微型案例：可口可乐与百事可乐的竞争百事可乐以优质的服务和低廉的价格进入大型超级市场后，可口可乐也想与之争锋。虽然可口可乐做了大量努力，但关键的一环是说服不了它在各地的装瓶商。凭着可口可乐卓越的品牌，这些装瓶商在当地都收入颇丰，他们各自为政，缺乏协调，不愿意向超级市场低价供货。由于不能将这些散布在各地的装瓶商联合起来，可口可乐没有能抓住超级市场这一日益重要的客户群。因此，可口可乐难以与百事可乐竞争。
市场上出现空白。如果企业忽视了某一条营销渠道，便有可能错过整个细分市场。相反，一些企业善于发现和寻找市场上的空白，对其他企业忽视或放弃的渠道进行开发并加以充分利用，同样取得了不错的效益。
交往界面的亟待更新。随着业务重整带来的企业绩效的大幅度提高，在渠道以及与终端客户交往的界面上也发现了很多潜在的机会。通过在渠道界面使用跨职能和打破各自为营的再设计法，同样的潜力便在渠道界面上被释放出来。
营销渠道调整的方法
现有的渠道结构不可能总是在既定的成本下带来高效的服务产出。在分析了调整营销渠道调整的必要性之后，必须根据理想的渠道结构对现有渠道结构进行调整。渠道调整的方法主要有以下几种：
增减个别渠道成员。在考虑渠道的调整与改进时，通常会涉及增减某些中间商的问题。企业在做出这项决策时要进行渠道改进分析，弄清增减某个中间商会给企业利润带来什么影响。如果增减的劣势大于优势，那么这种增减就没有必要了。
增减某些市场渠道。有些企业可以辞掉所有绩效低于既定标准的中间商，因为剔除这些营销渠道是必然的。但值得注意的是，企业要对由此产生的影响有一定的准备，这些影响包括：由于制造费用和管理费用被分摊在较少的产品上，单位产品的生产成本将会提高；原来占有的一些市场机会可能会转到竞争者手中，增加了竞争企业的经营实力；可能闲置部分设备，引起有限资源的人为浪费；会引起其他经销商的不安和不稳定感等。
微型案例：乐华彩电的新渠道随着市场经济改革的不断深入，家电业的竞争日益白热化，家电业逐渐进入微利时代。而此时，庞大的自建渠道逐渐成了企业的累赘，很显然，人海战术的营销模式是没有利润的。在改制之前，乐华也同样受渠道之累，渠道投入相应过大已使企业不堪重负。于是，乐华开始进行了分公司的瘦身运动。如果说利润小，渠道耗费过大是来自产业内的压力，那么，商业资本的崛起无疑给了乐华彩电改制渠道最大的外推力。2002年，新兴的专业家电流通企业通过对厂商实行“先付款后提货”、“区域买断经销”等风险运作，减少了流通成本，加快了资金回笼。这种适应产业分工细化需求的新型营销模式，受到了市场的追捧，而乐华的职业化代理制正好与之相吻合。与传统意义上的代理制相比，乐华的职业代理制的目的是变以往散的联盟为亲密的合作，最大程度地实现厂、商一体化经营。职业化代理制较好地解决了以往头痛的“库存”难题，实现基础库存，资金周转速度明显加快，在西安、重庆等地月资金周转达到两至三次。整个营销费用下降到8%，比原来减少了7个百分点，在彩电业微利的今天，这7个百分点无疑创造了一个较大的利润分配空间。乐华放弃了自建渠道，选择职业化代理是一种明智的做法。
改进整个营销渠道。企业经营的产品都要经历产品生命周期的四个阶段，即导入期、成长期、成熟期、衰退期。不同的阶段有着不同的特点，营销渠道应随产品生命周期阶段的变化而调整。早期消费者可能愿意通过增值高的渠道来购买，但后来者可能更愿意转向低成本渠道购买。
营销渠道的变革
传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。
在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”，正是这种“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突。由此可见，营销渠道的变革势在必行。
渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，这种体制具有强大的辐射能力，曾为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点，如厂家难以有效地控制销售渠道，多层结构有碍于效率的提高，臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，销售政策不能得到有效的执行落实，等等。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。例如，一些企业采用厂家——经销商——零售商模式供货，而一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商成了一家，这种一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。
渠道运作由以总经销商为中心变为以终端市场建设为中心。在资源经济时代，企业多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和状态时，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端就越来越明显了。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌；另一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，让消费者买得到。
总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。
案例分析：斯洛罗伯公司适时调整营销渠道
斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团之一，它的发展经历过几次渠道调整。斯洛罗伯是以邮购业务起家的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。尽管邮购需要付出一笔邮寄费，但那些没有过多空闲时间和重视效率的人是非常乐意的。斯洛罗伯公司的创始人查理·斯洛本是一个办理铁路货物运输的代理商，他认为邮购业务具有不可估量的发展前景。于是，他终止了货运代理的工作，自己投资开设了邮购商店。没多久，邮购开展得热火朝天。几年过去后，斯洛的邮购网遍布了美国各地。1900年至1910年的10年间，斯洛罗伯公司的营业额从110万美元扩大到6100万美元，增长了近60倍。1920年，斯洛罗伯公司的营业额达到254亿美元。一战后，许多美国人从乡村和偏远的地区流入大中城市，城市人口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势。不久又出现了经济危机，使斯洛罗伯公司的营业额降到了16亿美元。斯洛罗伯公司并没有被困难击败，而是因时制宜灵活调整经营决策，开始了从邮购销售到商店零售的经营战略转变。1952到1961的10年间，斯洛罗伯公司在美国各城市先后开设了近400个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系统。零售商店6年的营业额居然超过了邮购销售50年的营业额，这充分显示了因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定以后，面临新兴廉价商店和原有百货商店两个方面的竞争，于是，斯洛罗伯公司又开始制定新的对策，即制定实施“商店采购供应计划”，由公司决定采购商品的种类和商品最高限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售整个过程，全部纳入商品采购供应计划。这种“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格比廉价商店的价格还要低，但其利润却高于廉价商店。1964年，斯洛罗伯公司一跃成为美国第一大百货公司。但是，斯洛罗伯公司并没有停滞不前，而是又在经营范围上不断扩充新项目和新品种。斯洛罗伯公司因时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使公司在美国国内享有盛誉，也使斯洛罗伯成为世界百货大王。
（第五节）渠道的维护与创新的方向
本章开篇已经介绍过，渠道维护和创新在渠道管理中相当重要。渠道维护对稳定渠道、培养渠道的忠诚度、保证渠道内部合理的竞争具有重要作用，不适当的渠道政策很容易造成渠道流失。同时，随着信息时代的到来，技术和价格很容易被竞争对手模仿，于是，渠道创新又成了管理者必然的选择。
渠道维护的措施
既然渠道维护这么重要，那么，企业该如何进行渠道维护呢？企业进行渠道维护可以从奖励政策及执行、销售目标合理性、竞争秩序维护、供货能力等几个方面去执行。
奖励政策及执行。供应商的渠道奖励包括很多方面，如返点、市场支持、培训、认证支持等，渠道奖励的目的是提高对渠道商的吸引力，维护渠道的忠诚度，进而促进渠道提高销量。
销售目标合理性。渠道对压货普遍持有较大抵触情绪，压货虽然有一定正面促销作用，但并不能马上形成有效销售，反而会给渠道带来沉重的资金压力，有时甚至还会出现适得其反的效果。因此，供应商应该慎重对待压货，为渠道减压。
竞争秩序维护。有序的渠道竞争秩序能稳定渠道、扩大供应商的销售。当市场进入整合期后，渠道商破产、倒闭出局的现象日益加剧，恶性竞争激烈，因此，创造良好的渠道环境已成供应商的当务之急。
供货能力。供货组织是供应商物流行为的一部分。随着竞争的激烈，越来越多的供应商将物流提高到企业战略层面的高度，采用新的管理方式，或者使用第三方物流，这为渠道组织良好的销售流程提供了保障。
知识要点：渠道维护的根本任务在不损害厂商利益又能为消费者接受的原则下，尽量大的努力保障渠道利益。帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。协调厂商、经销商之间的关系，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到这种合作是有价值的。加强广告、促销支持，减少商品流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。加强沟通，以协作、协商为主，以理服人，及时帮助经销商消除疑虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方面转变。对经销商负责，在保证供应的同时，妥善处理好销售过程中出现的各种问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
渠道创新的基本方向
渠道创新是一个过程，它是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即以零售终端为服务核心。体现这个理念的是制造商与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持。渠道创新并不是无所顾及的，而是要有一个度，有一个原则性的方向。渠道创新的基本方向是什么呢？
顾客满意。渠道的创新要以顾客为中心，创新的目的就是适应顾客的需求新变化，创新的方向和效果也要满足顾客的新需求。当然，渠道创新也应该以降低直至消除顾客的不满情绪为目的，只有使顾客满意了，企业才能取得良好的业绩。
以良好的渠道关系为依托。搏得顾客的满意并不意味着放弃与分销商的良好关系。做出渠道创新的决策，应该以健全的渠道关系为起点。
以提升服务质量为重要的竞争手段。传统渠道一般以销售实物产品为主，随着消费者的成熟，许多消费者的期望产品已经变成了产品服务，这就要求分销商的服务随之升级，要求制造商对分销商进行多方面的业务培训和交流。这种创新虽会增加制造商的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，使产品在市场上更具竞争力的主要手段就是增加渠道的服务功能。
微型案例：LG公司的渠道创新LG手机自从2002年进入中国市场后，首先在CDMA市场实现了巨大突破，成为CDMA市场的主导者。2005年以来，发展基础日渐稳固的LG手机开始拓展潜力巨大的G网市场。这一年，G网市场已经日趋成熟，初入这一市场的LG稍有不慎便有可能被先行者踢出市场。所以，LG审时度势，制定了全新的营销思路，整合现有渠道资源，创新渠道策略，根据不同产品的渠道特性和细分市场，灵活选择与之相适应的渠道模式和代理商，提高了总体的服务质量，这一年LG销售总量比2004年提升了300%。在推广英语学习概念手机G282时，LG首次选择全国代理商渠道形式，与国内最早的代理商之一——桑达汇通合作，桑达汇通成为G282全国惟一总代理。在强强联手之下，G282刚一上市在全国销售专柜的上柜率就超过90%。到2005年底，LGG282省级经销商达30余家，地级经销商698家，零售终端达5000家。
LG正是迎合了市场，审时度势，对现有渠道进行创新，才有了销售量的大增。
渠道创新的趋势
这一部分所介绍的渠道创新的趋势也可以被看做是渠道创新的形式，但这种趋势却不同于渠道创新的方向。渠道创新的形式多种多样，概括起来可以分以下几种：
渠道扁平化。渠道结构的扁平化将成为渠道营销的最终趋势。尤其是戴尔公司直销模式取得辉煌成就之后，新的营销模式对传统渠道构成了严峻的挑战，渠道扁平化受到越来越多企业的瞩目。企业要采取扁平化的渠道策略，可以从产品的多样化、与客户需求满足之间的差异、产品微利和企业回报的降低几个方面考虑。营销渠道扁平化的优势在于它剔除了瓜分利润的中间层，以具有诱惑力的价格拉动消费群体，并可让利于经销商，减少销售成本。这些我们在前面的章节也略有提到。
