己的成功定位。
超级女声之所以能够调动巨大参与，因为大家可以分享。其中的超级女声模式，进一步吸引了全国性的广大参与，主要是因为其中的个人价值实现功能，在机制上以实现个人价值为纽带，促进各层次的海选模式将造就一种可以改变原来的自上而下和集中控制的商业模式。就超级女声而言，在追星效应下，即使有各地的组织力量的配合，但是各地的自组织并不能说已经形成了成熟的实践，从分层次自组织的角度对其进行考察，用户的到声援团等娱乐组织，纷纷自发的形成一些天然的自组织层次，在不同层次不仅仅让用户满足个性化需求，而是在长尾理论的指引下，通过创新方式，或降低用户的消费成本，或让用户实现更高层次的需求，这是一个更加艰巨的立体性的任务。同理，我们仅仅从启发思路的角度讨论“传统产业的长尾营销模式”，那也应该属于一种典型的满足个性化需求的分享经济。这种办法通俗的讲，就是让企业的顾客能够实现他们个性化的消费需求。
在这里，我们来看分析一下“美加净”的品牌复兴行动，对于中国日化行业的深远影响。
“我们的目标是在3年时间内，把美加净做到大众化妆品市场前三甲！”——上海家化联合股份有限公司副总经理、市场总监王茁誓言铮铮。
“坚持‘美加净’发展15－20年不动摇！”——上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀面对质疑的回答斩钉截铁。
是信心还是冲动？是企业家情结还是战略的必然选择？ “美加净”的品牌复兴行动，对于中国日化行业的影响寓意深刻。事实上，整个中国市场上国际品牌独霸的局面终将被打破——业内资深人士如是说。
“美加净”的复出对于家化是战略选择。从策略上讲，一味说创新就意味着轻易说放弃。我们必须回到竞争的基本层面进行反思。家化决策者如是说。
在全球竞争的格局下审视美加净的营销战略，不光是美加净这个品牌问题，而是这一批品牌和一类企业的竞争战略的问题。同为上海家化一个企业的品牌，“美加净”和“六神”为业界提供了完全不同的案例版本和两种完全不同的企业形象：“六神”作为成功的典型被写进哈佛商学院的案例，在各种论坛和评选中当年年上榜，家化也因此成为了借鉴品牌经理制等国际化管理模式的成功转型的国企样板，成为光明乳业等上海企业的学习对象。而“美加净”则屡屡被作为衰落的典型，在一些会议和研讨活动中的专家分析中，美加净背后的家化似乎又成为了一个回到计划时代企业，这类分析的共同点大致是美加净是一个跟不上潮流的品牌，存在众多的品牌管理问题，连“美加净”这几个字都是那么的土（如果光看名字，笔者实在很难将玉兰油这几个字和时尚联系在一起，品牌的名称和品牌的价值主张是两个概念），家化这类本土企业也和同行业的跨国公司差距很大（甚至是“根本没有资格竞争”）……这些分析得出的结论只能是惟一的，那就是放弃并创立新品牌。
进一步探讨这个品牌所面对的问题是必要的，因为这种“兵不敢出、阵不敢对”，缺乏信心、想像力和建设性的思想在业界已经成为了一种定势思维，如果这样的定势成为专业人士和经理阶层的流行思潮。对中国本土品牌的伤害是巨大的，在全球竞争的格局下，这不光是美加净这个品牌所面临的问题，而是这样的一批品牌和一类企业的竞争战略走向的问题。
如何看待全球对手的竞争？ “兵不敢出、阵不敢对”，缺乏与国际对手竞争的想像力，是部分国内“专业人士”和相当一批企业面临的问题，而这些企业往往又是最有实力与跨国公司竞争的本土中坚力量。以家化集团为例，几十个亿的销售额虽然无法和几个巨头全球的销量相提并论，但至少与欧莱雅中国区不相上下，近百名博士、硕士组成的国家级科研中心，40年形成的渠道资源、整齐的管理团队、上市公司充足的资金支持等等条件不但远远领先于国内民营企业，也不是所有跨国公司在中国市场、在这个市场的每一个细分领域所能够配备的。
即便在日化这样高度全球化的行业，资源丰富的巨头也不是一帆风顺，从2001年到2002年，宝洁、联合利华等日化在中国曾经度过最艰难的一两年。“雕牌”“拉芳”“蓝月亮”等就是在那种形势下以极少的资源获得了崛起。这些品牌崛起的原因并不是他们多看了数据，把和国际巨头的差距找得比较准确，而是他们握住了迅速变化的中国市场出现的机会。难怪家化的营销副总王茁感叹：“过去我们经常研究宝洁怎么做，联合利华怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了，实际上天地没这么小，所以说信心的建立、想像力的发挥，勇气的重新引入，这是我们需要做的事情的根本。”
跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及的满足本地消费者的需求，在决策速度与本土智慧的运用方面也明显逊于机制灵活的本土企业。像日本、韩国等的品牌发展历史一样，伴随着中国的国家复兴，消费者对西方文化最狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，这些无疑都为众多本土品牌的复兴、崛起带来更好的战略环境。
我们看到，2004年，在经过了几年的摇摆后，“美加净”的一系列动作终于让人们感到这个品牌终于摆脱了以往“在学习中模仿、在学习中试错”的被动局面，开始试图改变竞争模式，从央视广告的投放、到渠道的改革、品牌价值平台的重塑到看数据的眼光，家化的管理团队开始与他们以往的“学习榜样”拉开距离，在试图突破“榜样们”界定的游戏规则，以一种不同于以往的策略坚定性表现出对未来的信心。以笔者所见，家化早已摆脱了传统国企的沉疴，多年从合资到学习、借鉴的过程让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和营销推广系统，问题并不在于“计划经济”，而是在于“学习榜样”同时导致了家化在决策和运作速度上缺少敏捷和果断。直觉、激情、突破性创新和勇于实践等被对数据和流程的追求掩盖了起来。当这个问题已经被家化所认识并表现出变革的决心。家化的原有体系和勇于竞争、果断把握机会的精神的结合，将会是承载一个本土大品牌崛起的成熟平台。实践证明，家化的一系列调整不但为美加净带来了接近两位数销售增长，更为美加净带来了最大的利益——重新树立的信心。
当然，“美加净”要在新的竞争环境下重回“三甲”，并非万事俱备，品牌的再造、通路和终端的渗透与管理等关键问题的解决，决不可能“毕其功于一役”。品牌分割的问题需要政府再次协调，这将是一场艰苦而循序渐进的战役。面对这场角逐，无论是美加净这样的品牌还是上海家化这样一批企业都是别无选择的必须积极面对，因为这场角逐将决定到未来5到10年内中国市场各个市场的最终品牌排位，这个排位在中国已经形成并打破。
从美加净快速增长的情况来分析，长尾最关键的价值实现必须做好影响力的积聚，因为在用户规模的基础上产生出用户多样性和业务多样性，以及业务在横向和纵向的可拓展性，从而获得更大的业务空间和额外收益。从业务到用户是一个循环，同样从业务和用户的多样性到同质性，也是一个循环。长尾理论是研究这两个循环的理论，也是促进这两个循环更加流畅的理论。
二、 一个小数乘以一个非常大的数字等于一个大数
在互联网商业模式破晓时分，曾有人提出过一个“微支付”的概念，即通过为用户提供下载音乐和游戏服务赢利，但在当时并没有得以实现。随着互联网技术和模式的不断成熟，以及在互联网上创业的中小企业越来越多，这个曾经破灭的希望再度被人们拾起。一条2元的手机彩铃此起彼伏的在你耳边响起时，也许你还没有意识到这个巨大的商机，但是中国数字音乐的那条长尾在你耳边响起手机彩铃时却在慢慢浮现，而这条长尾正在扭转中国唱片业萧条的局面。雅虎目前已经实现了这种微支付体系。这种通过“小钱赚大钱”的商业模式在电子商务领域也获取了成功。eBay就是一个经典的例子。作为一家线上拍卖网站，它的成功启示是：只要将尾巴拖得足够长，就会聚沙成塔，产生意想不到的惊人效果。
1. 不要用有限的眼光去看待无限的尾巴
业内专家提醒中国的企业经营者，不要用有限的眼光去看待无限的尾巴，起因是在最近一期《华尔街日报》（Wall Street Journal）上，针对《长尾理论》一书，李·戈麦斯（Lee Gomes）提出了异议。李·戈麦斯认为：书中安德森所说是原本线下无用的东西的线上销售将增加——他们能够等于或超过热门商品的销售之论述有问题，且没有任何实际的事例支撑。
对此，安德森反驳道：自己在书中从没有声称不适合实体零售的产品销售（尾巴的定义）会大于适合于零售的产品销售（头部的定义）。安德森强调自己所说的是Rhapsody，Netflix ，以及亚马逊的数据显示尾巴会占市场21%到40%的比例，其余的则属于头部。
进一步，安德森指出，虽然在书中没有详细讨论，但趋势已显示：在未来五年里，尾巴将确实要等于头部。设想一下，将数百万本只销售几册的书籍的总值等于或接近几本单本销售百万册的总值时，会是什么样子呢？
李·戈麦斯还说，由于2.7%的亚马逊品项生产出75%的收益，因此所谓的亚马逊 25%的销售来自于尾巴的判断是错误的。但是，事实上，安德森一直指出，如果试图在一个可以有无限库存的市场里用百分比的概念去定义头部和尾巴，是毫无意义的，因为在这里分母可以变得无限大。例如，一个网站有1000种商品，其中最畅销的100种（10%）商品占总销售的50%。然后，你在商品目录里又加了99000，这时最畅销的100种的销售占总销售的比重可能会降低到25%，而同时另外900种商品也会占25%。此时，我们会说需求已经向尾巴下移，因为最畅销的100种的销售占总销售的比重已经从50%下降到25%，其余的需求已分布在更多的品项上。
在这里，我们先来看看这样一个成功的长尾案例。
在较多的网站中，亿玛就是其中成功的一个，因为亿玛旗下的亿起发广告联盟营销平台，就遵循着这样的长尾理论在运营，并得到了VC（风险投资）400万美元上下的热投。亿玛总裁柯细兴刚刚拿到华登国际和鼎晖投资两家国际知名VC的投资。他说，“在联盟营销领域，我们是第一家拿到VC投资的企业。”
当《新经济导刊》记者孙瑞华问到为什么上下游不直接联系时，柯细兴强调说：“首先上游广告主没那么多精力与众多小网站打交道；而小网站也没有能力建立自己的品牌，以及自己的推广队伍。这种情况，恰恰是亿起发存在的基础。实现‘长尾营销’，必须依托联盟营销平台才能完成。即将上游的广告主和下游的小网站匹配起来，让上游广告主以最低的成本获得最想要的效果，同时让下游的小网站能把自己的流量卖到最高的价格，获得最大效益。亿起发就是这样一个平台。”
